Institutt for Produksjons - og kvalitetsteknikk PROSJEKTOPPGAVE Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm Stud. techn. Ingvar Hagen HØSTEN 2002 Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 1
Forord Denne prosjektoppgaven inngår som en del av det obligatoriske fordypningsemnet i niende semester ved sivilingeniørstudiet ved Norges teknisk- naturvitenskaplige universitet høsten 2002. Oppgaven er utført av Ingvar Hagen ved Institutt for produksjons- og Kvalitetsteknikk. Utførelsen har vært et selvstendig arbeid, og i belysningen av temaet har bedriftene HÅG ASA og Gustav og John Hagen AS blitt brukt til å belyse problemstillingen. Oppgaven omhandler Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm og jeg har i oppgaven prøvd å belyse viktige punkter for hvordan bedriftene best mulig skal organisere seg for å produsere etter dette prinsippet. Jeg vil benytte anledningen til å takke de personer fra ulike firma, institusjoner og universitetet som har bistått meg i arbeidet med oppgaven. Vil rette en stor takk til veilederen min i prosjektet, Professor II Jan Ola Strandhagen som jeg under hele prosjektet har fått gode råd og impulser fra. I sluttfasen på prosjektet har også Dr. Ing. studentene ved SINTEF Logistikk og Økonomi Sindre Bolseth og Erlend Alfsnes hjulpet meg med nyttige tips. Trondheim, 22. November 2002 Stud. Techn. Ingvar Hagen Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 2
Sammendrag Fremveksten av masseprodusert skreddersøm må sees i sammenheng med den historiske utviklingen produksjonsnæringen har gjennomgått. Bilindustrien har vært foregangsbransjen fremfor noen i alle disse omleggingene. Den første reformasjonen var gjennomslaget for masseproduksjonen. Henry Ford utviklet tidlig på 1920- tallet en form for produksjon som navnet tilsier, kvantitet fremfor kvalitet. Denne formen ble svært fremtredene, og handverksproduksjonen ble bare benyttet i svært komplekse og avanserte produkt. I Japan utviklet det seg derimot en motvekt til masseproduksjonen på 1970- tallet. Toyota Manufacturing System rettet fokus på å få mest mulig ut av minst mulig ressurser. Denne formen for Lean Production spreidde seg også senere til den vestlige delen av verden. Ankerpunktet mot denne formen for produksjon er at det meste dreier seg om å redusere kostnader, og dermed blir fleksibiliteten redusert. Det ble derfor vanskelig å håndtere en situasjon med stadig mer kundespesifikke krav. Agile Manufacturing har derimot element i seg som gjør at blant annet fleksibiliteten økes. Det er likevel ført nå ved innføringen av masseprodusert skreddersøm en håndtering av dette problemet er blitt ordentlig løst. Det er ikke noe klar definisjon for masseprodusert skreddersøm. Det er imidlertid klart at sentralt i dette begrepet står bedriftenes evne til å tilegne seg kundens unike behov. Løsningen blir da kundespesifikke produkter til en pris kundene er villige til å betale. Det er vanlig å dele inn masseprodusert skreddersøm i ulike nivåer alt etter hvor kundeordren blir initiert i prosessen. Skillelinjer kan her være ved salg, produktutvikling, produksjon, montasje og ved levering. Til hjelp for å fremstille produkter etter masseprodusert skreddersøm er implementering av et ERP- system og en styringsmodell viktige bidragsytere. ERP- systemet skal forene alle forretningsprosessene sammen gjennom at alt blir lagret i elektroniske databaser. Det betyr at fra kunden tar kontakt, til produktet er levert til kunden, skal ERP- systemet håndtere de fleste av disse transaksjonene. Målet med utformingen av en styringsmodell er å gjøre produksjonen mer beredt på å takle en situasjon hvor kundeordrene har en stor spennvidde. Ensretting av materialflyt, kort gjennomløpstid, lite varer i arbeid og synlige ansvarsområder er her viktige faktorer for bedriften. Det er en klar sammenheng mellom et ERP- system og en styringsmodell. ERP- systemene skal være bindeleddet mellom kundene på den ene siden og leverandørene på den andre, mens styringsmodellen skal sørge for at produksjonslogistikken håndterer kundespesifikke variasjoner. Disse hjelpemiddelene eller verktøyene er også med på å hjelpe bedriften til å drive en mer lønnsom drift, om de brukes riktig. Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm II
Hvilke bedrifter som kan produsere etter masseprodusert skreddersøm finnes det ikke noe fasitsvar på. Markedskravene har delvis tvunget bedriftene til å endre produksjonsfilosofi og sammen med teknologiske fremskritt har utviklingen latt seg gjøre innen mange bransjer. Det er en sammenheng mellom produkt, markedskrav og hvilke prosesser produktene blir fremstilt etter. Oppgaven berører punkter som viser at det er en sammenheng mellom parameterer som pris, leveringstid, design og variasjonsspekter, og hvilke nivå av masseprodusert skreddersøm bedriften ligger på. Tendensen er likevel at stadig flere bedrifter legger om etter masseprodusert skreddersøm, på en eller annen form. I oppgaven er to bedrifter inngående behandlet med tanke på hvordan de håndterer og styrer sin informasjon. HÅG ASA var en av foregangsbedriftene på implementering av masseprodusert skreddersøm på 90- tallet og de er i dag markedsledende på salg av kontorstoler. Kundeordren blir initiert mellom et sted mellom produksjon og montasje etter den inndelingen av nivåer for masseprodusert skreddersøm. Gustav og John Hagen AS er en leverandør av innvendige tretrapper som også produserer etter prinsippet med masseprodusert skreddersøm. De har et dekoplingpunkt til kunden ved konstruksjon. Hvordan informasjonsstrømmene fra kunden tar kontakt, til ferdig produkt er levert til kunden er i oppgaven behandlet. Til slutt følger en sammenligning av disse to bedriftene som begge er markedsledende innenn sine bransjer her i Norge. Etter at informasjonsstrømmene i disse bedriftene var behandlet var oppgaven å utforme en styringsmodell for en av disse bedriftene gjennomføres. Utfordringen med å gjøre dette for HÅG var relativ liten, siden dette er blitt gjort inngående av andre personer tidligere. Valget ble da å gjennomføre den for Hagen som ikke har hatt et bevist forhold til dette. Situasjonsbeskrivelsen avdekket at bedriften har et potensial for forbedringer. Flere konkrete ting kan gjøres bedre, både med tanke på å få en bedre ensrettet materialflyt og samtidig redusere lagerbeholdninger. Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm III
