LIV LEDERE I VEKST Evaluering av effekter av coaching Gro Ladegård 1. amanuensis UMB
Organisering av rapporten 1. Informasjon om prosjektet, og utvalget av ledere og medarbeidere som har deltatt (s.4) 2. Rapport fra ledernes opplevelse av coachingen, coachen og relasjonen (s.6) 3. Gjennomgang av ledernes selvopplevde resultater (s.16) 4. Analyse av effekter på atferd hos lederne (s.29) 5. Analyse av medarbeidernes opplevelser av lederne før og etter coaching (s.43) 6. Analyse av resultatvariable hos medarbeiderne og effekter på disse (s.47) 7. Oppsummeringer av de ulike avsnittene: s. 15, 28, 35, 37, 42, 48, 49
4 LIV: LEDERUTVIKLING GJENNOM COACHING 6 måneders coachingprogram kun sertifiserte coacher fokus på lederens egen agenda 10 ulike bedrifter 37 ledere ble coachet, og 199 av deres medarbeidere rekruttert til spørreundersøkelse 7 ledere ble rekruttert til kontrollgruppe, med 41 medarbeidere Endelig utvalg (som hadde svart begge ganger, og der både leder og medarbeidere hadde svart, og der alle deltok gjennom hele prosjektet): 20 ledere, 6 kontrollgruppe. Endelig utvalg av medarbeidere (der lederen deltok begge ganger og var med i hele prosjektet, og som selv svarte begge gangene) 70 i fokusgruppa, 17 i kontrollgruppa.
5 Egenskaper ved utvalget (som deltok i hele coaching perioden) Fokusgruppa: 20 ledere, 11 kvinner og 9 menn Kontrollgruppa: 6 ledere, 3 kvinner og 3 menn Medarbeidere: 70 i fokusgruppa, 17 i kontrollgruppa Gj.snittsalder lederne rundt 50, i kontrollgruppa rundt 40. Lederposisjoner: 3 (1) toppledere, 15 (4) mellomledere, 2 (1) annet (kontrollgruppe i parentes) Gjennomsnittlig ansiennitet i nåværende stilling er 3-5 år. Antall medarbeidere som direkte rapporterer: ca 10 (15). Nesten alle hadde både budsjett- og personalansvar. De jobber i gjennomsnitt i store organisasjoner, drøye 500 ansatte. 3 private, 13 offentlige, 2 halv-offentlige, og 2 frivillige. Kontrollgruppa: 1 privat, 5 offentlige.
6 Hvordan opplevde lederne coachingen? Avtaleforhold Coachens rolle Relasjonen med coachen: tillit åpenhet Tilfredshet med coachen Egen rapportering av hva coachingen bidro til: selvbevisshet, verdier, prioriteringer forhold til omgivelsene og jobben ROI større effektivitet og spart tid
Spilleregler og avtale (N=23) 7 Deltakelse: 3 av 23 som svarer i runde 2 oppgir å ha avsluttet coachingen før perioden var over. Vi har tatt med deres vurderinger i denne første delen av rapporten, og ekskludert dem i analysene. Gjensidig avtale og spilleregler: Nesten alle syntes det har vært en klar og gjensidig avtale mellom seg og coachen.det samme gjelder graden av klare spilleregler. De som mener dette har vært uklart eller fraværende, er de tre som avsluttet underveis.
Møteform og mengde (N=23) 8 Gjennomsnittlig coachingtid: 2,5 t pr. mnd i 6 måneder: 15 timer Møteform: Stort sett ansikt til ansikt: 35% Stort sett telefon: 39% Like mye telefon/ansikt til ansikt: 26
Relasjonen med coachen (N=23) 9 Åpenhet: de som har svart i noen grad er de som har avsluttet coachingen underveis Tillit: de som har svart ikke i det hele tatt eller i noen grad er de som har avsluttet coachingen underveis. Ellers er det stor grad av tillit i de fleste relasjonene. Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt
Coachens rolle (N=23) 10 Det er ingen systematisk forskjell på oppfatning av rollen mellom de som fullførte hele programmet og de som avsluttet underveis. Det er mange ulike roller.
Tilfredshet med coachen (N=23) 11 Resultatene fra dette spørsmålet stemmer overens med dataene angående spilleregler og relasjonens kvalitet. De tre som avsluttet underveis, er de tre som er enten litt eller svært misfornøyd. Dette kan tyde på at coachen og relasjonen er årsaken til at de avsluttet coachingen underveis i programmet.
