"Med HR inn i fremtiden" Riktig kunnskap er en forutsetning! Læring gjennom erfaring gir kunnskap! Riktig kunnskapsbruk av alle aktører gir resultater Gode tillitsvalgte er viktigere enn det de fleste tror Men hvordan... til hva? «1 høne, flere høns. 1 hane, flere Hans.» Hans I. D ahl Unio NAV-konferanse 28.11.2014
HOVEDPUNKTER I DETTE INNLEGGET Våre hovedutfordringer HR-funksjonen som «hjertet» i organisasjonen Hvilke aktører må endre seg for at etaten skal endres? Endring krever læring Eksempel på tema for både handling og læring En avsluttende appell
Pass på de røde pilene! De må ha minst mulig gjennomstrømning, jfr. også IA og NAVreformens formål. Her avgjøres velferdsstatens fremtid! Tilvekst i de neste15 år Disponibel arbeidskraft Produktiv arbeidskraft Utvikle/vedlikeholde/beholde Avgang i samme tidsrom ARBEIDSKRAFTPOTENSIALET -Barn -Unge under utdanning -Uføre -Arb.- ledige Innvandrere rere Funksjonshemmede Forebygge/håndtere potensielt tap av arbeidskraft Tapt, ubenyttet eller passivisert arbeidskraft Økt bruk av eldre arbeidstakere Økt tilvekst av eldre som går ut av yrkeslivet Tilgjengelig kvalifisert arbeidskraft Tilgjengelig arbeidskraft i dag
E T A T M Å L Spør ikke hvem klokkene ringer for. De ringer for oss!
«Den blinde hører det seende ikke ser» + - TILSTAND TILSTAND mestrer kan vil leverer forbedrer m.v. - skjønner at noe er galt - skjønner at andre mener noe er galt -blir fortalt hva som er galt forstår ikke kan ikke vil ikke leverer ikke forbedrer ikke m.v. Observasjonsfasen Frustrasjonsfasen Disiplinærfasen Analysefasen Aggresjonsfasen Sluttfasen Resignasjonsfasen Utvikling Alt. løsning Rømmingsfasen Passivisering
OBSERVASJONSFASEN medarbeideren skjønner at noe ikke er som det bør være mht. egen jobbutøvelse annen medarbeider eller leder/andre ser at leveransene ikke er i samsvar med omgivelsenes forventninger medarbeideren opplever i økende grad at egen mestring ikke er til stede (manglende analyse) FRUSTRASJONSFASEN får tilbakemeldinger som ift. opplevd årsak oppleves som uriktige/urettferdige og/eller krenkende ( ingen forstår meg ) opplever urettferdig/uriktig tap av status og verdi som medarbeider tap av anerkjennelse ( min kompetanse er ikke verdt noe lenger ) tillegger andre motiver for deres oppførsel, som ikke er saklig begrunnet ( de andre vil stemple meg, og helst ha meg bort ) Følelsesbaserte reaksjoner. Mangel på evne til selverkjennelse, eller valgt virkelighetsflukt
( En god analyse er som latteren - den forlenger livet! ) ANALYSEFASEN hva nærmere konkret er det omgivelsene forventer? hvorfor gjør de dèt? hva kjennetegner min status/verdi som medarbeider? hvorfor er statusen viktig for meg, og har den alternative former som jeg kan oppnå? kan jeg på andre måter bli verdsatt som medarbeider? VIPPE-FASEN kan snakke med leder om dèt kan snakke med andre om dèt kan ikke snakke med leder eller andre om dèt Alt 1 Alt 2 TILTAK: avklare mulige misforståelser forstå hvorfor omgivelsenes krav er som de er tilpasse seg omgivelsens krav endre oppgaver, slik at disse passer bedre med egen mestring og interesser finne andre måter å utvikle jobb-status og verdi på gå over i annen stilling i - eller utenfor - etaten +++ ( og så kommer bratthenget ) RENT NEGATIVE FASER
