INNOVASJON I NORSK HELSEINDUSTRI

INNOVASJON I NORSK HELSEINDUSTRI En evaluering av Nasjonalt senter for innovasjonsbistand og næringsutvikling i helsesektoren - InnoMed Roald Sand Torstein Nesheim NORD-TRØNDELAGSFORSKNING STEINKJER 2001

Tittel Forfattere NTF-rapport : 2001:7 : INNOVASJON I NORSK HELSEINDUSTRI. En evaluering av Nasjonalt senter for innovasjonsbistand og næringsutvikling i helsesektoren InnoMed : Roald Sand og Torstein Nesheim ISBN : 82 7732 120 1 ISSN : 0802 9393 Prosjektnummer : 1442 Prosjektnavn Oppdragsgiver Prosjektleder Prosjektrådgiver Medarbeidere Layout/redigering Referat Sammendrag Emneord : Evaluering av InnoMed : Sosial- og helsedepartementet og Nærings- og handelsdepartementet : Roald Sand : Per Morten Schiefloe : Torstein Nesheim, Marianne Hedlund, Roald Lysø, Olav Kvitastein Solrun F. Spjøtvold : Rapporten omhandler bakgrunn, metode og resultater fra en evaluering av Nasjonalt senter for innovasjonsbistand og næringsutvikling i helsesektoren InnoMed etter knapt fire års av senteret. : Norsk Dato : November 2001 Antall sider : 203 Pris : 200, Utgiver : evaluering, innovasjon, helsesektor : Nord-Trøndelagsforskning Serviceboks 2533, 7729 STEINKJER telefon 74 13 46 60 telefaks 74 13 46 61

i FORORD SINTEF Unimed har i snart fire år hatt gjennomføringsansvar for "Nasjonalt senter for innovasjonsbistand og næringsutvikling i helsesektoren", heretter forkortet som InnoMed. Det skal nå vurderes om InnoMed skal videreføres/ forbedres, og oppdragsgiver for InnoMed, Sosial- og helsedepartementet (SHD) og Nærings- og Handelsdepartementet (NHD), besluttet å gjennomføre en evaluering for å få et bedre grunnlag for å vurdere effekter og arbeidsprosesser ved InnoMed. Våren 2001 fikk Nord-Trøndelagsforskning (NTF) og Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning (SNF) i oppdrag å evaluere InnoMed, og denne rapporten er resultatet av denne evalueringen. Evalueringen er gjennomført i perioden 15. juni til 31. november 2001. Ved gjennomføringen har vi fått bistand fra InnoMed-medarbeiderne som under ledelse av Merete Rørvik, har stilt opp på intervju og utarbeidet prosjektoversikter etc. Vi har fått betydelige bidrag fra oppdragsgivers referansegruppe hvor Jan Erik Furunes, direktør ved Rana sykehus, Morten Staude, forsker i STEP-gruppen, Petter Planke, adm.dir. i Nordisk terapi AS, Jon Nisja, adm.dir. i Møller Vital AS og Tor Mühlbradt, avd.dir. i SND, har vært medlemmer. Kontaktpersonene hos oppdragsgiver, Thomas Neby Baardseng, rådgiver i SHD og Sigrid Helland, rådgiver i NHD, har deltatt som observatører i referansegruppen. Vi har hatt to møter med referansegruppen i løpet av evalueringsperioden i tillegg til et oppstartmøte med oppdragsgiver. Vi vil takke alle disse for en konstruktiv dialog underveis i evalueringen. Evalueringsteamet har bestått av Torstein Nesheim og Olav Kvitastein fra SNF, Marianne Hedlund, Roald Lysø, Per Morten Schiefloe (prosjektrådgiver) og Roald Sand fra NTF. Solrun F. Spjøtvold, Gunnar Nossum, Åse Sandberg og Frank Christiansen, alle fra NTF, har bidratt med ulike former for bistand knyttet til datainnsamling og/eller redigering av rapporten. Vi takker alle for innspill og verdifull bistand. De mangler/feil rapporten har til tross for de ovennevnte bidrag, står for forfatternes regning. Dette gjelder spesielt prosjektleder som har hatt hovedansvar for utforming av rapporten. Steinkjer, november 2001 Roald Sand (prosjektleder)