Innholdsfortegnelse Forord...I1 Sammendrag...II Innholdsfortegnelse... IV 1 Innledning... 1 1.1 Bakgrunn... 1 1.2 Målsetning... 2 1.3 Avgrensing/ arbeidsmetode... 2 1.4 Rapportens struktur... 3 2 Karakteristikk for masseprodusert skreddersøm... 5 2.1 Historisk perspektiv og bakgrunn... 5 2.2 Avgjørende faktorer for fremveksten av masseprodusert skreddersøm... 6 2.3 Definisjon av masseprodusert skreddersøm... 8 2.3.1 Nivå innen masseprodusert skreddersøm... 9 3 Styringsmodeller... 10 3.1 Hvorfor benytte seg av en styringsmodell?... 10 3.2 Ulike styringsfilosofier... 12 3.2.1 Trykk- prinsippet... 12 3.2.2 Sug- prinsippet... 12 3.3 Utforming av en styringsmodell... 13 3.3.1 Produkter... 13 3.3.2 Produksjonsressurser... 14 3.3.3 Markeds- og konkurransesituasjon... 14 3.3.4 Produksjonsstyring... 14 3.4 Suksess- kriterier... 15 3.4.1 Kort gjennomløpstid... 15 3.4.2 Lite varer i arbeid... 16 3.4.3 Synlige ansvarsområder... 16 3.4.4 Ensretting av materialflyt... 16 3.4.5 Fleksibilitet... 16 3.4.6 Robusthet... 16 4 Anvendelse av dagens ERP-system... 17 4.1 Bakgrunn... 17 4.2 Anvendelse av ERP- system... 18 4.3 Fordeler og ulemper ved implementering av ERP-system... 20 4.4 ERP- system i masseprodusert skreddersøm... 21 4.4.1 BaanERP... 22 4.4.2 e-business Suite... 22 4.4.3 IFS applications... 23 4.4.4 Movex... 23 4.4.5 MySAP.com... 23 4.4.6 Navision... 23 4.4.7 Visma Business... 23 5 Karakteristikk for produkter og markedskrav... 24 Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm IV
5.1 Bakgrunn... 24 5.2 Markedskrav... 25 5.3 Produktkrav... 26 5.3.1 Masseprodusert skreddersøm produkter... 27 5.3.2 Masseprodusert skreddersøm produkttjenester... 28 5.3.3 Produkt- prosess matrise... 30 6 Kartlegging og beskrivelse av HÅG ASA og G&J Hagen AS... 33 6.1 HÅG ASA... 33 6.1.1 Om konsernet... 33 6.1.2 Informasjonsstrøm... 35 6.2 Gustav og John Hagen AS... 39 6.2.1 Om konsernet... 39 6.2.2 Informasjonsstrøm... 40 6.3 Sammenligning av HÅG ASA og G&J Hagen AS... 44 7 Styringsmodell for Hagen Treindustri AS... 47 7.1 Situasjonsbeskrivelse... 47 7.1.1 Produkter... 47 7.2 Materialstrømmer og beholdninger... 48 7.2.1 Gjennomløpstid... 48 7.2.2 Produksjonsprosesser... 49 7.3 Styringssystem og ordrebehandling... 52 7.4 Innkjøp... 52 7.5 Konklusjon fra situasjonsbeskrivelsen... 52 7.6 Dagens styringsmodell... 53 7.6.1 Kommentar til styringsmodellen... 55 8 Konklusjon... 56 9 Referanseliste... 58 10 Vedlegg... 61 Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm V
1 Innledning 1.1 Bakgrunn Helt siden masseproduksjonsbegrepet ble introdusert på begynnelsen av 1900-tallet, har det og håndverkproduksjon hvor kunden kunne få sin skreddersyde løsning operert side om side, og på hver sin avskilte arenaer. Masseproduksjonen har vært og er fremdeles den herskende formen for produksjon. Likevel har endringer skjedd, først og fremst gjennom Lean Production og senere Agile Manufacturing. Fremveksten av masseprodusert skreddersøm er som et ledd i denne utviklingen. Vi lever i et forbrukersamfunn der det florerer varer og tjenester, og samtidig blir markedet stadig mer mettet. Industrien har da prøvd å finne løsninger som tilfredstiller kundene i større grad og som samtidig gjør at bedriftene selv kan drive mer kostnadseffektivt. Mange bedrifter fikk på 90- tallet merke at en ikke lenger bare kunne produsere og at salget kom av seg selv. Konseptet med masseproduksjon der en produserer etter prognose, har resultert i at mange bedrifter har sittet store ferdigvarelager som ingen kunder ville ha. I den forbindelse har det vist seg at en velegnet metode for å kunne håndtere de sprikende kundeønskene og samtidig drive en lønnsom drift er nettopp en kombinasjon mellom masseproduksjon som samtidig skreddersyr løsninger for kunder. Dette har gitt utgangspunkt for den stadig mer populære produksjonsformen, masseprodusert skreddersøm. Forutsetninger for at denne omleggingen skulle skje er jo mange og litt innfløkte. Likevel er det visse faktorer som har vært mer avgjørende en andre. Teknologiske fremskritt er helt avgjort en av de viktigste. Det er bare å tenke på hva betydningen av dataverktøy til hjelp i for eksempel konstruksjon og bearbeiding av produkter har hatt. En annen viktig forutsetning er at velferdsamfunnet har ført til at stadig flere mennesker ønsker gjennom produkter og gjenstander å vise særegenhet og individualitet. Dette løses ved at produkter inndeles i produktfamilier og moduler som gjør at kundene får individuelt tilpassede løsninger på produktene. Stadig flere bedrifter er i ferd med eller har gjennomført en omleggingen til masseprodusert skreddersøm. Det har også blitt gjort mye forskning på dette temaet både internasjonalt og her i Norge ved Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk og SINTEF Logistikk og Økonomi. En av de bedriftene som kanskje har lykkes best med denne omleggingen her i Norge er HÅG ASA. Denne bedriften har også jobbet i tett samarbeid med SINTEF for å gjennomføre denne omleggingen. Det var derfor naturlig for meg og bruke denne bedriften som utgangspunkt når jeg i oppgaven skulle kartlegge og beskrive et utvalg av bedrifter som benyttet dette prinsippet. Den andre bedriften som blir behandlet i denne Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 1
oppgaven har jeg god kjennskap til gjennom deltidsjobber der i en årrekke og det faktum at bedriften er en familiebedrift. 1.2 Målsetning Få en inngående kjennskap til hele konseptet masseprodusert skreddersøm. Dette innebærer at jeg vil se på viktige faktorer som har hatt betydning for utbredelsen av prinsippet. Samtidig vil jeg se på hvilke kriterier som tilsier at en bedrift kan sies å følge prinsippet med masseprodusert skreddersøm. Beskrive hvilke hjelpemiddel som er til hjelp for en slik omlegging. Sentralt her står styringsmodell og ERP- system. Definere hvilke produkt- og markedskrav for at bedrifter kan sies å følge konseptet med masseprodusert skreddersøm. Se på to bedrifter som har lagt opp sin produksjon etter masseprodusert skredderesøm, og hvordan de klarer å styre og håndtere informasjonen. Lage en styringsmodell for Hagen AS hvor det fokuseres på produktenes karakteristikker samtidig som det gir meg muligheten for å praktisere teori i praksis. 