Coachens atferd (N=23) Utfordre og gi tilbakemeldinger Her er det også variasjon. Når det gjelder å utfordre, var det 17,4% som bare i noen grad eller ikke i det hele tatt gjorde dette. Når det gjelder tilbakemeldinger, var det nesten 22% som mente at coachen bare i noen grad eller ikke i det hele tatt gjorde dette. 12 Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt
Coachens atferd forts. (N=23) 13 Støtte og se muligheter Vi ser noe av det samme mønsteret her som på de andre spørsmålene som omhandler coachen og relasjonen. Nesten alle opplevde å få støtte av coachen, og de fleste i svært stor grad. Når det gjelder å se flere muligheter, opplevde ikke lederne dette i så stor grad. Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt
Coachens atferd forts. (N=23) Forplikte og oppnå konkrete resultater De fleste mener at coachen forpliktet dem på å gjøre en egen innsats, men noen mente også at coachen ikke gjorde dette i det hele tatt. Det samme gjelder å fokusere på konkrete resultater. 14 Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt
15 Oppsummering ledernes opplevelser av coachingen De tre som avsluttet coachingen underveis, har helt klart forskjellige oppfatninger både av spilleregler, coach og relasjonen. Vi vet ikke om dette var årsaken til at de avsluttet programmet underveis. Men analysene tyder på at coachen og relasjonen har stor effekt på resultater. Det har også kommet tilbakemeldinger fra tre deltakere som ble sykemeldt eller byttet jobb i løpet av programmet, og derfor ikke fulgte det hele veien ut. De oppgir å være fornøyde med coachingen, men at forhold utenfor deres kontroll gjorde at de måtte avslutte. Basert på dataene sålangt, er det grunn til å anta at rundt 10% av coaching-relasjonene ikke fungerer, og de dermed avsluttes underveis. Det store frafallet i svar i 2.runde representerer et problem. Det kan være systematisk, slik at de som ikke har svart har ekstremverdier.
Effekter slik lederne selv rapporterer dem I de følgende analysene har vi tatt ut de tre som avsluttet coachingen underveis. Det vil si at utvalget er på 20 ledere, som alle har deltatt i hele coachingperioden, og som har svart begge ganger. 16
17 Hvilke endringer opplevde lederne? Vi har tatt utgangspunkt i tidligere studier av coaching og deres resultater, og sett på opplevde endringer på flere områder: Større selvinnsikt: innsikt i egne verdier og sterke og svake sider oppdage nye sterke sider og refleksjon over resultater i jobben innsikt i hvordan man påvirkes av omgivelsene og selv påvirker dem Selvtillit og kontroll i jobben Bedre resultater i jobben: mestring,problemløsning, kommunikasjon etc. måloppnåelse med coachingen effektivitetsgevinster: spart tid
Selvinnsikt 18 Alle som deltok i hele coachingperioden mener de har fått større selvinnsikt gjennom å få større innsikt i egne verdier og prioriteringer, og har blitt mer klar over egne sterke og svake sider i jobben. Men det varierer hvor mye, ca. 40% svarer i noen grad. Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt
Selvinnsikt forts. Her er resultatene svakere, og variasjonen stor. Rundt 10% mener de ikke har oppdaget nye sterke sider ved seg selv, og reflekterer heller ikke mer over resultatene av det de gjør i jobben. 19 Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt
Selvinnsikt forts. Vi ser at deltakerne har blitt mer bevisste på hvordan omgivelsene påvirker dem, og hvordan de selv påvirker sine omgivelser. Men det varierer hvor mye. 20 Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt
Selvtillit og kontroll 21 Større tro på å nå høye mål indikerer større selvtillit som følge av coachingen. Her det mer enn halvparten som mener de har oppnådd dette i stor grad, mens nærmere 40% mener dette i noen grad. Når det gjelder bedre styring på det som skjer i jobben, er det større variasjon. Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt
Mulighetsorientering Her er det også stor variasjon, hovedvekten i svarene ligger på i noen grad 22 Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt
23 Opplevde resultater av coachingen i jobben Generell utvikling i å mestre jobben (65%) Bidrag til personlig utvikling (65%) Bidrag til å løse bestemte problemer i jobben (60%) Bedre kommunikasjon (40%) Bedre til å delegere (35%) Redusert stress (30%) Bedre relasjoner til mine medarbeidere (20%) Annet (15%) Lederne kunne krysse av for flere alternativer Annet er stort sett temaer som bevissthet på egne prioriteringer og sette av tid til å fokusere
Måloppnåelse 24 Ingen svarer ikke i det hele tatt, men da er de som avsluttet underveis ekskludert i materialet
ROI Sparer tid ved å velge bort mindre viktige oppgaver (45%) Sparer tid ved å jobbe mer målrettet (30%) Sparer tid ved å delegere mer (25%) Annet (se kommentarer) (20%) Nei, har ikke blitt særlig mer effektiv (10%) Vet ikke (10%) 25 Annet, bl.a.: stiller tydeligere krav til min leder er tryggere i jobbutførelsen Jobber målrettet for å få medarbeidere på plass som kan avlaste ytterligere Ca. 80% anser at de har blitt mer effektive
ROI FORTS. De som oppgir at de sparer tid, sparer mellom 2 og 15 timer i uka. Gjennomsnittet er 3 timer/uke. Coaching 3 timer pr. måned i 6 måneder=18 timer. Spart tid 3 timer i uken = ca. 14 timer/måned = 14X6=84 timer Sparer 4,7 timer pr. coachingtime. 26
Negative opplevde effekter Svaralternativer: Svært stor grad Stor grad Noen grad Ikke i det hele tatt Vi ser at 15% føler seg mer presset enn før. Dette samsvarer godt med resultatene ellers, der det i mange spørsmål er ca. 10% som ikke har så mye utbytte av coachingen. 27
28 Oppsummering ledernes vurderinger av effekter Et stort flertall av lederne har opplevd større selvinnsikt og bedre mestring i jobben. Ca 80% mener de sparer tid ved å jobber mer effektivt etter coachingen. De mener de sparer i gjennomsnitt 3 timer i uka. Ca 80% mener de i stor eller svært stor grad har oppnådd sine mål med coachingen. De viktigste effektene er en generell opplevelse av bedre mestring i jobben, og bidrag til personlig utvikling. Mellom 10 og 20% av lederne har ikke hatt effekter, eller negative effekter av coachingen. 15% føler seg mer presset enn før. Disse kommer i tillegg til de tre som har avsluttet coachingen underveis, og som er misfornøyde.
Effekter av coachingen -sammenligninger før og etter coaching- 29
30 Reelle endringer etter coaching Rapporteringen hittil har dreiet seg om ledernes selvopplevde effekter. Vi har også undersøkt endringer på en rekke områder ved å spørre de samme spørsmålene før og etter coaching. Vi spurte f.eks. om lederne følte at de mestret jobben sin på en utmerket måte både før og etter coaching. Så sammenlignet vi svarene, og sjekket forskjellene. Vi spurte kontrollgruppen nøyaktig de samme spørsmålene, for å undersøke om eventuelle endringer kunne skyldes andre ting enn coachingen. Viktigste faktorer som er fokusert i coachinglitteraturen: Mestring Proaktivitet Kommunikasjon med medarbeidere Tillit til medarbeidere Vi presenterer resultatene som gjennomsnitt-skår, der vi viser gjennomsnittet før og etter, både for fokus- og kontrollgruppa
Mestring Gruppe Før coaching Etter coaching Fokus 3.40 3.05 Kontroll 2.17 2.33 Jeg føler jeg mestrer alle sider ved jobben min på en utmerket måte (1=svært enig, 7=svært uenig) NB: jo lavere skår, jo større mestring. I fokusgruppa varierer mestringen fra 1-7, mens hos kontrollgruppa er det dårligste skåret 3 (før coaching). Det betyr at mange av lederne som skulle ha coaching, hadde lav mestring. Gjennomsnittet er lavt før coaching. 31 Mestring blir bedre etter coaching for fokusgruppa, og dårligere for kontrollgruppa.men forskjellen i hvor mye det endrer seg er ikke signifikant. Det kan skyldes det lille utvalget, og at endringen i gjennomsnitt er svært liten.