iii INNHOLD side FORORD INNHOLD FIGURLISTE TABELLER SAMMENDRAG i iii vii viii ix 1. INNLEDNING 1 1.1 Bakgrunn 1 1.2 Kort beskrivelse av InnoMed 2 1.3 Mål og problemstillinger for evalueringen 4 1.4 Rapportens oppbygging 6 2. EVALUERINGSMETODE OG GJENNOMFØRING 7 2.1 Ulike typer evaluering 7 2.2 Valg av evalueringsdesign 7 2.3 Gjennomføring av undersøkelsen 8 3. DATAINNSAMLING OG ANALYSE 11 3.1 Dokumentanalyse 11 3.2 Datainnsamling med spørreskjema/intervju og analyse 12 3.3 Intervjuer av InnoMed-medarbeidere 14 3.4 Spørreskjema og supplerende telefonintervju overfor bedrifter 15 3.5 Telefonintervju overfor helsesektor 15 3.6 Telefonintervju overfor andre aktører 16 3.7 Case-studier 16 3.8 Relasjonsanalyse 17 3.9 Datakvalitet styrke og svakheter 18 3.10 Samlet vurdering 19 4. BAKGRUNN FOR OG UTVIKLING AV INNOMED 21 4.1 Forhistorien til InnoMed 21 4.2 Utviklingen av InnoMed 23 4.3 Oppsummering 28

iv 5. ARBEIDSOPPGAVER OG AKTIVITETER 29 5.1 Arbeidsoppgaver 29 5.2 Aktiviteter: Prioritering fra InnoMeds side 30 5.2 Helseregion Nord 31 5.3 Helseregion Midt-Norge 32 5.4 Helseregion Vest 33 5.5 Helseregion Sør og Øst 34 5.6 Oversikt over prosjekter 36 5.7 Oppsummering 41 6. ORGANISASJONSSTRUKTUR OG STYRING 43 6.1 Arenaer og roller i InnoMed 43 6.1.1 Programrådet 43 6.1.2 Programsjef, sekretariat og prosjektmedarbeidere i SINTEF Unimed 45 6.1.3 Regionale koordinatorer 45 6.1.4 Koordinatorforum 46 6.2 Programrådets rolle og funksjon 46 6.3 Formalisering, rutiner og prosedyrer 47 6.4 Behandling av henvendelser og prosjekter 50 6.5 Fokus i utviklingsprosjektene 52 6.6 Kompetanse og kompetanseoverføring 56 6.7 Dobbeltroller og habilitet i InnoMed 58 6.8 Oppsummering 60 7. SAMARBEID MED ANDRE AKTØRER 61 7.1 SND 61 7.2 Norges forskningsråd 63 7.3 Norges Eksportråd 63 7.4 Samarbeid med "Næringsutvikling i sykehussektoren" (NÆRUS) 63 7.5 Samarbeid med NFHK (Norsk forum for helseteknologi) 65 7.6 Samarbeid med næringsliv og helsesektor 65 7.7 Samarbeid med fylkeskommuner 65 7.8 Samarbeid med forskningsmiljø 67 7.9 Samarbeid med internasjonale miljø 68 7.10 Samarbeid med andre miljø 68

v 7.11 Oppsummering av samarbeidsrelasjoner 70 8. RESULTATER I UTVIKLINGSPROSJEKTER 71 8.1 Innledning 71 8.2 Bedrifter 73 8.2.1 Trekk ved deltakerbedriftene 73 8.2.2 Trekk ved prosjektene 77 8.2.3 Bedriftenes vurdering av prosjektbistand/-rådgiving fra InnoMed 83 8.3 Bedriftenes vurdering av suksessfaktorer i utviklingsprosjektene 87 8.4 Intervju av bedriftsrepresentanter for utviklingsprosjekter som ikke støttes av InnoMed 90 8.5 Intervju av kontaktpersoner eller kunder i helsesektoren 91 8.5.1 Utvalg og respons 91 8.5.2 Kjennskap til InnoMed og ide til prosjektet 92 8.5.3 Status i prosjektene 92 8.5.4 Hemmende eller fremmende faktorer for utviklingen i prosjektet 93 8.5.5 Bistand fra InnoMed 94 8.6 Utviklingsprosjekter fra både bedrifts- og helsesiden. 95 8.7 Deltakere i utviklingsprosjekter sitt syn på behovet for InnoMed 95 8.8 Hva har InnoMed utløst? 98 8.9 Oppsummering 102 9. INNOMED I ET INNOVASJONSPERSPEKTIV 105 9.1 Innovasjonsprosessen 105 9.2 InnoMeds forankring i nyere innovasjonsteori 109 9.3 Oppsummering 115 10. DRØFTING OG KONKLUSJON 117 10.1 Innledning 117 10.2 Effekter i helsemarkedet og måloppnåelse 118 10.3 Arbeidsprosesser og organisering 119 10.4 Forbedringspotensiale for InnoMed 122 10.5 Forslag til oppfølging for SHD/NHD 125