1.3 Avgrensing/ arbeidsmetode Jeg valgte i samråd med veileder og begrense antall bedrifter ned til to. Ved denne begrensingen gav dette en bedre mulighet til å sette seg ordentlig inn i hvordan disse to bedriftene håndterer og styrer sin informasjonsstrøm. Bedriften HÅG ASA har hatt en tett samarbeid til NTNU/SINTEF helt siden de på starten av 90-talet begynte arbeidet med omlegging til prinsippet masseprodusert skreddersøm. Jeg har forsøkt å benytte meg av det stoffet som allerede foreligger og ikke tatt direkte kontakt med bedriften. Bedriften har mange studenter som jobber inn mot dem, og siden jeg bare skulle kartlegge og beskrive hvordan de gjør det, var det tilstrekklig med informasjon som allerede er godt dokumentert. Den informasjon som jeg manglet, har fått gjennom samtaler med personell tilknyttet NTNU/SINTEF som har inngående kjennskap til HÅG ASA. For den andre bedriften Gustav og John Hagen AS, foreligger det derimot lite dokumentert materiale om disse problemstillingene. Her har jeg benyttet meg av den lærdom og erfaring jeg har skaffet meg gjennom flere års deltids- og sommerjobber i bedriften. I tillegg har det vært helt nødvendig med samtaler med sentrale personer i ledelsen på områder som jeg hadde mindre kjennskap til. Jeg har bare benyttet meg av litteratur som jeg har fått tilgang til gjennom bibliotekene ved universitetet og gjennom fagpersonell ved NTNU/SINTEF. Har heller ikke vært i kontakt med noen andre forskningsinstitusjoner. Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 2
1.4 Rapportens struktur Jeg valgte å gjøre en endringsrekkefølge av deloppgavene i fra den som står i oppgaveteksten. Bakgrunnen for dette er i første rekke at jeg føler strukturen på rapporten blir bedre og at det gir en bedre sammenheng. Dette begrunner jeg ved at jeg skulle lage en illustrativ styringsmodell, og denne har ganske nær tilknytning til oppgaven hvor jeg skulle kartlege og beskrive ulike bedrifter. Styringsmodellen som jeg har skrevet tar utgangspunkt i fra G&J Hagen AS og jeg synes det er bedre for flyten og sammenhengen av rapporten at disse to deloppgavene kommer etter hverandre. Samtidig som også produkt- og markedskrav da vil komme etter deloppgaven hvor jeg har omhandlet blant annet konseptet masseprodusert skreddersøm. Under arbeidet med oppgaven har jeg derimot følgt den rekkefølgen som ble skrevet i oppgaveteksten. Det betyr at Del I omhandler kapittel 2, 3 og 4 som er konseptene masseprodusert skreddersøm, styringsmodeller og hvordan ERP- systemer er beskrevet anvendt innefor disse konseptene. Her har jeg prøvd å sette begrepet masseprodusert skreddersøm i en historisk sammenheng og hvilke faktorer som var avgjørende for gjennomslag. Jeg har også prøvd definere konseptet og finne ulike kategorier for masseprodusert skreddersøm. Styringsmodeller er også sentralt i en omlegging til masseprodusert skreddersøm, og oppgaven prøver å synliggjøre behovet for denne type hjelpemiddel. Har sett på ulike styringsfilosofier og hvordan man gjennomfører en utforming av en styringsmodell. Denne oppgaven omhandler også hvordan bedriftene nyttiggjør og anvender seg av et ERP- system for behandling av masseprodusert skreddersøm. I kapittel 5 har jeg sett på hvilke produkt- og markedskrav som stilles for at bedrifter skal kunne produsere etter masseprodusert skreddersøm. Har her prøvd å bruke litteratur som er tilgjenglig og samtidig gjort en drøfting av problemstillingen. Har også prøvd å trekke inn ulike bransjer som er karakteristiske for de ulike typene for masseprodusert skreddersøm. Kapittel 6 i oppgaven er kartleggingen og beskrivelsen av de to nevnte bedriftene. Her har jeg prøvd å sette meg ordentlig inn i hvordan disse to bedriftene håndterer og styrer sin informasjon helt fra kunden tar kontakt til ferdige leverte produkt er levert. Til slutt i oppgaven har jeg sammenlignet bedriftene, og sett på likhetstrekk og forskjeller dem i mellom. Den konkrete styringsmodell som jeg har utformet for Hagen Treindustri AS følger så i kapittel 7. Her har jeg gjort en situasjonsbeskrivelse som innebar en karakteristika for produktet til denne bedriften. Til slutt i oppgaven kommer kapittel 8 som omhandler konklusjon. Her har jeg kommet med en oppsummering av punkter som oppgaven har avdekket er viktige for konseptet med masseprodusert skreddersøm. Har i tillegg kommet med forslag til hvordan videre Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 3
arbeid med oppgaven kan benyttes og hvordan jeg kan bruke dette som et utgangspunkt i hovedoppgaven neste semester. HÅG ASA krav ERPsystem Masseprodusert skreddersøm Produktog markeds- Styringsmodeller G&J Hagen AS Figur 1.1 Strukturen i oppgaven Figuren viser at kjernen i oppgaven er konseptet masseprodusert skreddersøm. For at en vellykket implementering av masseprodusert skreddersøm skal kunne skje er det avhengig av at noen byggesteiner. Blant disse finner vi ERP- system og styringsmodell. Disse verktøyene er inngående behandlet i denne oppgaven. Oppgaven tar også for seg hvilke produkt som kan produseres og hvordan markedssituasjon er med på å gi føringer for om prinsippet masseprodusert skreddersøm kan anvendes. Problemstillingen blir synliggjort ved å benytte bedrifter som har innført masseprodusert skreddersøm. For HÅG ASA har jeg sett på hvordan behandlingen av ordrer blir gjort både ut mot kunde og leverandører, der ERP- systemet står sentralt, samt hvilke produkt- og markedskrav som gjorde at de innførte masseprodusert skreddersøm. For G&J Hagen AS har jeg i tillegg til disse nevnte punktene også utformet en styringsmodell. Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 4
DEL I Gjennomføre et litteraturstudium av konseptene masseprodusert skreddersøm og styringsmodeller, og hvordan dagens ERP- systemer er beskrevet anvendt innen bedrifter som bruker disse konseptene 2 Karakteristikk for masseprodusert skreddersøm 2.1 Historisk perspektiv og bakgrunn Fremveksten av masseprodusert skreddersøm må sees i sammenheng med den historiske utviklingen. Før den industrielle revolusjonen ble det meste laget ved at håndverkere med hjelp av enkle råmaterialer, verktøy og ferdigheter lagde ferdige varer. Med den industrielle revulasjonen ble mye handverktøy erstattet med maskineri og mekanisering i industrien. Det vokste da frem to uavhengige retninger innen produksjon, produkter som ble produsert etter håndverksproduksjon og masseproduksjon. Håndverksproduksjon bygde videre på teknologiske fremskritt innen maskiner og prosesser. Dette skulle kunne øke håndverkernes dyktighet ved å innlemme allerede eksisterende kunnskap og dermed gi stadig mer varierte produkt. Håndverksproduksjonen var likevel på 1920 og 30- tallet preget av liten effektivitet. Det var som regel en-stykk produksjon der det i stor grad ble benyttet standardiserte maskiner. Av den grunn ble det vanskelig å få ut en tilstrekklig fortjeneste av sin virksomhet. (Pine II, 