Reiselivsløftet NHOs Reiselivsråds innspill til Regjeringens reiselivsstrategi
Sammendrag NHOs Reiselivsråd mener at generell forutsigbarhet og den overordnede politikken som påvirker kronekurs og kostnadsutvikling i Norge er like avgjørende for reiselivsbedriftene som den er for resten av næringslivet. Reiselivsbedriftene berøres likevel i sterkere grad enn mange andre næringer av svært mange politikkområder. Dokumentet Reiselivsløftet er ikke en helhetlig næringspolitisk strategi, men omhandler de tema vi mener hører hjemme i et innspill til Regjeringens reviderte reiselivsstrategi. Vi mener at norsk reiselivsnæring står ovenfor et veiskille. Vi anbefaler regjeringen å utvikle sin politikk mot reiselivsnæringen langs tre strategier med følgende tiltak: 1. Strategi for bedre koordinering av den samlede politikken Bedre integrering av reiseliv i samferdselspolitikken Bedre informasjon Bedre ankomst- og knutepunkter Bedre tilgjenglighet til turistattraksjonene Mer fleksibilitet i arbeidsmiljøloven Ansatte gis anledning til å arbeide hver helg hvis ønskelig Ansatte må i perioder kunne arbeide sammenhengene lenger, som igjen gir lengre sammenhengende fritid, studietid og liknende 2. Strategi for bedre effekt av hver markedsføringskrone Bedre nasjonal destinasjonsstruktur Utvikle 5-7 reisemålsselskap på landsdelsnivå Samordne de mindre reisemålsselskapenes markedsbearbeiding med de større selskapene Samordne tematiske og geografiske reisemålsselskaper Sørge for at næringen har majoriteten både i reisemålsselskapenes styrer og i aksje- og eierfordelingen Påse at reisemålsselskapene har en solid egenkapitalbase på minst ti prosent av omsetningen. Selskap som har en omsetning på omkring 10 millioner, må ha en større egenkapitalbase Etabler kommersiell virksomhet som basis for egenfinansiering Utvikle ensartede, langsiktige og forutsigbarhet finansieringsmodeller Tilpass tilskudd til drift av vertskapsfunksjonene i forhold til oppgavenes omfang og kostnader Bedre internasjonal markedsføring Evaluer effekten av det nasjonale og internasjonale markedsføringsarbeidet 3. Strategi for omstilling, strukturendring og FoU Bedre virkemidler for innovasjon og finansiering Etabler et av tre landsdekkende såkornfond med et særlig mandat for investering i tjenestenæringene, herunder reiselivsnæringen Koordinert og styrket reiselivsforskning Etablere et Senter for forskningsdrevet innovasjon (SFI) for reiselivsnæringen med tiårsperspektiv og nødvendig finansiering.
Innholdsfortegnelse: NHOs Reiselivsløft s. 03 1. Strategi for bedre koordinering av den samlede politikken s. 07 - Bedre integrering av reiseliv i samferdselspolitikken s. 07 - God tilgang til arbeidskraft og økt fleksibilitet i arbeidsmiljøloven s 08 2. Strategi for bedre effekt av hver markedsføringskrone s. 11 - Bedre destinasjonsstruktur s. 11 - Bedre internasjonal markedsføring s. 12 3. Strategi for omstilling, strukturendring og FoU s. 15 - Bedre virkemidler for innovasjon og finansiering s. 16 - Koordinert og styrket reiselivsforskning s. 16 NHOs Reiselivsråd er en paraplyorganisasjon for 2.850 bedrifter organisert i NHO Luftfart, NHO Reiseliv, NHO Transport og Rederienes Landsforening. Rådets medlemmer er bedriftsrepresentanter fra disse landsforeningene og NHO sentralt. Rådet skal i kraft av sin bredde være myndighetenes viktigste samarbeidspartner i utviklingen av næringen. Mer om NHOs Reiselivsråd finner du på http://www. nho.no/reiselivsraad November 2011
02/03 NHOs Reiselivsløft NHOs Reiselivsråd mener nå at norsk reiselivsnæring står overfor et veiskille: Med riktig strategi, målrettede tiltak og effektiv gjennomføring er det fullt mulig å realisere Regjeringens ambisjoner om å utvikle en kunnskapsbasert reiselivsnæring som gir solide bidrag til norsk økonomi og verdiskaping. Uten en kursendring tror vi at reiselivsnæringen i Norge som helhet vil utvikle seg i negativ retning med ytterligere svekkelse av konkurranseevnen, svak produktivitetsutvikling og manglende investeringer. Med riktig strategi Reiseliv er én av de næringene Regjeringen mener er det fullt mulig å Norge har spesielle forutsetninger for å utvikle. realisere Regjeringens Regjeringens næringspolitikk legger vekt på ambisjoner et nyskapende, kunnskapsbasert og miljøvennlig næringsliv, der strategiske nasjonale satsinger bl.a. skal bidra til å skape arbeidsplasser i hele landet. I Soria Moria erklæringen slås det fast at Norge skal videreutvikles som reiselivsdestinasjon, med basis i Norges natur- og