vi 10.6 Forslag til oppfølging til FoU-miljø 128 LITTERATURLISTE 131

vii FIGURLISTE Figur side 1.1: Geografisk plassering av forskningsstiftelsene i InnoMed 3 2.1: Tradisjonelt evalueringsdesign (Sandvin 1996) 9 3.2: Relasjoner i InnoMed 17 6.1: Kvalitetssikringsprosess- arbeidsmåte i InnoMed 52 7.1: Relasjoner i InnoMed 70 8.1: Eksterne virkninger og addisjonalitet 99

viii TABELLER Tabell side 1.1: InnoMeds langtidsbudsjett fra 1998, faktiske bevilgninger og årlige regnskap(mill. NOK) 3 3.1: Oversikt over antall i utvalg og svarprosent for informantutvalgene 13 4.1: Budsjett og regnskap i år 2000 25 4.2: Plan for 2000-budsjett fra opptrappingsplan fra 1998, løpende budsjett og regnskap i år 2000 ( i hele tusen NOK). 26 5.1: SND prosjekter gjennom InnoMed i perioden 1999-2001 (1.august 2001) 38 5.2: Aktivitetsoversikt 1998-2000 (kilde: InnoMeds årsrapporter). 40 8.1: Svarbedriftenes geografiske lokalisering 73 8.2: Etableringsår 74 8.3: Svarbedriftenes forventede omsetning i 2001 74 8.4: Etableringsår, omsetning, overskudd og antall ansatte 1 75 8.5: Idéinnehaver til prosjektene 77 8.6: Status for prosjektene 77 8.7: Grad av kontakt og samarbeid i prosjektene ( N = 32) 78 8.8: Viktigheten av kontakt/samarbeid i prosjektene (N = 32) 79 8.9: Betydningen av ulike eksterne miljø i prosjektene 80 8.10: Vurderinger av suksess i utviklingsprosjektene ( N = 32) 81 8.11: Vurdering av bistand og resultat av denne (N = 32) 83 8.12: Vurdering av ulike typer bistand fra InnoMed (N = 32) 85 8.13: Utvalg og antall intervju fordelt på region 91 8.14: Vurdering av bistand og resultat av denne (N = 13) 94 8.15: Hvor viktig er InnoMed? 95 8.16: Grad av utløsende effekt og suksess i prosjektene ( N = 37) 101

ix SAMMENDRAG Rapporten inneholder resultater fra en evaluering av InnoMed (Nasjonalt senter for innovasjonsbistand og næringsutvikling i helsesektoren). Rapporten viser at InnoMed har en viktig rolle for innovasjon og næringsutvikling i det norske helsemarkedet, spesielt i forhold til å bygge tillitsfulle relasjoner mellom norsk helseindustri og helseinstitusjoner og å bidra til å kvalitetssikre prosjekter som det søkes om finansiering til i SND. Rapporten viser også at arbeidsprosesser og organisering bør forbedres på flere områder, men at InnoMed har vist evne til å forbedre seg over tid. På dette grunnlaget konkluderes det med at InnoMed bør videreføres og forbedres i tråd med de foreslåtte forbedringstiltak. Innledning SINTEF Unimed fikk i 1998 i oppdrag fra Sosial- og helsedepartementet (SHD) og Nærings- og Handelsdepartementet (NHD) å etablere, drive og lede InnoMed med en intensjon om å styrke verdiskaping og konkurransekraft i norsk helseindustri samt forbedre helsevesenet ved å bidra til at det produseres flere, bedre og billigere produkter og tjenester for helsesektoren. For å realisere disse målene skulle InnoMed skape prosesser og arenaer for innovasjon, være kontaktformidler mellom oppfinnere/idehavere, næringsliv, helsesektor, FoU-miljø, virkemiddelapparat, etc. og drive med innovasjonsbistand overfor utviklingsprosjekter hvor disse partene kunne delta. Alle helseregionene er med i utviklingsarbeidet ved at InnoMed er organisert som et nettverkssamarbeid mellom Medinnova SF ved Rikshospitalet, Innovest ved Haukeland sykehus, NORUT Medisin og Helse AS ved Regionsykehuset i Tromsø og SINTEF Unimed. Våren 2001 fikk Nord-Trøndelagsforskning og Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning i oppdrag å evaluere InnoMed fra SHD og NHD. Denne rapporten er resultatet av denne evalueringen. Nedenfor går vi kort gjennom mål, problemstillinger, metode og resultater i evalueringen.