HVA HAR VI som gjennomgående inntrykk fra seminarene? Kunnskap om forvaltningens verdier og rammeverk er for lite grunnfestet i etaten, men åpenbare konsekvenser for vår opptreden både som forvaltning og arbeidsgiver For liten individuell og faglig støtte til ansatte. særlig i forhold til mestringsproblemer. Dette virker bl.a. inn på punktene under Unødvendig og høyt konfliktnivå i etaten, med tilhørende betydelig «ressurstap» Ujevnt fungerende medarbeiderskap («alle for seg»), og for liten evne til regenerering av nøkkelkompetanse ved avgang/jobbskifte, sviktende arbeidsmiljø m.v. Manglende kollektiv kompetansebruk, noe som selvsagt forsterker punktene over Ujevn kvalitet på resultatkritisk kompetanse ved rekruttering inn i etaten, også på ledersiden. Ikke god nok praktisk og reell medbestemmelse mange steder i etaten. Mangelfull kommunikasjon om svakheter og forbedringsbehov i og mellom ansatte/ enheter/nivåer, herunder i forhold til punktene over (svak lærings- og åpenhetskultur)..8
BEKREFTENDE FUNN FRA QUEST-BACK ANGITT I HOVEDFORBEDRINGSOMRÅDER Det gjøres i ganske mange tilfeller ingen reelle behovsanalyser ved rekruttering Prøvetidsoppfølging foretas ikke på tilstrekkelig systematisk måte Et betydelig antall enheter har ikke god nok oversikt over kompetanse i egen enhet, - mangler system for bruk av individuelle kompetanseplaner og/eller har - en arbeidsorganisering som ikke har utgangspunkt i individuell kompetanse/- kapasitet. Etaten har et gjennomgående høyt konfliktnivå som medfører betydelig ressurstap Konflikter håndteres i tillegg lite godt, og kunne i stor grad vært forebygget. 9
Noen utfordringer Manglende effektoppnåelse for etaten Etatens egne resultatmål også under press Synlig manglende forvaltningsforståelse generelt i etaten Mange konflikter på arbeidsplassene med tilhørende ressurslekkasje for lavt fokus på medarbeiderutvikling/-ivaretakelse Kompetanseutvikling ikke satt nok i system på individnivå På HRområdet Linjens personalledelse er for utydelig/springende og mangler tilstrekkelig høy kompetanse HR-tiltak samsvarer ofte i for liten grad med reelt behov Aktørrollene er diffust forståtte, og ulikt praktisert Linjens støtteapparat og kunnskap trenger økt kompetanse/kapasitet Mulige tiltak Må alltid være rettet mot å fjerne problemårsaker Lokale lærings-/utprøvingsverksteder for gjennomføring og læring - av konkrete tiltak må etableres Det må i praksis trenes på utviklingstiltak - med tilknyttede aktørroller - inne på den enkelte arbeidsplass Det må skje en økt og målrettet kompetansebygging innenfor HR-støtteapparatet i linjen
Virkelig kunnskap er å kjenne grensen for sin uvitenhet. (Confucius) Rekruttering Medarbeiderutvikling og -oppfølging Kunnskapskjerne/"reisverk«Konfliktforebygging og -håndtering 11
Medarbeiderutvikling og oppfølging er et viktig grunnlag for at ansatte i etaten skal gjøre en god jobb Å gjøre en god jobb, forutsetter at man vet hvordan jobben skal gjøres, og at man evner å lære hvordan ting kan gjøres bedre Hvordan og hva man lære av det man gjør, avhenger selvsagt av hvilke oppgaver man skal utføre En mer planmessig oppgavefordeling på arbeidsplassene er dermed ett hovedelement i etatens forbedringsarbeid fremover
Vårt styrings- og rapporteringssystem er overbelastende («paraply»-effekten) Sentralt nivå Samfunnsbehov bruker «Paraplysyndromet» Metoder Retningslinjer Regionalt nivå...men vi gjør det likevel!... -noe virker bra -noe virker noe -vi vet ikke om noe virker -vi vet at noe i all fall ikke virker Lokalt nivå (MA)
HA 1? Hvilke aktører skal vekkes opp med hva til... og så, da?... nemlig!