Proaktivitet Gruppe Før coaching Etter coaching Fokus 2.51 2.34 Kontroll 2.67 2.33 Kombinasjon av flere sp.mål, f.eks. jeg tar tak i problemer straks de oppstår, jeg føler meg sikker når jeg tar en beslutning (1=svært enig, 7=svært uenig) Fokusgruppa føler seg litt mer proaktiv etter coaching, og kontrollgruppa har en sterkere forbedring. Det er ingen signifikante endringer, og det er små forskjeller. 32
Kommunikasjon med medarbeiderne Gruppe Før coaching Etter coaching Fokus 2.12 2.22 Kontroll 2.17 2.17 Kombinasjon av flere sp.mål, f.eks. jeg legger vekt på medarbeideres mening og jeg lytter til medarbeidernes standpunkter. (1=svært enig, 7=svært uenig) Fokusgruppa kommuniserer mindre etter coaching. Forskjellene er ikke signifikante, og de er svært små. Det er omtrent ikke endring i det hele tatt. 33
Tillit til medarbeiderne Gruppe Før coaching Etter coaching Fokus 2.15 1.98 Kontroll 2.78 2.05 Kombinasjon av flere sp.mål som går på å overlate ansvar til de ansatte. (1=svært enig, 7=svært uenig) Fokusgruppa har styrket sin tillit etter coaching. Kontrollgruppa har styrket tilliten ennå mer. Fokusgruppa har større tillit til medarbeiderne både før og etter coaching. Og tilliten er ganske høy. Men det er ingen generell effekt av coaching på tillit. 34
35 Oppsummering effekter hos lederne Det er ingen signifikante forskjeller på fokus- og kontrollgruppa når det gjelder endringer i perioden, på noen av variablene (OneWay Anova analyse). Det betyr at vi ikke kan slå fast at coaching har noen effekt på noen av disse faktorene. I noen tilfeller har kontrollgruppa endret seg mer enn fokusgruppa, i fokusgruppa har noen endret seg i samsvar med hypotesene, noen har gått i motsatt retning. I de tilfellene hvor det er forskjeller som ikke er signifikante kan dette skyldes lite utvalg, kontrollgruppa er bare på 6 personer. Konklusjon: coaching har ikke generelle effekter på disse faktorene, på tvers av alle ledere, som skiller dem fra kontrollgruppa. Det imidlertid såpass stor variasjon at vi ville trenge et større utvalg for å teste dette statistisk. Resultatene er derfor usikre Disse sammenligningene er gjort på grunnlag av gjennomsnittet i gruppene. Den store variasjonen i svarene som vi har sett tidligere, sammen med det relativt lille utvalget, gjør at de positive og negative svarene i noen grad utjevner hverandre. For å forstå mønstre må vi derfor prøve å finne ut hva som skaper variasjon i svarene.
36 Hypoteser om variasjoner Hva kan skape variasjon i effektene av coaching? Tidligere forskning anslår at både coachen og lederen har stor innvirkning på muligheten for å få resultater av coaching. Vi undersøkte flere ting ved coachen og relasjonen som kan tenkes å påvirke utfallet av coaching, bl.a. hvorvidt coachen var støttende, utfordrende, forpliktende m.m. hvorvidt relasjonen var preget av tillit og åpenhet Vi målte også noen dimensjoner ved lederne før coachingen Grad av motivasjon Hvor klare mål lederen hadde for coachingen Tidligere erfaringer med coaching Så har vi sett på om disse faktorene kan forklare variasjonene i måloppnåelse for lederne
37 Hva påvirker måloppnåelse? Vi fant følgende sammenhenger*: Grad av måloppnåelse forklares i stor grad (64%) av Motivert leder med klare mål Tillit i relasjonen Dette betyr at lederens egen motivasjon og målsettinger før coaching er en helt klar forutsetning for å oppnå resultater Det betyr også at coachens evne til å etablere tillit i relasjonen i løpet av coachingen er en forutsetning for å oppnå resultater Ingen signifikante sammenhenger ellers. Det vil si at det finnes faktorer som vi ikke har tatt med som kan forklare noen av variasjonene. *Basert på regresjonsanalyse
38 Mønstre i endringene: mer om variasjonene Vi antar at lederne hadde ulike fokus i coachingen, avhengig av sin egen situasjon. Coaching tar utgangspunkt i lederens agenda, og vi antok derfor at resultatene ville variere i samsvar med dette. Vi fant at det var to typer endringer som dominerte: En gruppe har først og fremst endret: Proaktivitet: Sikker når en tar beslutninger, griper straks tak i problemer, vet hvilke sterke sider en har og mestring: Jeg føler jeg mestrer alle sider ved jobben min på en utmerket måte En annen gruppe har først og fremst endret: Tillit til medarbeideres ansvarlighet (tar alltid ansvar for å løse problemer, kan overlate ansvar til dem) og tilfredshet i jobben
39 Endringer i proaktivitet og mestring Proaktivitet og mestring henger tett sammen. De som har lave utgangsverdier på disse, har størst økning i tillit, og proaktivitet og mestring. De som har lav mestring, har blitt mer klar over egne sterke og svake sider i jobben gjennom coaching. Basert på disse resultatene ser det ut til at coaching kan fungere best for ledere som i utgangspunktet sliter med bestemte problemer i jobben som coachingen griper tak i. Dette støttes av resultatene når det gjelder måloppnåelse, der lederens egne mål og motivasjon har sterk sammenheng med måloppnåelse.