kulturressurser. Reiselivsnæringen skal sees i sammenheng med andre viktige politikkområder som kultur, landbruk, samferdsel og distriktspolitikk. NHOs Reiselivsråd deler fullt ut Regjeringens ambisjoner for reiselivspolitikken. Rådet, som er en paraplyorganisasjon for 2.850 bedrifter organisert i NHO Luftfart, NHO Reiseliv, NHO Transport og Rederienes Landsforening, støtter videre Nærings- og handelsdepartementets ambisjon om å legge frem en revidert reiselivsstrategi ved årsskiftet 2011/2012. Verdifulle opplevelser fra 2007 fikk bred støtte i næringen, fordi strategien ble sett på som et første skritt i retning av en mer slagkraftig reiselivspolitikk. Nå er det viktig å komme videre! Vi har store ambisjoner for reiselivspolitikken. Samtidig må vi også forholde oss til at Norge, til tross for en tredobling av turistinntektene de siste 30 årene, har fått redusert sin internasjonale markedsandel nesten hvert år siden 1970-tallet 1. I denne perioden har Norge opplevd en kraftig velstandsøking som også har ført til et svært høyt kostnadsnivå. Vi må konstatere at reiselivsnæringen, i motsetning til andre konkurranseutsatte næringer i Norge, i mindre grad har omstilt seg til denne nye situasjonen. Næringen fremstår selv om det er hederlige unntak som fragmentert, lite kostnadseffektiv, lite kunnskapsbasert med lav produktivitet og lønnsomhet og svak evne til langsiktige investeringer. Denne utviklingen har skjedd på tross av, men også på noen områder dessverre som en følge av, et sterkt offentlig engasjement for å utvikle reiselivsnæringen. En gjennomgang fra 2007 2 viser at ulike offentlige aktører bevilget nærmere 1,1 milliarder kroner til ulike reiselivstiltak nesten 60 prosent mer enn i 2004. Men akkurat på samme måte som næringen fremstår som fragmentert, er den offentlige innsatsen overfor reiselivsnæringen sterkt oppsplittet, med staten, regionale statlige organer, fylkeskommunene og kommunene som aktører. Dette fører ikke til effektiv ressursutnyttelse, og forsterker til dels også næringens strukturutfordringer. En begrunnelse for den nasjonale reiselivspolitikken er at eksempelvis markedsføring på land- og/eller destinasjonsnivå har karakter av å være fellesgodeutfordringer. Her skal offentlig medvirkning utløse positive eksterne effekter som igjen skal løse utfordringene knyttet til markedssvikt. Dette kan bidra til økt lønnsomhet og verdiskaping i næringen, men forutsetter sannsynligvis også en direkte stimulans til strukturendringer og økt eierintegrasjon 3. 1 Kilde: Et kunnskapsbasert reiseliv (Menon Business Economics/ BI/2010) 2 Kilde: Reiselivsmilliarden (Oxford Resarch/2007) 3 Kilde: Samfunnsøkonomisk analyse av næringspolitiske virkemidler overfor reiselivsnæringen (SNF/2011)
Tiltakene i Verdifulle opplevelser fra 2007 er i hovedsak gjennomført. Strategien har ført til mange aktiviteter og har ny gitt energi til samarbeidet mellom myndigheter og næringen. Men hovedmålene i strategien; økt verdiskaping og produktivitet, levedyktige distrikter gjennom flere helårs arbeidsplasser og et bærekraftig reiseliv, er ikke realisert. Ansvaret for å utvikle norsk reiselivsnæring ligger hos aktørene i næringen. Men myndighetene kan spille en avgjørende rolle. Det er tre grunner til dette: For det første: Få næringer omfattes av et så stort antall reguleringer og treffes av så mange politikkområder som reiselivsnæringen. Koordinering mangler. Myndighetene må bidra til en mer helhetlig politikk. i Norge. Den reiselivsnæringen vi får med et slikt alternativ, vil imidlertid aldri kunne bidra strategisk i nærings-politikken, slik Regjeringen har lagt opp til. Derfor mener NHOs Reiselivsråd at vi nå står ved et veiskille. Vurderingene og forslagene i dette dokumentet er vårt innspill til hvordan vi skal realisere den kunnskapsbaserte, konkurransedyktige norske reiselivsnæringen. I forlengelsen av analysen ovenfor anbefaler vi at Regjeringen utvikler sin politikk mot reiselivsnæringen langs tre akser: 1. Strategi for bedre koordinering av den samlede politikken 2. Strategi for bedre effekt av hver markedsføringskrone 3. Strategi for omstilling, strukturendring og FoU For det andre: Reiselivsnæringen er i større grad enn mange andre næringer preget av fellesgodeproblematikk. Det tilsier en kraftfull reiselivspolitikk på nærmere definerte områder. Sist men ikke minst: Myndighetene har gjennom tiårs fraværende politikk bidratt til at situasjonen i næringen er fragmentert og dermed krevende. Skal næringen komme