x Mål og problemstillinger i evalueringen Hovedmålet med evalueringen har vært å utvikle kunnskap som kan brukes som grunnlag for en beslutning om videreføring av InnoMed etter fire års drift. Siden fire års drift er kort tid i forhold til det langsiktige arbeid det er å arbeide med kommersielle utviklingsprosjekter i helsesektoren, er det fokusert på teoretisk forankring og forventede så vel som faktiske resultater. To overordnede problemstillinger med fokus på hhv. resultater og forbedringspotensiale, vært styrende for arbeidet: i hvilken grad har InnoMed medført eller forventes å medføre at det norske næringslivet utvikler konkurransedyktige produkter og tjenester overfor nasjonal og internasjonal helsesektor? bør arbeidsprosessen i InnoMed eventuelt endres for å nå de overordnede mål på en mer hensiktsmessig/effektiv måte? Datagrunnlag i evalueringen Det ble innhentet og analysert informasjon fra de mest sentrale aktørene som InnoMed samarbeider med. Informasjonen ble innhentet ved: innsamling av sentrale dokumenter og møtereferat ved InnoMed intervju med dagens 9 InnoMed-medarbeidere spørreskjema med svar fra 32 bedriftsrepresentanter telefonintervju med 13 bedriftsrepresentanter telefonintervju med 13 representanter for helsesektoren telefonintervju med 11 representanter for samarbeidsorganisasjoner. Utvalget av prosjekter og bedrifter som fikk spørreskjema var ikke tilfeldig, men ble trukket fra en gruppe av prosjekter som skulle ha kommet godt i gang og som InnoMed rapporterer å ha gitt betydningsfull bistand/rådgiving. Utvalg for telefonintervju ble bestemt ut fra kjennskap til aktører som kunne ha god kunnskap om InnoMed og de prosjekter som bedrifter fikk tilsendt spørreskjema for. Svarprosenten i utvalgene var over 75 %. Sammen med bruk av ulike metoder (dokumentanalyse, kvalitative og kvantitative metoder, case-studier, etc.), kan dette begrunne at datagrunnlaget er godt nok til å trekke slutninger om InnoMed etter knapt fire års drift.

xi Bakgrunn, arbeidsoppgaver og aktiviteter i InnoMed Med bakgrunn i bl.a. en offentlig satsing på å få norske bedrifter til å bli interessert i å satse på helsesektoren, SINTEF Unimeds kompetanse og nettverk innen helsemarkedet og et prøveprogram for næringsutvikling i helsesektoren fra 1993-1997, ble InnoMed etablert i 1998. InnoMeds arbeidsoppgaver ble formulert i avtalen med SHD fra 1998, og det ble bestemt at SHD og NHD (SND fra 1999) skulle finansiere aktiviteten. InnoMed skulle bl.a. bygge opp regionale nettverk og kompetanse i helseregionene, etablere møteplasser og arenaer, identifisere utviklingsbehov i helsesektoren og yte faglig råd og veiledning i alle faser av innovasjonsprosessen. Tiltakets formål er dermed i stor grad knyttet til å stimulere og utvikle nettverk mellom virkemiddelapparat, leverandører og kunder i helsesektoren. De årlige offentlige bevilgninger til InnoMed ligger mellom 7 og 11,3 mill. i perioden 1998-2001. Omlag 47 % av de bevilgede midler er brukt til innovasjonsbistand med vekt på vurdering av prosjektideer, kontaktformidling mellom bedrifter og helsesektor, samt øvrige bidrag til å planlegge utviklingsprosjekter og søke SND om finansiering. Omlag 19 % av midlene er brukt til generelle innovasjonsfremmende tiltak (bistand til regionalt tilpassede prosjekt, arrangement av møteplasser/konferanser, håndtering av mindre henvendelser, større kartlegginger av behov, aktuelle bedrifter, etc.), mens resten av midlene er brukt på sentral og regional administrasjon, ledelse og markedsføring (omlag 30 %) og kompetanseoppbygging (3 %). InnoMed har samlet sett i perioden 1998-2001, fått bevilget ca 59 % av beløpet som lå til grunn i SINTEF Unimeds tilbud fra 1998. Denne endringen i rammebetingelsene medførte at bl.a. profilering og markedsføring av InnoMed, frikjøp av helsepersonell, jobbing direkte for bedrifter og oppfølging av prosjekter i alle faser av innovasjonsprosessen, ble nedprioritert i 1999-2000, mens InnoMed i stor grad valgte å bygge opp organisasjonen som planlagt. Dette er noe av bakgrunnen for at andelen av ressursene som har gått til administrasjon av InnoMed har vært relativt høy. InnoMed har hatt lite rapportering fra vurdering av prosjektideer og ikke utviklet systematisk oversikter over enkeltprosjekter. Den informasjon vi har hatt tilgang til, tyder på at prosjektaktiviteten i InnoMed er relativt høy totalt sett, mens det er noe variasjon i aktivitet mellom regionene. Aktivitetene i de