40 Endringer i tillit Tillit: ha tro på at medarbeiderne tar ansvar for å løse problemer, kan overlate ansvar til medarbeidere. Tillit har i gjennomsnitt økt. De som har blitt mer klar over hvordan de selv påvirker omgivelsene, har også i større grad økt sin tillit til medarbeidernes ansvarlighet De som har hatt størst endring i tillit til sine medarbeidere, hadde lav mestring, proaktivitet og tillit før coachingen. Det er en sterk korrelasjon mellom ledere som har lav tillit til sine medarbeidere før coachingen, og deres endring i tillit i løpet av coaching perioden. Denne sammenhengen finner vi ikke hos kontrollgruppa Dette kan igjen tyde på at de lederne som har grepet fatt i bestemte problemer, som for eksempel tillit til medarbeidere, i større grad har fått målbare effekter enn andre.
Sammenhenger kommunikasjon Kommunikasjon med medarbeidere: Konsultere, lytte, prioritere tid og legge vekt på medarbeideres mening. Kommunikasjonen med medarbeidere har i gjennomsnitt gått ned. De som rapporterer at de har blitt mer bevisste på hvordan de lar seg påvirke av omgivelsene, og blitt mer klar over sine sterke og svake sider, har også redusert sin kommunikasjon med medarbeiderne. Det kan tyde på at noen ledere har opplevd å være i for stor grad styrt av sine medarbeidere, og at coachingen har gitt økt selvinnsikt i dette problemet. 41
42 Konklusjoner når det gjelder lederne Det er ingen generelle effekter å spore hvis vi sammenligner på tvers av coacher, organisasjoner og ledere. De lederne som har blitt coachet, har i gjennomsnitt ikke opplevd mer positiv endring enn de lederne som ikke har blitt coachet. Noen har effekter, andre ikke. Det ser ut til å være noen mønstre i effektene, der ledere med spesifikke områder de er svake på har forbedret sin måte å håndtere dette på i etterkant. De som ikke har fått noe ut av coachingen, er lite fornøyd med coachen, relasjonen, og var i utgangspunktet lavere motivert enn de andre.
MEDARBEIDERNE: Opplevelse av lederstil Endringer i coachingperioden Resultatvariable 43
44 Medarbeidernes opplevelse av lederen Vi bad medarbeiderne karakterisere sine ledere på flere typer lederatferd, og vi spurte de samme spørsmålene før og etter coaching. Dette gjaldt f.eks. hvorvidt lederen gir oppmerksomhet, stimulerer medarbeidernes utvikling, kompetanseopplevelse og selvstendighet hvorvidt lederen har en demokratisk eller autokratisk lederstil hvorvidt lederen har en coachende lederstil (fokuserer på mål, støtter og følger opp medarbeidere, utfordrer og bidrar til handlingsorientering) Deretter kalkulerte vi egne variable for endringene i karakteristikkene. Så sammenlignet vi medarbeiderne i fokusgruppa med medarbeiderne i kontrollgruppa, for å se om de som hadde ledere som ble coachet opplevde større endringer i lederatferd enn de som hadde ledere som ikke ble coachet i perioden.