videre, forutsetter det også at myndighetene bidrar til å løse de særlige strukturutfordringene som næringen står ovenfor og som reiselivspolitikken har et medansvar for. Vårt mål er at reiselivsbedrifter skal være som andre bedrifter i Norge, som opptrer i vanlige markeder, konkurrerer om den kompetente arbeidskraften og den langsiktige kapitalen, nyttiggjør seg de generelle virkemidlene i forsknings- og innovasjonspolitikken, betaler skatter og avgifter etter evne kort sagt er vanlige bedrifter. Alternativet er en næring der noen kanskje særlig bedriftene i de store byene og de spesialiserte destinasjonene vil klare seg godt, mens den øvrige reiselivsnæringen forvitrer. Hvor raskt dette vil skje avhenger bl.a. av internasjonale konjunkturer og kostnadsutviklingen
05/06 Foto: Terje Rakke /www.visitnorway.com
Foto: CH /www.visitnorway.com
06/07 1. STRATEGI FOR BEDRE KOORDINER- ING AV DEN SAMLEDE POLITIKKEN Norsk reiseliv er en konkurranseutsatt næring. NHOs Økonomisk overblikk 4, som bl.a. bygger på landets største bedriftsundersøkelse i sitt slag, viser at reiselivsbedriftene i det alt vesentlige står overfor de samme utfordringer og har de samme prioriteringer, som andre bedrifter. NHOs Reiselivsråd mener at generell forutsig-barhet og den overordnede politikken som påvirker kronekurs, investeringsklima og kostnadsutvikling i Norge, m.v., er like avgjørende for reiselivsbedriftene som den er for resten av næringslivet. Skatte- og avgiftspolitikken, forenklingstiltak og reduksjon av administrative byrder, arbeidsmarkedspolitikken og fagopplæring er på samme måte som for andre bedrifter, blant spørsmål som opptar reiselivsbedriftene. Reiselivsbedriftene prioriterer selv følgende: prioriteringer er reflektert i Reiselivsbedriftene tilstrekkelig grad. På andre områder ser vi at reiselivsbedriftene som følge berøres i sterkere av næringens struktur med grad enn mange bedrifter over hele landet, berøres på en annen måte andre næringer eller i sterkere grad enn av svært mange mange andre næringer. politikkområder Nærings- og handelsministeren lovet høsten 2011 lettelser i næringslivets administrative kostnader med ti milliarder kroner innen utgangen av 2015, halvparten innen utgangen av 2013. NHO vil i eget innspill til NHD levere forslag til forenklingstiltak. NHOs Reiselivsråd mener nå at reiselivet må prioriteres sterkere innenfor følgende politikkområder; Integrering av reiseliv i samferdselspolitikken Tilgang på arbeidskraft og økt fleksibilitet i arbeidsmiljøloven Bedre integrering av reiseliv i samferselspolitikken NHOs Reiselivsråd mener videre at reiselivsbedriftene, i sterkere grad enn mange andre næringer, berøres av svært mange politikkområder. Denne politikken er ikke godt nok koordinert, og den er ofte utviklet uten at reiselivsbedriftenes utfordringer og 4 Kilde: Økonomisk overblikk nr. 3/2011/NHO Reiselivsnæringens samferdselsbehov må i langt større grad være med på å legge premissene for samferdselsprioriteringene. Dette kan kun oppnås ved en langt større integrering mellom samferdselspolitikken og reiselivspolitikken. NHO mener at en mangelfull omtale og håndtering av reiselivsnæringens samferdselsbehov i regjeringens Nasjonale transportplan, og tilsvarende for samferdsel i regjeringens reiselivsstrategi, er en klar indikasjon på at de to sektorene i altfor liten grad er
samordnet. Vi tror at økt koordinering vil kunne styrke den strategiske satsing på reiseliv som en av fem viktige næringer som regjeringen lanserte i 2005, samt øke nytten og den samfunnsøkonomiske lønnsomheten av samferdselsinvesteringene. I rapporten Reiselivets samferdselsløft (februar 2011) foreslås 28 konkrete tiltak under tre områder som vi mener har størst samfunnsøkonomisk lønnsomhet. MÅL og TILTAK: Bedre integrering av reiseliv i samferdselspolitikken Bedre informasjon Bedre ankomst- og knutepunkter Bedre tilgjenglighet til turistattraksjonene God tilgang på arbeidskraft og økt fleksibilitet i arbeidsmiljøloven Reiselivsnæringen er arbeidsintensiv. Om lag 40 prosent av bedriftenes utgifter er knyttet til personalkostnader. Reiselivsnæringen og annen tjenesteytende næringer har en vesentlig del av sin omsetning og verdiskaping i helger og sesonger (vinter/sommer) sett i forhold til annet næringsliv. Bedriftene har store variasjoner i sin produksjon gjennom året. Sesongansatte har ofte et ønske og et behov om å kunne jobbe lengre per dag i kortere perioder, for så å ta fri i lengre perioder. Dette er et behov som også bedriftene har for