1999) Masseproduksjon gjorde seg på denne tid stadig mer gjeldene, spesielt i USA, Storbritannia og andre vestlige industrialiserte land. Dette fordi det ble stadig viktigere å lage standardiserte varer til en drastisk redusert pris. Løsningen ble i første rekke å fokusere på spesialiserte og mer effektive maskiner som erstattet medarbeidernes ferdigheter. Prosessene i produksjonen skulle også gjøres mer rasjonelt. Foregangsselskapet på masseproduksjon var Ford Motor Company. På 1920-tallet gikk de til dette drastiske skritt og la hele produksjonen sin om etter prinsippet med masseproduksjon. De fikk umiddelbar effekt. På montasjelinjen for sin Ford T- modell reduserte de montasjetiden fra i overkant av 12 timer til drøye to og en halv time. Fokus ble lagt på lave kostnader gjennom standardiserte produkt slik at kundene kunne få billige biler. Strategien kan godt illustreres ved uttalelsen Henry Ford kom med; Du kan velge hvilken som helst farge på bilen, bare du velger svart. (Hounshell, 1984) Ved framveksten av masseproduksjon vokste det også frem store hierarkiske organisasjoner som hadde profesjonelle lederer. Dette var nødvendig for at de nye fremadvoksende bedriftene skulle kunne administrere en mer kompleks struktur. (Chandler, 1977) For de fleste lederne betydde dette at de også innførte taylorismen. Dette gikk på at all sløsing i arbeidernes arbeid skulle elimineres og at arbeiderne til en hver tid visste hva de skulle gjøre. Stikkord her var økende spesialisering av arbeidsoppgaver, redusering av ferdigheter og om mulig å erstatte menneskelig arbeidskraft med maskiner. Framveksten av masseproduksjon spredde seg etter dette også raskt til Europa og innen de fleste typer produksjon. (Guillén, 1994) Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 5
Etter den andre verdenskrig var verden preget av at de fleste hadde knapt med ressurser og konsumentene både ønskte og aksepterte standard varer, siden disse var vesentlig billigere enn varene håndverksproduksjonen kunne tilby. Dermed prøvde stadig flere bedrifter å legge om produksjonen til masseproduksjon. (Pine II, 1999) Fra arbeidernes hold bredde derimot misnøyen seg. Det kontinuerlige kravet om økt produktivitet, oppstykkingen og standardiseringen av arbeidet, den direkte koplingen mellom fysisk innsats og utbetalt lønn, samt økende kontroll og mindre pusterom. Dette førte til at medarbeiderne i produksjonsbedriftene hadde en vanskelig arbeidssituasjonen som var preget av lite ansvar og dermed demotiverende på arbeidstokken. (Whyte, Dalton, 1977) Toyota med direktør Toyoda i spissen tok opp kampen i konkurransen i bilindustrien mot gigantene i den vestlige verden. Veksten Toyota hadde fra 1950 til 1971 kan sammenlignes med den utviklingen Ford hadde hatt nesten 50 år før. Filosofien her var noe annerledes. Målet var her og ha minst mulig av mest mulig. Det skulle de klare gjennom Lean Production som fokuserer på minst mulig sløsing. Dette skulle skje gjennom færrest mulig arbeidere og produkter i arbeid, minst mulig plass, administrasjon, feil, reparasjon, lager og tid til utvikling av nye produkter. Det eneste som ikke bør minimeres er produksjonsvolumet, som bør økes. Arbeiderne har her tildelt en mer sentral plass og arbeiderne blir betraktet som hjertet i den slanke bedriften. (Monden, 1983) Etter at bedriftene i Japan klarte å mestre Lean Production, spredde denne filosofien seg til USA og andre vestlige land. General Motors er kanskje det beste eksempelet på bedrifter som klarte denne omleggingen fra masseproduksjon til denne slanke formen for produksjon. Hovedessensen med denne filosofien er at all fokus skal være på å redusere kostnader og at alt i produksjonen skal gi en verdiskapning. (Womack, Jones, Roos, 1990) Problemet med Lean Production er at fleksibiliteten i systemet blir redusert. I Amerika vokste det da frem en ny filosofi som bygde på Lean Production prinsippene, men som samtidig skulle være mer fleksibel, Agile Manufacturing. Sentralt her stod kjerne ferdigheter og kompetanse i nettverk hvor flere organisasjoner samarbeidet for å oppnå redusert tidsforbruk, fleksibilitet, kostnadsredusksjon og bedre service. Fremveksten av virtuelle bedrifter kom også i Agile Manufsacturing. (Bicheno, 2000) 2.2 Avgjørende faktorer for fremveksten av masseprodusert skreddersøm Det var flere endringer i det moderne samfunnet som var utslagsgivende for de endringer som kom. Selv om flere bedriftseiere såg svakhetene med masseproduksjonsprinsippet tidlig, var det først på slutten av 80-tallet og begynnelsen på 90-tallet at de store endringene og omleggingene kom. Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 6
I Japan hadde en gjennom toyotismen kommet med noen nye filosifier som skilte seg fra masseproduksjonen. Fleksibiliteten i deres system økte gjennom at de unngikk partiproduksjon, og heller produsere etter ordre. Dette bryter fullstendig med de teorier som til da hadde herjet med optimale partistørrelser. Ved at de også fokuserte på omstillingstider og omstillingsarbeidet gjennom for eksempel SMED. ( Single- digit Minute Exchange og Die ) klarte de å utvikle kreative løsninger i tilvante løsninger som reduserte tidsforbruket. (Shingo, 1985) Den vestlige verden tok derfor mye lærdom av japanerne og integrerte det i sine masseproduserte system og tilpasset det i sine omgivelser. Med å videreutvikle disse teoriene innså mange vestlige bedrifter at det lot seg gjøre å produsere etter masseprodusert skreddersøm. (Pine II, Victor, Boynton, 1993) I kapittel 3 blir styringsmodeller behandlet, og der vil denne problemstillingen bli nærmere konkretisert. Andre faktorer som har vært viktig for fremveksten av blant annet masseprodusert skreddersøm er teknologiske fremskritt. Gjennom nye dataverktøy kunne en gjennomføre raskere og mer avansert produktutvikling ved bruk av computer aided design (CAD), slik at nye produkt kunne lanseres på markedet mye tidligere enn før. Produksjonsmaskinene ble mer fleksible gjennom flexible manufacturing systems (FMS) og computer numeric control (CNC). Maskiner kan da gjøre flere avanserte operasjoner, raskere enn konvensjonelle maskiner og det ble enklere og kunne ha mindre seriestørrelser og større variasjon på produktspekteret uten at gjennomløpstiden blir lengre. Ved at bruken av stadig mer avansert utstyr ble behovet også større for fleksible produksjonstyringssystem som kunne håndtere den stadig økende turbulente situasjonen internt i produksjonen. Computer aided Manufacturing (CAM) der økende grad av fokus ble