xii ulike regionene synes å avspeile både koordinatorens kompetanse og tilgangen på relevante ressurser i området. I Nord har man vektlagt telemedisin og IT med en god del bidrag utover egen region, mens det i Vest er fokusert på kommersialisering av medisinsk forskning. I Sør/Øst har man arbeidet bredt i forhold til bedrifter, helsesektor og fylkeskommuner og utløst mange prosjekt der en rekke ulike eksterne miljø bidrar. I Midt-Norge er aktiviteten preget av videreføring av prosjekter fra prøveperioden, bidrag til en rekke relativt små regionale prosjekt og SINTEF Unimeds ansvar for fler-regionale og/eller nasjonale prosjekt med noe høyere verdiskapingspotensiale og risiko enn mange av de regionale prosjektene. InnoMeds organisering og styring Som organisasjon kan InnoMed betraktes som et prosjektbasert nettverk. Prosjektet er forankret hos SINTEF Unimed, programsjef og sekretariat er ansatte i SINTEF Unimed, og de aktuelle personene er fysisk lokalisert her. I tillegg til disse lederfunksjonene har InnoMed fem regionale koordinatorer. Disse er også ansatt i moderbedriftene, men er avgitt til å jobbe for InnoMed. Koordinatorene ble i stor rekruttert på basis av faglig komplementær kompetanse. Det er opprettet et Programråd for virksomheten. Hovedfunnene når det gjelder organisering er: Programrådet har fungert som et rådgivende organ, og har hatt en relativt passiv rolle i virksomheten. Styringen fra oppdragsgiverne (NHD og SHD) er preget av å være tillitsfull med liten vekt på målstyring, kontroll og oppfølging av virksomheten. Det er satset på en fleksibel, flat og lite byråkratisk organisering av virksomheten i InnoMed. Koordinatorforum er det sentrale samordnings- og kompetanseoverførende organet i InnoMed. Dette organet synes generelt å fungere godt, men har kun delvis lykkes med å ta i bruk enkeltmedarbeidernes kompetanse utover egen region. Spørsmålet om habilitet og dobbeltroller har vært mye diskutert i driftsperioden. Disse utfordringene ligger i stor grad innebygd i måten man har valgt å organisere tiltaket.

xiii Samarbeidsrelasjoner og teoretisk forankring Ved siden av næringslivet/helseindustrien, framstår SND som InnoMeds viktigste samarbeidspartner, bl.a. gjennom koblingen til OFU-ordningen. Samarbeidet med helseinstitusjoner synes å være svært varierende, ofte med liten grad av kontakt mellom brukermiljø og InnoMed. Samarbeidet med fylkeskommuner på mer overordnet nivå, er også variabelt og er blitt mindre prioritert over tid. Samarbeidet med NÆRUS, forskningsparker, inkubatorer, og andre mer regionalt tilpassede overgripende prosjekt har samlet sett fått økt betydning over tid. Samarbeidet med private investorer har hittil vært begrenset i InnoMed. Samarbeidet med FoU-miljø (Norges forskningsråd, og eksterne forskningsmiljø) er også blant de relasjoner som det er mangler ved eller som hittil ikke har hatt stor betydning i de fasene av innovasjonsprosessen som InnoMed har gitt bistand til. Nyere teori om innovasjon og innovasjonssystemer tar på alvor at relasjonsbygging, kunnskapsoverføring og -utvikling har stor betydning for innovasjons- og konkurranseevnen. Her går vi gjennom viktige funn i forhold til om InnoMed har etablert et innovasjonssystem i det norske helsemarkedet: InnoMed synes å ha god samlet kompetanse og nettverk, inkl. internasjonale relasjoner, og har forsøkt å bli en sentral node i et innovasjonssystem i det norske helsemarkedet InnoMed har greid å få til interesse for innovasjon i helsesektoren gjennom satsing på innovasjonsstimulering, støtte til regionalt forankrede større prosjekt og direkte innovasjonsbistand i konkrete utviklingsprosjekt i ulike regioner av Norge InnoMed har spesielt bidratt til å skape tillitsfylte relasjoner mellom næringsliv og hhv. helsesektor og SND InnoMed synes å ha mangler i forhold til oppfølging i dynamiske og usikre innovasjonsprosesser. Det kan ha sammenheng med at oppfølging er hittil lite vektlag, og at det gjennomgående er liten innovasjonsgrad og teknologisk/økonomisk risiko i prosjektene InnoMed og innovasjonssystemet synes å ha mangler i relasjonene til (enkelte deler av) helsesektoren, investormiljø og FoU-miljø.