å kunne trekke til seg denne arbeidskraften. For reiselivsnæringen er det å kunne ha en mer fleksibel arbeidstidsordning viktig slik at de ansatte i perioder kan jobbe mer konsentrert i forhold til arbeidstid for så å ta dette ut i mer konsentrert fritid, studier og lignende. Det er viktig for næringen at vi har et regelverk som dekker det arbeidskraftbehovet bedriftene har når de har periodiske behov som ikke kan dekkes opp gjennom helårsstillinger. Fungerer dette, vil det være med på å danne grunnlag for en sikrere helårsdrift og derigjennom styrke helårsarbeidsplassene. Ved å åpne for mulighetene for at arbeidstakere etter eget ønske kan arbeide hver helg, kan man samtidig imøtekomme ønsket fra deltidsarbeidere som i dag ikke har lovmessig anledning til å arbeide hver helg. Dette kan være studenter, skoleelever eller andre som av personlige årsaker ikke ønsker å arbeide på ukedagene.
08/09 Videre bør det tilrettelegges for at Vi trenger et regelverk som gjennomsnittsbergning av arbeidstiden i større dekker arbeidskraftutstrekning enn i dag, kan behovet avtales på den enkelte bedrift. Ved å overføre retten til å inngå avtale om lengre arbeidsdager og lengre arbeidsperioder til den enkelte ansatte, vil også de ansattes behov og ønske om samlet friperioder, ivaretas. Regjeringen har varslet en samlet gjennomgang av utredningene fra Velferds- og migrasjonsutvalget og Inkluderingsutvalget. NHO vil komme tilbake til en mer detaljert samlet gjennomgang av tiltaksforslagene fra begge utvalgene i forbindelse med dette. MÅL og TILTAK: Mer fleksibilitet i arbeidsmiljøloven NHO mener det bør tas hensyn til at sesongmessig arbeidskraft ønsker andre arbeidstidsbestemmelser enn hva som i sin tid ble lagt til grunn for arbeidsmiljølovens regler. For å bedre forståelse for utfordringer, samt aktiv medvirkning i bedriftene er det viktig å utvide samarbeidsplattformen til arbeidstakerorganisasjonene. Norsk reiseliv vil mest sannsynlig være avhengig av store mengder utenlandsk arbeidskraft (så vel faglært som ufaglært) i årene fremover, om Regjeringens mål om å bidra til vekst i næringen skal lykkes. For distriktene er det en spesielt stor utfordring å skaffe til veie kvalifisert arbeidskraft. Ansatte gis anledning til å arbeide hver helg hvis ønskelig Ansatte må i perioder kunne arbeide sammenhengene lenger, som igjen gir lengre sammenhengende fritid, studietid og liknende
Foto: Pål Bugge / visitnorway.com
10/11 2. STRATEGI FOR BEDRE EFFEKT AV HVER MARKEDSFØRINGSKRONE NHO mener at Staten i utgangspunktet bør spille en begrenset og tilretteleggende rolle overfor bedriftene. Statens viktigste oppgaver overfor næringslivet er å forvalte forutsigbare lover og regler som fremmer verdiskaping, frembringe infrastruktur, forskning og kompetanse av høyeste internasjonale kvalitet og å fronte norske bedrifters markedsadgang internasjonalt. Innenfor disse rammene bør det være størst mulig grad av likebehandling mellom bedrifter og mellom næringer. Det vil over tid bidra til at de bedrifter som har størst lønns- og konkurranseevne vinner frem. Samtidig gir det grobunn for fremtidens bedrifter 5. Reiselivspolitikk Samtidig er det behov for skal korrigere for en egen reiselivspolitikk. Med dette mener NHOs markedssvikt og Reiselivsråd ikke en egen for å løse felles- skattepolitikk eller en særskilt arbeidsmarkedspolitikk godeproblematikk for reiselivsbedrifter. Men det er riktig og viktig med en egen reiselivspolitikk for å korrigere for markeds-svikt og for å løse fellesgodeproblematikken som bl.a. oppstår i spørsmålet om markedsføring på land- eller destinasjonsnivå. Dette er reiselivspolitikkens rolle. NHOs Reiselivsråd mener at reiselivspolitikken må knyttes til to politikkområder som henger innbyrdes sammen. Destinasjonsstruktur Internasjonal markedsføring Begge disse to politikkområdene preges av at det offentlige har en sterk rolle. 