lagt på materialflyt internt i produksjonen, og hvor produksjonsprinsipp vokste frem for å håndtere ulike typer produksjon, for eksempel produksjon etter ordre. (Da Silvera, Borenstein, Fogliatto, 2001) Det er likevel viktig å ha huske at økende grad av automatisering i produksjonen kan man miste fleksibiliteten i produksjonssystemet. Det betyr at en kombinasjon av mekanisering og automatisering er ofte mest velegnet for produksjon av masseprodusert skreddersøm. (Schraft, 2001) Markedet har blitt og vil også i fremtiden bli mer mettet. Samtidig som kundene blir mer krevende. En ren masseproduksjon kunne ikke alene håndtere det økende turbulente markedet med stadig økende konkurranse. (Pine II, 1999) Kundene fikk stadig mer makt, og stadig flere ønskte og ikke oppføre seg som om de var sild i en stim. Derfor ønsker stadig flere seg noe særegent, som skulle symbolisere et særpregpreg. Klær, sko, parfyme, bil, hus og inventar er alle typiske produkt. (Warde, 1997) I kapittel 5 kommer en nærmere drøfting av denne problemstillingen. Hvilke produkter og markedskrav som identifiserer hvorvidt en bedrift kan sies å følge konseptet masseprodusert skreddersøm vil her bli gjennomgått. Nært knyttet til at kundeønskene er blitt større, er også bedriftenes måte å behandle denne floraen av valgmuligheter. ERP- systemer har her blant annet blitt viktig for kontakten mellom kundene og bedriften i ordrebehandlingen. Også innefor innkjøp har ERP- Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 7
systemer gjort arbeidet mye lettere. (Sagegg, 2002) ERP- systemenes anvendelse i bedrifter vil bli nærmere behandlet i kapitel 4.3. En faktor som heller ikke skal undergraves er det faktum at den industrialiserte verden i vesten har fått en ulempe i form av økte kostnader. Eksempelvis høye lønnskostnader og høye skatter. Til sammenligning kan mange produkter mye billigere bli fremstilt i andre land, som for eksempel Østblokk-landene. Det har ført til at mye produksjon som blir produsert etter masseproduksjon er flyttet dit. Som motvekt har produksjonsbedrifter her i vesten prøvd å fremstille produkter som er mer kompliserte og komplekse for å prøve å skaffe produktene en høyere verdi for kunden. Dette har vært en medvirkende faktor for den økende grad av masseprodusert skreddersøm som vi ser i den vestlige del av verden. (Rezendes, 1997) Det er likevel viktig å poengtere at selv om flere bedrifter har valgt å legge om til masseprodusert skreddersøm, er fortsatt masseproduksjon den mest dominerende formen innen de fleste typer industrier. (Skorstad, 1999) For å legge om hele produksjonen til masseprodusert skreddersøm, ble det også viktig å få noen strukturelle organisasjonsendringer. Fleksible matriseorganisasjoner hvor oppgaver med slektskap utføres i team og på den måten danner dynamiske nettverk. Fokus på at hver enkelt medarbeider til en hver tid skulle sette seg inn i individuelle kundeønsker og at organisasjonen kunne fatte raske beslutninger vart viktig. (Pine II, Victor, Boyton, 1993) 2.3 Definisjon av masseprodusert skreddersøm Selve konseptet masseprodusert skreddersøm ble først introdusert av Alvin Toffler i 1970 i boken Future Shock og senere skissert og navngitt av Stan Davis i boken Future Perfekt i 1987. Han karakteriserte masseprodusert skreddersøm som evnen til å oppnå individuelle design produkt og tjenester til hver kunde gjennom høy prosess letthet, fleksibilitet og integrasjon. Masseprodusert skreddersøm fokuserer på å tilfredstille kundenes unike behov ved hjelp av ny teknologi som Internett, digitale produkt realiseringer, og omstrukturert produksjonsutstyr. Behovet for å tilfrestille individuelle kunder oversatt til design, i samsvar med produksjon og at det blir levert direkte til kunden er det essensielle for de fleste masseproduserte skreddersøm bedrifter (Pine II, 1999) En annen definisjon på masseprodusert skreddersøm kan være produksjon av varer og tjenester for å imøtekomme individuelle kundeønsker etter produksjon av effektivitet på linje med masseproduksjon. Her menes det at nøkkelen til suksess ligger i at en satser på i høyest grad av konkurransedyktig produksjonsdrift med stor dyktighet på design, produksjon og marked som gjør produktet til et kvalitetsprodukt som kundene er villige til å betale for. (Tseng, Jiao, 1996) Masseprodusert skreddersøm ble på en konferanse i Chicago i 1996 definert som en forretningsstrategi som på en lønnsom måte kan tilby kunder hva de måte ønske, når som Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 8
helst og hvor som helst, uavhengig av volum og på hvilken som helst slags måte. (ICM Conferences, Inc, 1996) Denne definisjonen har imidlertid vist seg å være ganske uoppnåelig, fordi produktvariasjonene er ekstremt høyt, volumet er lite, seriestørrelsene kan ofte være helt nede i en. Ved hver nye ordre blir det da krevd forandringer eller modifikasjoner på produksjonsplaner, prosesser, verktøy, kvalitetssystemet, informasjonssystemet og i tillegg blir kontrollarbeidet ofte mye mer omfattende. En mer realistisk definisjon går ut på at masseprodusert skreddersøm innebærer fleksible prosesser og en dynamisk organisatorisk struktur til å produsere varierte og ofte individuelle kundespesifikke produkt og tjenester, til en pris på linje med alternative standardiserte masseproduserte produkt. Nye teknologier som virtuelle virkemiddel (VR), hurtige fremstillingsteknologier, elektronisk handel og et fleksibelt logistikksystem er ofte påkrevd for å lykkes. (Chinnaiah, Kamarthi, Cullinare, 1998) 2.3.1 Nivå innen masseprodusert skreddersøm Det finnes ingen klar nivåinndeling av begrepet masseprodusert skreddersøm. Mange forfattere som har skrevet mye innenfor dette temaet har noe ulike oppfatninger av hvor grensen skal ligge. Det de fleste derimot er enige om er at masseprodusert skreddersøm inntreffer på forskjellige punkt langs verdikjeden, fra enkle tilpassninger kunden selv gjør med leverte produkt, opp til en fullstendig masseprodusert skreddersøm hvor dekoplingspunktet til masseprodusert skreddersøm på produkt ligger enten ved salg, design, produksjon, montasje eller levering. (Lampel, Mintzberg1986) Salg Produkt- Produksjon Montasje Levering utvikling Figur 2-1 Langs denne verdikjeden inntreffer masseprodusert skreddersøm (Kilde: Lampel og Mintzberg, 1986) Det er derimot ulike oppfatninger om hvordan man skal klassifisere de ulike dekoplingspunktene til masseprodusert skredderøm. Her finnes det flere forfattere som har inndelt masseprodusert skreddersøm både etter ulike særmerker, tilnærminger, strategier, steg og typer. De fleste omhandler det samme bare på forskjellige termologier. Denne oppgaven tar derfor utgangspunkt i den som undertegnede synes var mest velegnet og best inndelt. Chinnaiah et al. (1998) har fremstilt en hypotese som sier at bedrifter som produserer etter masseprodusert skreddersøm- prinsippet kan bli klassifisert inn i fem forskjellige kategorier. Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 9