xiv Effekter i helsemarkedet og kundetilfredshet I evalueringen har vi konsentrert oss om å analysere informasjon fra utviklingsprosjekter InnoMed har gitt betydelig bistand til og vi har gjennomført en god del intervju med sentrale samarbeidspartnere for InnoMed. Av områder hvor InnoMed synes å lykkes, kan nevnes: i InnoMed jobbes det i samsvar med nyere innovasjonsteori, spesielt det å stimulere og utvikle nettverk mellom SND, helseindustri og kunder i helsesektoren InnoMed har bidratt til å få norsk næringsliv og en del aktører i helsevesenet og andre organisasjoner til å bli interessert i innovasjon og næringsutvikling i helsesektoren InnoMed har i stor grad bidratt til at mange bedrifter har etablert relasjoner og nettverk av betydning for deres konkurranseevne InnoMed har bidratt til å utløse, kvalitetssikre og/eller forbedre en rekke utviklingsprosjekter som forventes å oppfylle behov og krav fra helsevesenet og lønnsomhetskrav for norsk helseindustri. Dette inkluderer også eksportrettede prosjekter aktører som har fått bistand i utviklingsprosjekter og som har deltatt aktivt i disse prosjektene, er gjennomgående fornøyd med InnoMed og mener de har hatt god nytte av den bistand InnoMed har gitt de mer overordnede samarbeidspartene til InnoMed er i stor grad fornøyd med måten InnoMed arbeider på som et komplement til øvrige virkemidler og tiltak for næringsutvikling i helsesektoren InnoMed har vist evne til å lære over tid. I de siste par årene er det iverksatt eller planlagt iverksatt flere tiltak som synes å øke programmets forankring i forhold til å være en sentral node i et innovasjonssystem for det norske helsemarkedet. Forbedringspotensiale Av områder hvor vi har avdekket mangler og det er behov for interne forbedringstiltak, finner vi at bør InnoMed vurdere å utarbeide et kostnadseffektivt opplegg som bedrer oversikten over egne aktiviteter både fortløpende og gjennom mer periodevis gjennomgang/evaluering. En bedre oversikt vil

xv gjøre det lettere å utnytte de interne ressursene i InnoMed, bl.a. i forhold til følgende sentrale forbedringstiltak: økt profilering og stimulering for å øke tilfanget av gode ideer økt vekt på informasjon og forankring i forhold til helsesektoren prioritere bistand til prosjekter med høy innovasjonsgrad, høyt verdiskapingspotensiale og høy potensiell nytte for helsevesenet siden en slik prioritering kan øke den teknologiske/økonomiske risikoen i prosjektene, vil det bli svært viktig at InnoMed i større grad enn før følger opp prosjektene og tilfører kompetanse i alle fasene av usikre og dynamiske innovasjonsprosesser utnytte egen kompetanse på en bedre måte koble på aktuelle eksterne miljø (investorer, FoU-miljø og andre med komplementær kompetanse) i prosjektene for å lettere å koble ulike miljø på de aktuelle prosjektene, bør InnoMed styrke overordnet relasjonsbygging i forhold til de miljø som er mest relevante for aktuelle utviklingsprosjekter. Konklusjon og anbefaling Alt i alt kan vi konkludere med at InnoMed arbeider i tråd med sine intensjoner ved å styrke verdiskaping og konkurransekraft i norsk helseindustri på ulike felt, samt at prosjektene er rettet inn mot å forbedre helsevesenet. Samtidig avslører antallet forbedringstiltak at InnoMed ikke har lykkes godt nok på alle områder. I så måte blir InnoMeds evne til læring over tid avgjørende for evnen til å realisere intensjonene. Samlet sett anbefaler vi at InnoMed videreføres og forbedres i tråd med våre forslag til forbedringstiltak. Ved en videreføring, anbefaler vi at den løse, fleksible nettverksorganisasjon InnoMed har, suppleres med et styrelignende organ som kan ivareta hensyn til en klar, krevende og forpliktende overordnet styring.

1 1. INNLEDNING Nasjonalt senter for innovasjonsbistand og næringsutvikling i helsesektoren - InnoMed - ble etablert i 1998 og får årlige bevilgninger fra Sosial- og helsedepartementet (SHD), Nærings- og Handelsdepartementet (NHD)/ Statens Nærings- og Distriktsutviklingsfond (SND). Denne rapporten er resultatet av en evaluering av InnoMed. Hovedmålet med evalueringen har vært å utvikle kunnskap som kan brukes som grunnlag for en beslutning om videreføring av InnoMed etter fire års drift. I dette kapitlet gir vi en innledende beskrivelse av bakgrunn for og trekk ved InnoMed, samt mål og problemstillinger for evalueringen og en oversikt over rapportens oppbygning. 1.1 Bakgrunn Helse-Norge kjøper årlig inn varer og tjenester for opp mot 20 milliarder kroner, men bare en liten del av det som kjøpes inn er utviklet og produsert i Norge. På slutten av 80-tallet begynte norske myndigheter å se på helsesektoren som et aktuelt marked for norsk næringsliv. På 90-tallet ble det satt i gang flere tiltak som hadde som målsetting å øke de nasjonale leveransene til helsesektoren og å gi denne sektoren bedre og billigere produkter, tjenester og løsninger. Med bakgrunn i sin kompetanse i helsemarkedet, hadde SINTEF Unimed ansvar for: "Program for innovasjon i helsesektoren" i Helseregion Midt- Norge i perioden 1993 1997. 1 Før dette som ofte kalles prøveprogrammet til InnoMed ble avsluttet, ble det i slutten av 1996 satset på prosjektet: "Næringsutvikling i Sykehussektoren" (NÆRUS) som utbyggingsorganisasjonen RIT 2000 fikk gjennomføringsansvar for. 2 Samtidig jobbet SINTEF Unimed med å utforme et større nasjonalt program for næringsutvikling i helsesektoren. I 1998 vedtok Sosial- og helsedepartementet og Nærings- og 1 2 Programmet ble finansiert av fylkeskommunene i Midt-Norge, SND og SHD. SND og Sør-Trøndelag fylkeskommune finansierer NÆRUS.