5 Verdiskaping. Gode bedrifter bra for Norge. Arbeids- og næringspolitisk plattform 2009-2013 (NHO/2009) Det er særlig viktig å se nærmere på arbeidsdelingen og rolleavklaringen mellom Innovasjon Norge og reisemålsselskapene. I dag synes det å være en for svak kobling mellom lokale reisemålsselskaper, større landsdelsselskaper og Innovasjon Norge. NHO Reiseliv utarbeidet våren 2011 rapporten Reisemålsselskapene i Norge. Konklusjonene fra denne rapporten er tatt med i dette dokumentet. Bedre destinasjonsstruktur Det må være et mål å få Vi trenger en en mer kostnadseffektiv utvikling mot organisering av reisemålsselskapene hvor antallet større og færre reduseres opp mot 50 % for enheter å få mer effekt ut av hver markedsføringskrone. Dette innebærer en utvikling mot større og færre enheter som har et klarere fokus på prioriterte oppgaver. På landsdelsnivå må det utvikles 5 7 selskap. Dagens organisering består av svært mange små reisemålsselskaper og en høy grad av fragmentering. De fleste selskapene og organisasjonene utfører en lang rekke oppgaver som de ofte ikke har nok kompetanse i selskapet for å utføre. Utfordringene ligger i rolleavklaring, finansiering og prioritering av oppgaver sett i forhold til selskapenes ressurser. Dagens struktur reduserer mulighetene for storskalafordeler knyttet til økt aktivitet, spesialisering og kompetansebygging Selskapene bruker svært mye tid på innsalg mot eiere i privat og offentlig sektor for å finansiere drift
av selskapene. Tidsbruken på rene finansieringsaktiviteter øker i takt med selskapenes offentlige eierandel, og reduserer tidsbruken på operative aktiviteter tilsvarende. Tematiske reisemålsselskaper utfører ofte spesialiserte funksjoner som passer godt i en strategi for utvikling av dyrere nisjeprodukter for spesialiserte reisemål, mens de geografisk baserte oftere har et mer generelt ansvar for breddemarkedsføring mot volummarkedene. De to organisasjonsformene er derfor komplementære, men ofte blir ikke synergieffekter realisert. Kontinuitet i både organisering og ledelse medfører at mer arbeidstid går til operative aktiviteter. Reisemålsselskapene har også et finansieringsproblem som henger sammen med at det er for mange og for små selskap. Dagens fragmentering reduserer mulighetene for å hente ut storskalafordeler knyttet til økt aktivitet, spesialisering og kompetansebygging over tid. NHO mener at utviklingen må gå mot større og færre enheter som har et klarere fokus på klart prioriterte oppgaver. Det krever at både private og offentlige eiere er tydelige på hvilke tjenester og oppgaver de forventer at reisemålsselskapene skal utføre og på hvilket nivå oppgavene best kan utføres. Lokale filialer kan ivareta basisoppgaver, mens større enheter kan ivareta områdemarkedsføring, kompetanseutvikling og andre tyngre oppgaver, noe som vil sikre både lokal forankring og mer effektiv drift. For å framskynde strukturelle endringer mener NHO at det må raskt nedsettes et eget utvalg for å utvikle finansieringsmodeller for selskapene. Finansieringsmodellene må baseres på forutsigbarhet og langsiktige forpliktelser, noe som forutsetter høy tillit hos eierne. NHO mener at det offentlige prinsipielt sett ikke skal ha en eierandel som overstiger 50 prosent og at reisemålsselskapene minimum må ha en egenkapitalbase som tilsvarer 10 prosent av omsetningen. Selskap som har en omsetning på rundt 10 millioner og mindre, må ha en større egenkapitalbase. MÅL og TILTAK: Bedre nasjonal destinasjonsstruktur Utvikle 5-7 reisemålsselskap på landsdelsnivå Samordne de mindre reisemålsselskapenes markedsbearbeiding med de større selskapene Samordne tematiske og geografiske reisemålsselskaper Sørge for at næringen har majoriteten både i reisemålsselskapenes styrer og i aksje- og eierfordelingen Påse at reisemålsselskapene har en solid egenkapitalbase på minst ti prosent av omsetningen. Selskap som har en omsetning på omkring 10 millioner, må ha en større egenkapitalbase. Etabler kommersiell virksomhet som basis for egenfinansiering Utvikle ensartede, langsiktige og forutsigbarhet finansieringsmodeller Tilpass tilskudd til drift av vertskapsfunksjonene i forhold til oppgavenes omfang og kostnader Bedre internasjonal markedsføring Reiselivsnæringen bruker i dag vesentlige beløp på markedsføring. I tillegg til markedsarbeidet som bedriftene gjør, utføres det også en stor markedsføringsjobb av reisemålsselskapene på forskjellige geografiske nivå med midler både fra bedrifter og det offentlige. Størrelsen på denne bedriftsorienterte markedsføringen finnes det ingen oversikt over i dag, men det anslås at beløpet totalt ligger mellom 500 millioner og en milliard kroner. I tillegg til dette kommer de midlene som brukes av Innovasjon Norge til markedsføring og profilering. Innovasjon Norge ble etablert i 2003 hvor et av formålene var å profilere Norge som reisemål. Visjonen var da Norges Turistråd ble fusjonert inn i Innovasjon Norge, å skape en offensiv internasjonal markedsføring av Norge med utgangspunkt i et samspill mellom reiselivsnæringen, andre norske eksportnæringer og den norske utenrikstjenesten.