1. Produksjon for lager Her er det snakk om masseproduserte produkt som har kundespesifikke tilpassninger innbygd. Et eksempel på denne typen kan være et par sko som har innebygd luftputer, der kunden selv kan justere luftmengden i sålen ved at det er luftpumpe på skoene. 2. Montasje etter ordre Skiller her mellom at alle komponenter er ferdig fremstilt eller at en liten andel av fremstillingen skjer etter at ordren er utløst. Et sett av mange ulike varianter av komponenter kan monteres sammen til utallige forskjellige produkt. 3. Produksjon etter ordre Produksjon initieres først etter at kunde har kommet med en ordre, og da innen de varespekter og spesifikasjoner som produsenten tilbyr. 4. Konstruksjon etter ordre Produktene er her designet helt forfra, fremstilt og levert til kunde. Typiske produkt innen denne typen er byggekonstruksjoner og innen renoveringsmarkedet. 5. Produktutvikling etter ordre Inneholder i tillegg krav fra kunden om at produsent må utføre forskning eller vitenskaplig undersøkelse som kan omfatte prototypeutvikling, prosessutviking i tillegg til at selve produktet skal fremstilles og levert til kunde Hedr blir hver ordre behandlet som et prosjekt. Disse nivåene vil bli mer inngående behandlet i kapittel 5. 3 Styringsmodeller 3.1 Hvorfor benytte seg av en styringsmodell? Behovet for å ha en effektiv produksjon, der det legges vekt på rask respons mot markedet, uten at man samtidig har for mye på lager gjør at man må ha et sett av prinsipper å følge i produksjonsstyringen. Styringsmodeller er i så måte et velegnet hjelpemiddel. Hovedessensen med styringsmodeller for flytorientert produksjon er at det må ta i betraktning at det finnes et sett av prinsipper, regler og prosedyrer som styrer beordring, detaljplanlegging, iverksetting og oppfølging av produksjonen og innkjøp i en bedrift. Styringsmodellen legger grunnlaget for hvor godt et produksjonssystem kan være med henblikk på riktige leveranser med kort leveringstid, små lagerbeholdninger og en samtidig effektiv produksjon. (Andersen, Strandhagen, Haavardtun, 1998) Selv om pris, kvalitet og tid vil være de største konkurranseparametere også i fremtiden, vil nok produktvariasjoner og kundefokus få økende betydning i fremtiden. Produksjon som styres etter prinsippet masseprodusert skreddersøm har da en ekstra utfordring. Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 10
Behovene for å få en tilpasset styringsmodeller blir da nødvendig for å ta hensyn til kundenes individuelle produktkrav. Kundens ønsker er som regel ikke kjent på forhand og en er nødt til å organisere seg på en slik måte at en ikke sitter med store beholdninger internt i produksjonen eller ferdige varer på lager. Samtidig må en ha et system som gjør det mulig å ha kort leveringstid for å tiltrekke seg kunder (Alfnes et al., 1992) Styringsmodellmetodikken ble utviklet av SINTEF/NTNU for å hjelpe bedrifter til kartlegge og utforme bedriften for å drive etter masseprodusert skreddersøm. Modellen skal gi en detaljert plan på hvordan utformingen og installasjonen skal gjennomføres. Gjennom tekst, figurer og kart blir styringsmodellen brukt til å kommunisere og forklare hvordan hele omleggingen skal skje. Modellen bygger på et sett av ulike teknikker og metoder fra fabrikkstrategier. Bakgrunnen for utviklingen av dette hjelpemiddelet er at en implementering av et ERP- system og omlegging til en slank produksjon i seg selv ikke har gitt gode nok resultat for å produsere etter masseprodusert skredderesøm. (Alfnes, Strandhagen, 2000) Av kundehensyn vil bedriftene foruten en kort leveringstid også ha en høy leveringspresisjon. Samtidig som det ut i fra et drifthensyn er ønskelig med lave beholdninger og en høy kapasitetsutnyttelse. Vi ser her at vi får en konflikt med hensyn på at målsetningene er veldig avhengig av hverandre for å oppnå et godt økonomisk resultat. For å overleve i dagens harde konkurransemarked er det nødvendig å holde fokus på begge disse målene. Hvordan man løser dette problemet er veldig individuelt alt etter hvilke innvirkninger produksjonen er bestemt ut i fra. (Westkämper, 1999) Høy kapasitets utnyttelse Kort Høy leveringstid l Økonomisk leveringspresisjon lønnsomt Markedsmål Lave beholdninger Driftsmål Figur 3-1 Hvordan økonomisk lønnsomhet er påvirket av markeds- og driftmål (Westkãmper, 1999) Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 11
Utfordringen for bedriftene blir derfor å implementere masseprodusert skreddersøm, der en produksjon og distribusjon av varer og tjenester blir skreddersydd kundene. Kravene fra kundene til standard produkt har i stor grad falt bort, og det blir for produsentene vanskligere å se hva kundene ønsker i fremtiden. Parametere som lang levetid for produktet, lite produktvarianter og en høy grad av standardisering er derimot i tendenser som er fremherskende. Styringsmodeller er da et hjelpemiddel for bedrifter som produserer etter masseprodusert skreddersøm til å produsere med små serievolum, og samtidig håndtere mange produkt varianter som jo karakteriserer dagens marked. (Alfsnes et al., 2000) 3.2 Ulike styringsfilosofier Til utforming av en styringsmodeller trenger man ulike styringsfilosofier. Parametere som er viktig for valg av produksjonsstyringskonsept er hvilke produkt som skal produseres, samt volum, varianter og kompleksitet på produktet. En vanlig måte å inndele noen av disse filosofiene etter er ut i fra prinsippene; trykk og sug. 3.2.1 Trykk- prinsippet I dette prinsippet legges det til grunn at komponentene skyves eller trykkes gjennom produksjonsapparatet, i det beordring skjer ut fra en prognostisert plan. Planleggingshorisonten er ofte lang, og man må som regel operere med buffere eller lager. Prinsippet er spesielt velegnet til stykktilvirkning. Det er mindre egnet til flytende tilvirkning og linjearrangement. For partitilvirkning kan det være velegnet for både for funksjonelt og celleproduksjon. Den mest anerkjente metoden er Material Requirements Planning (MRP) som kort kan oppsummeres som materialbehovsplanlegging. Dette systemet