Det er et akseptert faktum at de fleste endringer som etaten tar sikte på å kunne håndtere, ikke minst utfordrer den menneskelige ressurs i etaten Ved siden av rammebetingelser, utstyr og metoder snakker vi særlig om individuell og kollektiv kompetanseutvikling og -bruk, samhandling mellom aktørene på den enkelte arbeidsplass og behovet for å utvikle en læringsorientert etat, som er omforent med hensyn til mål og virkemiddelbruk Disse HR-områdene har i stor grad universelle mekanismer i seg, i den forstand at de kan beskrives et stykke på på vei uavhengig av de konkrete oppgaver og utfordringer som den enkelte arbeidsplass har å by på. Det er derfor både nødvendig og rasjonelt at etatens utviklings- og endringsarbeid kan/bør gå ovenfra og nedenfra i et parallelt tids- og avhengigshetsløp.
Det nytter ikke å lure seg unna - eller lure seg selv!
Jeg hører og jeg glemmer. Jeg ser og jeg husker. Jeg gjør og jeg forstår. (Confucius)
Skogen ville være uendelig stille... om det bare var de beste fuglene som sang 19
«Hvis alle var like, var ingen hverken god eller dårlig» Leveransekrav
«Her møter vi bøygen, som i Peer Gynt, og da må vi stille opp godt forsynt - med treffende svar og uhildet syn, og ikke som Peer finne veien rundt... og få en prosess som er like sunn som grovbrød bakt på gjæret gryn» Leveransekrav Kollektivt levert prestasjon gir høyest mulige leveransekraft Fordi ingen er like, er heller ingen bare god, eller bare dårlig
Det er god grunn til å tro at etaten mister betydelig mengde med arbeidskraft som følge av lite tilpasset arbeidsorganisering, manglende mestringshåndtering, høyt konfliktnivå med tilknyttet ressursuttak og usystematisk bruk av kollektiv kompetanse. Det er grunn til å frykte at bedre teknologiske løsninger fremover ikke vil oppveie løpende krav til gevinstrealisering/effektivitetsøkning Det er sikkert at oppgaveinnhold og jobbkrav vil endre seg hyppig om mye på medarbeidernivå innenfor mange enheter i etaten i lang tid fremover DA GIR VEL HOVEDFOKUSET SEG SELV?
Virkelig kunnskap er å kjenne grensen for sin uvitenhet. (Confucius) Rekruttering Medarbeiderutvikling og -oppfølging Kunnskapskjerne/"reisverk«Men denne må speiles i tildelte oppgaver og tydeliggjort jobbkrav, lagt inn i krav til handlingskompetanse på individuelt nivå innenfor en kollektiv oppgaveløsning Konfliktforebygging og -håndtering 23
OG SELVFØLGELIG ER DETTE aktørene? Åpenhet og kunnskap er to sentrale stikkord
En god aktør har: tilstrekkelige og helhetlige fagkunnskaper i sin rolle, og kunne supplere disse etter behov forstå og kunne anvende intensjonalt innhold i aktuelt regelverk, og i den sammenheng utvise et fornuftig skjønn forstå andres behov og kommunikasjonsmønster i ulike situasjoner, og kunne kontrollere eget reaksjonsmønster, og opptre profesjonelt i alle sammenhenger ha indre trygghet på seg selv og sin håndteringsevne, og kunne stå for sine standpunkter/beslutninger, også når disse bygger på eget/individuelt skjønn, og ikke bare på regler/gjengs praksis kunne leve med at det finnes andre begrunnede meninger om hva som er riktig, og kunne logisk og saklig begrunne egne standpunkter/- beslutninger overfor andre («hva som er rett, ikke hvem som har rett»)
En ideell aktør vil og kan: - forstå/erkjenne sin rolle i og betydning for enhetens/etatens leveranseevne - ta ansvar for egen læring, lære av andre aktører, og bidra til å skape og vedlikeholde arenaer for læring, herunder reflektere over egne handlinger og erfaringer, og legge til til rette for løpende egenlæring knyttet til utførelse av jobben - være tydelig på krav til både kvalitet og kvantitet, ta/medvirke til de gunstigste valg mht. organisering og arbeidsfordeling, og se individuelle forskjeller som grunnlag til forbedring - tenke nytt/gjøre nye ting eller ting annerledes, og se andre aktører som støtte- og medspillere i endringsprosessen - ta ansvar for fellesskapet og samlet arbeidssituasjon, at oppgavefordelingen er i samsvar med individuell kompetanse/potensiale, og at samlet kompetanse utnyttes kollektivt til beste for enhetens samlede måloppnåelse/leveranseinnhold