12/13 Denne visjonen er i liten grad blitt realisert og reiselivsnæringen selv sammen med reiselivsseksjonen i Innovasjon Norge har stått for markedsføringen og profileringen. Econ Pöyrys evaluering av Innovasjon Norge fra 2010 anbefalte en effektevaluering av den internasjonale markedsføringen og profilering av Norge: Omfanget av den offentlige profileringsinnsatsen bør imidlertid evalueres i forhold til om innsatsen faktisk bidrar til økt verdiskaping, noe som både forutsetter at profileringsaktivitetene viser seg effektive, og at profileringen øker omfanget av reiselivsvirksomheter med avkastning minst på nivå med øvrig næringsliv. Vi har i denne evalueringen ikke hatt ressurser til å gjennomføre en egen evaluering av profileringsaktivitetens effekt og følgelig heller ikke av dens bidrag til målet om økt verdiskaping. Vi anbefaler at det gjøres særskilt. Når evalueringen av Innovasjon Norge ble lagt frem i august 2010 varslet Nærings- og handelsminister Trond Giske at den offentlige reiselivssatsingen skulle utredes ytterligere og at man også skulle se nærmere på utekontorenes rolle. Siden den gang har det skjedd til dels betydelige nedskjæringer ved Innovasjon Norges utekontorer og i Reiselivsavdelingen. SNF la i april 2011 frem rapporten Samfunnsøkonomisk analyse av offentlig virkemiddelbruk i reiselivsnæringen. Denne konkluderer også med at det bør foretas en egen evaluering av det internasjonale markedsførings- og profileringsarbeidet: Profileringen bør trolig evalueres, dvs. evaluere den profileringen som er gjennomført og legge til rette for evaluering av de satsinger som er planlagt fremover. Det er trolig at man kunne oppnå betydelige forbedringer av eksisterende profilering ved å: 1. sammenlikne Norge med den beste praksis blant utenlandske konkurrenter 2. trekke lærdom av gjennomførte profileringer av Norge 3. lære fra andre bransjer i forhold til å se hva som fungerer og hva som ikke fungerer i ulike internasjonale markeder, og 4. i større grad teste ut hvilke virkemidler som fungerer best Etter 8 år bør det nå gjennomføres en evaluering av den iverksette en NHD bør raskt internasjonale markedsføringen og profilering med spesielt effektevaluering av det fokus på hvorvidt arbeidet og strukturen bør endres og eventuelt organiseres på en annen internasjonale maredsføringsarbeidet måte. Evaluering bør gjennomføres av et fagmiljø utenfor Innovasjon Norge siden organisasjonen er sterkt involvert i den markedsføring og profilering som gjennomføres i dag. Et miljø med betydelig teoretisk kompetanse (nasjonalt eller internasjonalt) innenfor markedsføring og kommunikasjon, bør kunne foreslå endringer som kan bidra til å utvikle rutiner og praksis slik at profileringsarbeidet gjøres ennå mer effektiv enn i dag. Når i tillegg den nylig ferdigstilte Evaluering av Innovasjon Norges uteaktiviteter, som NHD har bestilt av Rambøll, ikke omtaler hvordan organisasjonen utfører sitt oppdrag for at Norge som reisemål skal fremmes for å øke markedsandelene internasjonalt, finner NHO det maktpåliggende at NHD raskt iverksetter en effektevaluering av det internasjonale markedsføringsarbeidet. Denne evalueringen bør ferdigstilles i løpet av 2012. En evaluering bør av samme grunn vurdere hvorvidt dagens organisering med en reiselivsavdeling integrert i Innovasjon Norge er den mest optimale løsning. Eksempelvis i Sverige eies VisitSweden 50 % av et konsortium (Svensk Turism AB) bestående av bransjeorganisasjoner som til sammen representerer 10 000 bedrifter, og hvor noen større reiselivsbedrifter og destinasjonsselskaper er større aksjonærer. Resterende 50 % av VisitSweden eies av staten, ved det svenske Näringsdepartementet. MÅL og TILTAK: Bedre internasjonal markedsføring Evaluer effekten av det nasjonale og internasjonale markedsføringsarbeidet
Foto: Bård Løken/ visitnorway.com