kom på 1970-tallet. Utover på 80- tallet ble MRP videreutviklet og utvidet til Manufacturing Resource Planning som ofte også blir benevnt som MRPII. Denne har i tillegg funksjone produksjonskapasitetsplanlegging innebygd. MRP- system er et programvareløsning, som bare bestemmer en fremtenkt materialflyt og har lite eller ingenting med operativ produksjon system å gjøre. Det er mer et overordnet fabrikkplanleggingsplan og kontrollverktøy som involverer hele fabrikkfunksjonen. De største innvendingene mot dette styringsprinsippet er at den tar ledetider og partistørrelser for gitt og unnlater å fokusere på potensielle forbedringer. Samtidig som den usikre ledetider må kompenseres med buffere. Ved at MRP- systemet i tillegg er såpass stivt, vil kun små parameterendringer for eksempel på slutt- montasjen ofte resultere i en drastisk endring av behovet på tidligere produksjonsprosesser. (Benton, Shin, 1998) 3.2.2 Sug- prinsippet Toyota Production System (TPS) som ble utviklet på 1970-talet i Japan med utgangspunkt i Toyotas bilproduksjon er utgangspunktet for sug-prinsippet. I den vestlige verden er noen av disse teoriene omsatt til JIT som står for Just in Time. Denne JITfilosofien er basert på kontinuerlige forbedringer, enkelhet og eliminering av sløsing. Det finnes da enkelte JIT- teknikker som skal føre til kontinuerlige forbedringer og samtidig Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 12
hindre denne type sløsing. Disse målsetningene bryter med konvensjonelle oppfatninger på områder som seriestørrelse på en, null lager, null omstillingstid og null feil. Kanban som baserer seg på sug- prinsippet er det mest normale styringssystemet innenfor JIT. Prinsippet her bygger på at et behov forplanter seg fra ferdigproduktet og bakover i prosessen. Dette prinsippet er best egnet ved flytende tilvirkning og linjearrangement, og lite eller dårlig anvendt for stykktilvirkning. (Schonberger, 1982) Optimized Production Technology (OPT), eller synkronisert produksjon kan også bli betegnet som et sug-prinsipp. Her skiller en mellom flaskehalser og ikke-flaskehalser. Flaskehalsene er de begrensede faktorene, og derfor legges en buffer foran disse og dette ordreutløser impuls for de ikke-flaskehalsede prosesser foran. Isteden for at ledig-tiden på ikke-flaskehalser brukes til omstillinger på små serier og hyppige omstillinger. (Rolstadås, Andersen,, Schølberg, 1999) De øvrige filosofiene som belastningsorientert produksjonsstyring (BOP) ogr Time Based management (TBM) er mer representanter for fokuseringsområder, for henholdsvis belastning og tid og disse hører verken til sug- eller trykk-prinsippet. I de fleste styringsmodeller blir ofte flere av disse filosofiene benyttet i en utforming av en styringsmodell. (Rolstadås et al., 1999) 3.3 Utforming av en styringsmodell Det første steget en må ta for å lage en god styringsmodell er å gjøre en situasjonsbeskrivelse. Dette vil kunne gi grunnlag for beslutningsprosesser og problemløsningsprosesser. Det er da viktig og både se på eksterne og bedriftsinterne forhold og samle all denne dataen i et dokument. Det må legges vekt på at det er helhetens samspill og ikke enkeltelementer som må legges til grunn for at bedriften så god som mulig i markedet, og samtidig kostnadseffektiv. I boken til Andersen et al. (1998) er temaet styringsmodeller inngående behandlet. Her er viktige momenter behandlet når bedrifter skal utvikle en styringsmodell. I avsnittene under er alt stoff som er beskrevet utenom det som har annen henvisning, hentet i fra denne boken. 3.3.1 Produkter Hvilke produkter eller produktgrupper som skal produseres er viktig for valg av produksjonsstyringskonsept. Volum, varianter og kompleksitet er viktige parametere for detaljgraden i denne styringen. En må kartlegge de styringsmessige egenskaper for både råvarer, halvfabrikata og ferdigvarer. Viktige å fastsette hvilke komponenter som er standard- eller spesial for de ulike produktene bedriften har. En grei tommelfingerregel er at om produkter eller komponenter er standard, er det liten risiko forbundet med å ha disse på lager. Andre faktorer som kan være avgjørende er tiden det tar å fremskaffe produktet, kostnadene med å beordre og samtidig hvilke styringsprinsipp som benyttes. Er for eksempel en råvare for bedriften standardvare og samtidig også for leverandør, kan det å kjøpe inn etter ordre være gunstig, forutsatt da at ledetiden til leverandør er svært kort. Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 13
3.3.2 Produksjonsressurser En beskrivelse og en grov produksjonslayout skal kunne avdekke om kravet for god materialflyt er dekket, og dette er forhold som ofte har påvirkning på gjennomløpstiden. Styringsmessige forhold som omstillingstid, tid mellom hver maskinhavari, samt maskinutnyttelse er informasjon som også indikerer hvor godt produksjonsutstyret utnyttes. Høy maskinutnyttelse bør likevel ikke være noe isolert mål, og må sees i sammenheng med hva inntekt det skaper for bedriften. 3.3.3 Markeds- og konkurransesituasjon Det er viktig at bedriften kartlegger hva som er deres konkurransefortrinn og hvilke faktorer som er viktige innen det markedet bedriften konkurrerer i. Det er viktig at produksjonsstyringen underbygger bedriftens konkurransefortrinn. De viktigste konkurranseparametrene er i så måte; Fysisk produktkvalitet Design Pris Leveringstid Leveringspresisjon Leveringsfleksibilitet (antall, varianter, kundespesifikk, osv.) Vedlikeholdstøtte og ettersalg Bedriftens markedssituasjon med tanke på markedsandel, utvikling i totalmarkedet og sterke og svake sider med konkurrenter er også viktige. 3.3.4 Produksjonsstyring Viktige faktorer som må vurderes i produksjonsstyringen er tidshorisonten for produksjonsplanleggingen, kartlegge forutsigbarhet og oversikt i produksjonen og styrbarheten i produksjonsprosessen. Hvor korrekt prognosene kan forutsi virkelig behov, og hvordan sesongsvingninger og trender påvirker produksjonsstyringen er også sentrale punkt. For styring av produksjon er det viktig å bestemme hvor ordren skal bli initiert i produksjonen. Skiller da mellom kundeordre etter levering fra lager, montasje etter kundeordre, produksjon av standard produkter eller kundespesifikke produkter der også konstruksjon inngår. Bruken av T-punkter er ofte en god løsning for å oppnå kort leveringstid, lav kapitalbinding, lav risiko for ukurans og kundespesifikke produkter. T- punkter er stedet der et delprodukt går til flere produkter, for eksempel ved sammenmontering av felleskomponenter til ulike produktvarianter. Generelt kan man si at T- punkter benyttes foran maskiner som er flaskehals i produksjonssystemet for dermed å benytte ordrestyrt forbruk og nivåstyrt påfylling. En vil da få en best mulig ressursutnyttelse og flaskehalsen bruker kun tid og ressurser på produkter som bedriften er sikker på blir solgt. Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 14