Å fantasere kan være berikende og uskyldig... men blir farlig, når man ikke forstår at det bare er en fantasi 27
Det er perspektivet som skiller bevarer fra fornyer HA 1 nr. 4: Staten stilles i dag overfor nye krav som bl.a. innebærer endring av arbeidsmåter, roller og organisering og regelverk. Partene ser derfor avtalen som et redskap for omstilling, effektivisering og fornying av statlig sektor. Avtalen skal bidra til gode tjenester for fortsatt å kunne opprettholde legitimitet og tillit hos innbyggerne. (Vi finner forøvrig noe liknende formulert i hovedavtalen for kommunesektoren) 28
Kunnskap er som puslespill - mangler det biter, tar fantasien over Endrings- og utviklingsarbeid krever ledere og tillitsvalgte som har god felles strategisk kunnskap om mål og virkemidler, og som kan formidle endringsbehov og -måter slik at det blir forstått og akseptert av de tilsatte. Dette er viktig for å skape nødvendig trygghet og aksept for omstillingene, slik at disse blir effektive, og de tilsatte opplever en størst mulig forutsigbarhet i forhold til prosessens innhold, årsak og retning. Hovedelementet for å oppnå dette er likeverdighet mellom partene, tuftet på felles og gjensidig kunnskapsbygging. (En god, åpen og løsningsorientert samarbeidskultur, med basis i grunnleggende felles forståelse av ansvar og interesser mellom partene, er grunnleggende) 29
Medbestemmelsens synergi Ledelse basert på kunnskap, ønsker at flest mulig av medarbeiderne har nødvendige strategisk kunnskap Skal de tillitsvalgte være viktige for virksomheten, må de bidra til at denne kunnskapen eies av dem selv, og at den formidles riktig til de tilsatte, også av de tillitsvalgte. Alle former for intern informasjon og kommunikasjon møtes til slutt i èn og samme hjerne. Denne hjernen skal forstå, og handle til beste for virksomheten, og dermed også for fellesskapet, virksomhetsområdet og til sist også for alle tilsatte. 30
En enkel definisjon Strategisk kunnskap er forståelsen av - hvorfor en handling er viktig/nødvendig - hvordan handlingen vil oppfylle målsettingen med den - hvilke konsekvenser dette siste får tilsiktet eller utilsiktet 31
Det forandrer sagen, sa mannen, han saget i spikeren. H A 1 Manglende forståelse
Endringer følger av endeløs utholdenhet og et usvikelig klarsyn Pluss at man må finne de håndterbare små hjul, som kan sette fart på de store
Hvor mange biter går det på en hel kamel? Og hvor store kan bitene være, for at matlysten skal bestå, og appetitten helst øke?
Medarbeiderutvikling og oppfølging er det sentrale grunnlaget for at ansatte i etaten skal gjøre en god jobb Å gjøre en god jobb, forutsetter at man vet hvordan jobben skal gjøres, og at man evner å lære hvordan ting kan gjøres bedre Hvordan og hva man kan lære av det man gjør, avhenger selvsagt av hvilke oppgaver man skal utføre, og i hvilke omgivelser - eller i hvilken medvirkning fra andre disse løses En mer gjennomtenkt oppgavefordeling på arbeidsplassene er dermed ett sentralt tiltak i etatens forbedringsarbeid fremover.
Produktet av forvaltningen «NAV» er summen av det den enkelte ansatte gjør hver eneste dag Tillitsvalgte representerer en betydelig trekkraft på alle nivåer i etaten Skal NAV bli bedre, må også tillitsvalgtrollen aktiviseres i større grad Organisasjonene har en viktig oppgave i å bidra til et riktig innhold i denne rollen i forhold til etatens utfordringer og behov Dette må tildels gjøres gjennom føringer fra toppen av organisasjonene og som gjennom prosesser koblet med praktiske erfaringer ute på arbeidsplassene, og justert/vitalisert i takt med disse siste. Det er ingen tid å miste!
«Som stenen av din hånd og ordet av din munn, vender det svunne minutt ikke tilbake.»