14/15 3. STRATEGI FOR OMSTILLING, STRUKTURENDRING OG FOU NHOs Reiselivsråd bidro Reiselivstil at reiselivsnæringen ble den første av næringen har i for i alt 13 næringer som liten grad omstilt seg er analysert gjennom til en situasjon med forskningsprosjektet «Et kunnskapsbasert Norge» velstandsøkning og ved Handelshøyskolen høyt kostnadsnivå. BI. Selv om vi vet at det er mye som går bra i norsk reiselivsnæring, noe rapporten også viser, er det bekymringsfullt når det konkluderes med at reiselivsnæringen i liten grad har omstilt seg til en situasjon med velstandsøkning og høyt kostnadsnivå i Norge. Når det stikkordsmessig fremholdes at næringen, sammenlignet med andre konkurranseutsatte næringer; fremstår som fragmentert; lite kostnadseffektiv; lite kunnskapsbasert; har lav produktivitet og lønnsomhet viser liten vilje og evne til nødvendig produktutvikling for markedstilpasning. er det mer enn bekymringsfullt, og et bakteppe for det NHOs Reiselivsråd kaller en strategi for strukturutvikling i reiselivsnæringen. SNF-rapporten vi omtalte tidligere viser til at det er vanskeligere å få tilgang på kapital fra private aktører enn det er for teknologinæringene. Ulike former for offentlige tilskudd blir ofte ansett som den eneste muligheten for reiselivsbedriftene til å sikre seg tilgang på kapital. Dermed står vi overfor et stort paradoks: På den ene siden må hensynene til innovasjon, lønnsomhet og verdiskaping prioriteres mye høyere i reiselivsnæringen enn i dag. Det tilsier virkemidler som stimulerer omstilling og fornyelse. På den andre siden medfører markedssvikten at virkemidler som i liten grad stimulerer til nettopp omstilling og fornyelse blir prioritert. Samtidig skjer det, helt uavhengig av den offentlige politikken, betydelige strukturendringer innen reiselivsnæringen. Dette kan være begynnelsen på en mer omfattende konsolideringsprosess, der næringen går fra å være svært desentralisert til sterkere konsentrasjon. Disse endringsprosessene følger vanlig kommersielle og markedsbestemte utviklingstrekk, og omfatter en stor og økende andel av verdiskapingen innen reiselivsvirksomheten. For denne delen av reiselivsnæringen er virkemidlene i reiselivspolitikken med unntak av nasjonal og internasjonal markedsføring tilnærmet irrelevant. NHO Reiselivsråd mener vi står overfor en situasjon der vi ser tendenser til «sprekk i laget»; næringen utvikler seg i ulike hastigheter og på ulike arenaer, der deler av næringen er inne i en «ond sirkel». Vi tror på en desentralisert, mangfoldig men også innovativ, lønnsom og verdiskapende næring. Skal vi få til det, må det imidlertid en strukturutvikling til i næringen som gjør at det «gapet» som er oppstått i forhold til andre konkurranseutsatte næringer, tettes igjen. Vi må spisse virkemidlene mot det som gir størst uttelling for lønnsomhet og en konkurransedyktig reiselivsnæring
NHOs Reiselivsråd mener at dette tilsier et krafttak innenfor følgende områder: Virkemidler for innovasjon og finansiering Koordinert og styrket reiselivsforskning Utgangspunktet for de innovasjonsrelaterte virkemidlene for reiselivsbedrifter bør være det samme som for resten av næringslivet - å bidra til å løfte bedriftenes og næringenes potensial. Det er spesielt utbredt med bruk av tilskuddsordninger i reiselivsnæringen, mens såkornfond og låneordninger i større grad brukes av andre næringer. NHO mener prinsipielt at det er uheldig hvis den offentlige virkemiddelbruken på innovasjonsområdet overfor reiselivsnæringen bidrar til at bedriftene blir mer orientert mot virkemiddelapparatet, enn det markedet man skal betjene og leve av. Derfor er det viktig å sørge for at generelle virkemidler som brukes av alle næringer, som såkornfond eller innovasjonslån, også kan brukes av reiselivsbedrifter. Både virkemidlene for innovasjon og forskningen for reiselivsnæringen må derfor være mest mulig relevant og anvendelig i forhold til næringens behov. Bedre virkemidler for innovasjon og finansiering Vi tror på et Vi tror det er større sannsynlighet for vellykket innovasjon og prinsipp basert på offentlig og privat næringsutvikling hvis risikodeling innovasjonsvirkemidlene i større grad baseres på et prinsipp om offentlig og privat risikodeling, og i mindre