2 handelsdepartementet en slik satsing gjennom støtten til Nasjonalt senter for innovasjonsbistand og næringsutvikling i helsesektoren InnoMed. 1.2 Kort beskrivelse av InnoMed SINTEF Unimed fikk i oppdrag å etablere, drive og lede InnoMed med en intensjon om å styrke verdiskaping og konkurransekraft i norsk helseindustri, samt forbedre helsevesenet ved å bidra til at det produseres flere og bedre samt evt. billigere produkter og tjenester for helsesektoren. InnoMed skulle innrettes til å bli et komplementært tiltak i forhold til eksisterende tiltak og virkemidler. InnoMed skulle ikke gi direkte økonomisk bistand til bedrifter og idéinnehavere, men bidra til finansiering gjennom sitt samarbeid med finansieringskilder som 'Statens nærings- og distriktsutviklingsfond', 'Norsk Eksportråd', ' Norges forskningsråd' og 'Statens veiledningskontor for oppfinnere', samt private investorer. For å realisere de ovennevnte intensjonene skulle InnoMed skape prosesser og arenaer for innovasjon, være kontaktformidler mellom næringslivet, brukerne i helsesektoren, virkemiddelapparatet og regionale innovasjonsmiljøer og drive med generell innovasjonsbistand/rådgiving overfor bedrifter og helseinstitusjoner i alle faser av utviklingsprosjektene. InnoMed skulle sikre bruk og videreutvikling av eksisterende nettverk og kompetanse for å bidra til stimulering, vurdering og utvikling av ideer og konkrete prosjekter, inkludert utprøving av ideene/prosjektene i aktuelle brukermiljø. Dette medførte også mer spesifikt at InnoMed må ha et omfattende nettverk innen helseinstitusjoner, norsk helseindustri, kompetansemiljøer, virkemiddelapparat og andre aktuelle organisasjoner. Siden InnoMed skulle bygge et nasjonalt innovasjonssystem i helsemarkedet, ble det viktig å trekke med alle helseregionene i arbeidet. Ut fra kjennskap til kompetanse og nettverk med relevans for innovasjon i helsemarkedet, ble InnoMed organisert som et nettverkssamarbeid mellom Medinnova SF, Innovest, NORUT Medisin og Helse AS og SINTEF Unimed, jf figur 1.1.

3 Figur 1.1: Geografisk plassering av forskningsstiftelsene i InnoMed Tabellen nedenfor beskriver InnoMeds opprinnelige opptrappingsplan/-budsjett fra 1998 og faktisk ressursbruk i mill. kr i perioden 1998-2001. Tabell 1.1: InnoMeds langtidsbudsjett fra 1998, faktiske bevilgninger og årlige regnskap(mill. NOK) Opptrappingsplan fra 1998 Faktiske statlige bevilgninger 1 Regnskap totalt NHD SHD totalt NHD/SND SHD totalt 1998 7,0 2,3 4,7 7,0 2,3 4,7 9,5 1999 16,5 9,1 7,4 9,0 2,0 7,0 8,0 2000 19,4 11,4 8,0 10,3 2,0 8,3 9,5 2001 21,0 12,4 8,2 11,3 3,0 8,3 ----- 1) Budsjettall bygger på faktisk bevilgede statlige midler for de ulike årene. En rekke av utviklingsprosjektene i InnoMed har fått offentlig støtte fra SND, fylkeskommuner eller NFR. I tillegg har fylkeskommuner stilt personell til disposisjon for arbeid med InnoMed. Timekostnadene til disse perso-