Leverandører Kunder Produksjon for lager Montasje etter ordre Produksjon etter ordre Konstruksjon etter ordre Råvarer Komponenter Halvferdige produkter Ferdigvarer Kostnads fokus Dekoplingspunkt Kunde fokus Figur 3-2 Ulike dekoplingspunkt i produksjonen (Alfnes et al. 2000) Alt etter hvilke type produksjon og hvilke strategi som bedriften har, vil et dekoplingspunktet ut mot kunden komme langs denne horisontale linjen på figuren. Det er gunstig for bedriften å få kunden til å tro at han er langt til venstre i denne fremstillingen, men samtidig som bedriften har et produksjonssystem som gjør at bedriften egentlig ligger nesten helt til høyre. Dermed får kunden den oppfatning at leveringstiden er kort, samtidig som produktet er individuelt tilpasset. Andre viktige moment som må kartlegges er hvilke beordringsprinsipp som benyttes for de forskjellige styringsområdene i bedriften. De vanligste prinsippene som blir benyttet er nivåstyring, programstyring, kundeordrestyring og ustrukturert styring (ad hoc). Styringsverktøy som benyttes er det også viktig å få oversikt over. De vanligste her er EDB-basert MPS-system, OPT, Kanban eller visuelt nivå og detaljplanleggingsprogram. 3.4 Suksess- kriterier 3.4.1 Kort gjennomløpstid Fokus på få redusert gjennomløpstiden så mye som mulig blir viktig, så lenge det ikke går ut over kvaliteten, eller at kostnadene blir ekstremt høye. Et vanlig problem i tradisjonelle virksomheter er at tiden hvor produktet blir tillagt en merverdi, er kun en liten del av den totale gjennomløpstiden. Ved at gjennomløpstiden er lang fører dette til uvisse i produksjonsprosessene, og en hemming av ytelsen og Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 15
fleksibiliteten. Mye tid går med til ikke- skapende aktiviteter som for eksempel planlegging, ordrebehandling og kvalitetsinspeksjoner. (Alfnes et al., 2000) Transport Produksjon Montasje Transport Gjennomløpstid Fig. 3-3 Potensiell kompresjon i tid (Alfnes et al. 2000) 3.4.2 Lite varer i arbeid Ved mye varer i arbeid, kan det være med på å skjule problemer i produksjonsstyringen. Lite varer i arbeid gjør problemene synlige, så de kan løses. Et annet moment er at det ved mye varer i arbeid kan være vanskelig å se hvilke maskiner som er flaksehalser. 3.4.3 Synlige ansvarsområder Det er viktig at det er entydige spileregler for informasjons- og materialflyt. Ved klart definerte og synlige ansvarsområder, kan en delegere delansvar for kvalitet og fremdrift. En sentral styring blir ofte for treg, fordi dagens produksjon har større krav til høy kvalitet, fleksibilitet, kompleksitet og raske leveranser. 3.4.4 Ensretting av materialflyt Ved ensretting av materialflyten vil en få en reduksjon av varer som krysser grensene mellom de ulike ansvarsområdene. De blir også mindre behov for koordinering av materialflyten, og det blir lettere å legge planer som kan følges. Et annet viktig moment er at når varene flyttes mellom to ansvarsområder, er det også en annen person som får ansvaret for kvaliteten. Denne frem og tilbake- flyten fører til mye unødvendig tid til kontroll av kvaliteten. 3.4.5 Fleksibilitet Bedriften sin evne til å stadig kunne tilpasse seg forandringer blir stadig viktigere. Endringer i kundens ønsker og krav er stadig økende, og styringsmodellen må utformes for at produksjonen kan tilpasse seg svingninger i etterspørselen. 3.4.6 Robusthet Styringsmodellen må ta hensyn til at uforutsette hendinger kan skje som at leverandører kan svikte, maskiner kan havarere og lignende. Evnen til å tåle uønskede hendinger er Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 16
viktig å ta i betraktning i utformingen av styringsmodellen. Dette for at den negative konsekvensen blir minst mulig for bedriftens leveringsevne og lønnsomhet. 4 Anvendelse av dagens ERP-system 4.1 Bakgrunn I kapittel 3.1 ble den historiske utviklingen behandlet, og en ser der at produksjonsstrukturen har endret seg opp gjennom tidene. Med årene har produksjonen innen de fleste bransjer blitt vesentlig mer kompleks og ustrukturert. Informasjonsteknologien fikk sitt inntog innen produksjonssammenheng tidlig på 70- tallet hvor de vokste frem styringssystem som MRPI og senere MRPII. (Se kapittel 3.2.1) Disse verktøyene hadde som hovedmål å bestemme riktig ordremengde produsert til riktig tid ved hjelp av prognostiserte planer. Samtidig hadde mange bedrifter egne OLFIsystem som tok seg av ordrebehandling, lager-, fakturering- og innkjøpsfunksjonen. (Andersen et al., 1998) Spesielt to forhold har vært med på den omfattende endringene som har skjedd innen informasjonssystem. Globaliseringen av industrien har ført til at vi har fått et stadig mer integrert nettverk av logistikk og produksjon. Situasjoner hvor for eksempel råvarer i fra en verdensdel blir fraktet til en annen for produksjon, for deretter å bli transportert til en tredje kontinent for montasje og salg blir mer og mer vanlig. Denne globaliseringen har skjedd som en del av at hele informasjonsteknologien har gjort det mye enklere å kommunisere med hverandre. Globale klient-tjener arkitekturer, Internett og EDI (Electronic Data Interchange) har ført til at den tette påvirkningen ved leverandører og kunder kan gi verdifull informasjon i marked som stadig er i endring. (Hieber, Alard,1999) Tidlig på 90- tallet kom de første ERP- systemene, og de ble en løsning for mange på det problemet mye av industrien hadde slit med. Et program som kunne behandle alle forretningsprosessene i et dataverktøy. Et ERP- system er egentlig en sentral database som behandler alle forretningsprosessene i ett system. Dette programmet understøtter forretningsprosessene effektivt gjennom å redusere kostnadene til administrering i forbindelse med ordrebehandlingstid. Bedriftene ønsker med en implementering å oppnå reduserte kostnader ved at systemet gjør mye av jobben med behandling av kundeordre, og at kundeordren blir automatisk omgjort til arbeidsordre. En annen fordel var at programmet bedret systemkvaliteten og hadde en mye større informasjonspålitelighet enn tidligere program. (Lucas, Walton, Ginzberg, 1988) Produksjonslogistikk for masseprodusert skreddersøm 17