grad på rene tilskudd, da det vil sikre et større tilfang av kommersielt gangbare prosjekter. I Eierskapsmeldingen som ble lagt frem i mars 2011 varslet Regjeringen at det skal etableres en ny runde med landsdekkende såkornfond. Forum for Reiseliv og NHO la våren 2010 frem forslag til tiltak for å styrke tilgangen på privat risikokapital. Det ble blant annet etterlyst større fokus på tilpasning av såkornordningen, slik at den også bidrar til økte investeringer i reiselivsnæringen, samt å styrke det statlige investeringsselskapet Investinors virksomhet rettet mot reiseliv. NHO pekte i forbindelse med statsbudsjettet for 2012 på at det så raskt som mulig bør etableres tre nye såkornfond på til sammen 1,5 milliarder statlig kapital, matchet med like mye av private investorer. Såkornfondene bør ha et landsdekkende investeringsmandat for å sikre et størst mulig tilfang av prosjekter. Det er også vesentlig at fondene har forvaltere og forvaltningsmiljøer med regional kunnskap og kompetanse om investeringsmuligheter i hele landet. Et av de tre landsdekkende såkornfondene bør ha et særskilt mandat for investering i tjenestenæringene, herunder reiseliv, slik at det legges til rette for etablering av et kompetent kapitalmiljø for investeringer med høyt lønnsomhetspotensial i tjenestenæringene. MÅL og TILTAK: Bedre virkemidler for innovasjon og finansiering Etabler et av tre landsdekkende såkornfond med et særlig mandat for investering i tjeneste-næringene, herunder reiselivsnæringen. Koordinert og styrket reiselivsforskning De siste 20 årene har det blitt I dag er det ingen i bygget opp reiselivsforskingsmiljø og reiselivsstudium Norge som er rundt programsatsinger og bærere av kunnstrategiske satsinger på skapen som er mange høyskoler, universitet og institutt i Norge. NHH/ utviklet innenfor SNF, Hotellfaghøgskolen/ næringen. Dette Universitetet i Stavanger, lider næringen av Høgskolen i Lillehammer, Universitetet i Agder, Høgskolen i Alta, Nordlands-forskning, Høgskolen i Buskerud, TØI og Vestlandsforsking er aktører som alle har element av reiselivsforsking. Finansieringen har kommet fra Forskningsrådet eller andre offentlige kilder (f. eks NHH/SNF fra Næringsdepartementet) eller næringslivet (f. eks BI fra Color Line). Felles for alle satsingene er at de har forvitret etter at
16/17 den spesielle finansieringen ble avsluttet. I den grad kunnskapen er publisert i vitenskaplige artikler, er den søkbar og tilgjengelig for andre forskingsmiljø, men lite tilgjengelig for næringen og forvaltningen. I den grad kunnskapen finnes i rapporter, er den vanskeligere tilgjengelig. Dette handler etter NHOs vurdering like mye om at det ikke eksisterer et tydelig fagmiljø som både næringen og forvaltningen over tid har å forholde seg til. Det finnes ingen som er bærere av kunnskapen som er utviklet. Dette fører til at kunnskapsutviklingen blir mer utredningspreget, der formålet er å svare på konkrete spørsmål, enn kunnskapsbyggende. Vi mener at næringen lider av at det ikke finnes et tydelig fagmiljø innen reiseliv. MÅL og TILTAK: Koordinert og styrket reiselivsforsikring Etablere et Senter for forskningsdrevet innovasjon (SFI) for reiselivsnæringen med tiårsperspektiv og nødvendig finansiering. Kilde: Et kunnskapsbasert reiseliv (Menon Business Economics/ BI/2010) For å relevansorientere forskningen og kunnskapsorientere reiselivsnæringen mener vi at det vil være hensiktsmessig å etablere et Senter for forskningsdrevet innovasjon (SFI) innen reiselivsforskning. Helt konkret foreslår vi at det lyses ut et 10 årig satsningsprogram med en årlig økonomisk ramme på 10 mill kr. Vi foreslår SFI modellen fordi den setter kriterier for samarbeid mellom forsknings-miljøer, og mellom forskningsmiljøene og næringen/forvaltningen.
Foto: Svein Petter Aagård/www.visitnorway.com
Middelthunsgate 27 Postboks 5250 Majorstuen 03030 Oslo Telefon 23 08 80 00 Telefaks 23 08 80 01 www.nho.no Desember 2011 Opplag: 500 eks. Forsidefoto: Per Kollstad/Statens Vegvesen Trykkeri: Konsis Grafisk AS Lay-out: NHO