4 nene skulle ideelt sett vært med i oversikten, disse beløpene er imidlertid relativt små. SINTEF Unimed planla å bygge opp InnoMed gradvis over tid slik at programmet ble i full drift fra og med 2001. Midlene fra NHD (SND) er først og fremst benyttet som timebetaling for innovasjonsfremmende bistand til bedrifter i forbindelse med akkvisisjonsarbeid for SND, mens midlene fra SHD først og fremst er benyttet til infrastruktur, dvs. etablering og drift av InnoMed og regionale koordinatorer, generell innovasjonsstimulerende aktivitet, samt noe arbeid med ulike typer henvendelser om utviklingsprosjekt. Samlet sett ser vi at fordelingen mellom midler til innovasjonsbistand og infrastruktur er blitt en annen enn det som lå til grunn for etableringen av InnoMed. De årlige regnskapene viser at InnoMed brukte ca 9,5 mill. i 1998, siden de dette året fikk en god del midler fra fylkeskommuner og private bedrifter. I 1999 og 2000 brukte InnoMed ikke opp hele bevilgningen fra statlig side. Dette gjaldt spesielt midler til bistand i utviklingsprosjekt. 1.3 Mål og problemstillinger for evalueringen Fra oppdragsgivers ståsted er det selvfølgelig et hovedmål med evalueringen å utvikle kunnskap som kan brukes som grunnlag for en beslutning om videreføring av InnoMed. Med bakgrunn i oppdragsgivers ønsker, overordnede mål for InnoMed og tidligere evalueringer formuleres her mål og problemstillinger for evalueringen. InnoMed skal først og fremst arbeide med å skape prosesser og arenaer for innovasjon i helsesektoren. Nyere forskning har langt på vei gått bort fra ideen om lineære, sekvensielle innovasjonsprosesser. Det er heller slik at innovasjon er resultat av læring som følge av kompleks og interaktiv samhandling mellom aktører som er bærere av ulik, men utfyllende kompetanse. Dette perspektivet har viktige implikasjoner for offentlig næringspolitikk, og peker bl.a. på kunnskapsspredning, utvikling av nettverk og møteplasser for idéutveksling som viktige virkemidler. En slik tilnærming finner vi også i intensjonene og arbeidsoppgavene for InnoMed i forhold til kontaktformidling mot næringsliv og helsesektor, rådgivning til bedrifter og helseinstitusjoner og bygge opp nettverk og kompetanse. I evalueringen vil det

5 være viktig å belyse nærmere denne teoretiske forankringen til programmet så vel som de virkninger tiltaket faktisk har hatt for innovasjon i helsemarkedet. Et viktig mål med evalueringen er dermed å undersøke om intensjonene knyttet til InnoMed faktisk er blitt realisert. I oppdragsgivers beskrivelse i anbudsdokumentene for evalueringsoppdraget, pekes det på fire temaer for evalueringen: effekter av InnoMed og aktivitetsmåling organisering av InnoMed og kundetilfredshet. Disse temaene er dels er knyttet til måloppnåelse, dels til organisering og arbeidsprosesser ved InnoMed. InnoMed har i perioden 1998-2001 satt i verk en rekke aktiviteter og tiltak for å nå sine overordnede mål. Vi vil forvente at en del av disse tiltakene har hatt effekt og f.eks. gitt utslag i at bedrifter og evt. andre aktører har utviklet nye produkter som er forsøkt solgt til helsesektoren. Samtidig er det slik at InnoMed kun har vært i drift i 3,5 år. Dette betyr at de største effektene av tiltakene i InnoMed ligger noe fram i tid. Det betyr at en bør vurdere både faktiske og forventede resultater. På dette grunnlaget formuleres den første overordnede problemstillingen: i hvilken grad har InnoMed medført eller forventes å medføre at det norske næringslivet utvikler konkurransedyktige produkter og tjenester overfor nasjonal og internasjonal helsesektor? Dette betyr at det er viktig å belyse i hvilken grad InnoMed viser resultater i forhold til måloppnåelse, både ved at InnoMed bidrar til å utvikle norsk næringsliv og at InnoMed bidrar til å gi norsk helsesektor bedre/billigere produkter og tjenester. Det impliserer at det er viktig å belyse InnoMeds "addisjonalitet", dvs. om InnoMed har bidratt til innovativ aktivitet i helsemarkedet som ellers ikke ville skjedd i samme omfang eller tempo. Arbeidsprosessen i InnoMed, dvs valg av tiltak og måten disse tiltakene blir gjennomført på (organisering, relasjonsbygging, kunnskapsutvikling og andre arbeidsmetoder), vil påvirke hvilken effekt den samlede aktiviteten til InnoMed har. Ulike tiltak kan forventes å ha ulik effekt. Det er derfor viktig å vurdere om de tiltak InnoMed har satt i verk, synes hensiktsmessige i forhold til de overordnede mål for senteret. Ulike måter å gjennomføre tiltak på