45 Resultater medarbeiderne Det er ingen forskjeller på fokus- og kontrollgruppa når det gjelder opplevde endringer i lederstil hos sin leder, bortsett fra på én variabel: Lederstil som stimulerer medarbeidernes utvikling* Her har kontrollgruppa en større positiv endring enn fokusgruppa. Det vil si at de medarbeiderne som hadde ledere som ikke ble coachet, opplevde en endring mot at lederen i større grad stimulerer deres utvikling, mens medarbeiderne som hadde ledere som ble coachet, ikke opplevde en slik endring. Dette er stikk imot våre hypoteser om effekter av coaching. Vi har allerede sett at en av endringene vi har registrert, er at en gruppe av ledere kommuniserte mindre med sine medarbeidere. Dette kan henge sammen med disse resultatene. De fleste av organisasjonene som er med i prosjektet, er i store endringer. Dette kan i seg selv påvirke kommunikasjon og muligheter for utvikling. Men det skulle ikke kunne skape signifikante forskjeller mellom fokus- og kontrollgruppe, slik vi fant her. signifikant på 90% nivå, One-Way Anova
46 Forklaring av variasjoner Det er variasjoner i medarbeidernes opplevde endringer. Vi antok at de medarbeiderne som opplevde at lederne hadde endret lederstil, var medarbeiderne til de lederne som vi hadde registrert endringer på i de tidligere analysene. Vi så derfor på om det var sammenhenger mellom endringer i atferd hos ledere og medarbeidernes oppfatning av lederstilen hos sin leder. Vi fant ingen sammenhenger mellom endringer i atferd hos lederne (tillit, kommunikasjon, mestring, proaktivitet, tilfredshet) og endringer i lederstil overfor medarbeiderne. Det vil f.eks. si at selv om lederen opplever å ha større tillit til sine medarbeidere, opplever ikke medarbeiderne at lederen har en mer demokratisk lederstil. To tolkninger kan bidra til å forklare dette: Ledernes vurderinger av egen atferd er en annen enn medarbeidernes. Endringer i atferd skal være svært store og skje over lang tid for at medarbeiderne skal legge merke til dem. Vi antar at en kombinasjon av disse to forklaringene er sannsynlig
47 Prestasjoner og resultatvariable medarbeidere Vi undersøkte hvorvidt medarbeiderne prestasjoner og resultater endret seg i perioden, uavhengig av deres vurdering av lederen. Vi så på selvrapportert arbeidsprestasjon bemyndigelse affektiv organisasjonsforpliktelse turnoverintensjon (intensjon om å slutte) Vi fant ingen signifikante endringer i disse variablene i perioden, og ingen forskjeller mellom fokus- og kontrollgruppa, bortsett fra på én variabel: turnoverintensjonen øker signifikant mer hos fokusgruppa enn hos kontrollgruppa. Dette er motsatt hypotesene i coaching. Det er vanskelig å finne en forklaring, men det er mulig at det har skjedd endringer i gruppen som hadde ledere som ble coachet, og dette kan skape uro og ønsker om å slutte.
48 Oppsummering medarbeiderne Det er ingen forskjeller mellom fokus- og kontrollgruppa på noen av faktorene som gjelder lederens atferd i de retningene vi har predikert. Coaching har altså generelt ingen effekter på medarbeidernes oppfatning av lederens atferd, over en 6 måneders periode. Effektene over lengre tid vet vi ikke. Det er heller ingen effekter å spore hos medarbeiderne selv, verken på tilfredshet, prestasjoner eller tilknytning til organisasjonen. Den eneste effekten vi fant, var at medarbeiderne til de lederne som ble coachet, hadde økt sin turnoverintensjon etter coaching. Det er ikke systematisk sammenheng mellom endringene slik de oppleves av lederne og slik de oppleves av medarbeiderne. De lederne som opplever store endringer, har ikke medarbeidere som opplever dette i noe større grad enn andre.
49 Tolkninger av resultatene For det første vil ikke nødvendigvis endringer i lederens atferd oppleves av medarbeiderne. Spørsmål er hvor mye endring som skal til. For det andre er det ikke sikkert at coaching først og fremst leder til atferdsendring. Det kan være at det heller endrer lederens opplevelse av hvordan det er å lede. Mange føler de har mer tillit til medarbeiderne, de er mer proaktive og mestrer jobben bedre. En gruppe har signifikant mindre kommunikasjon med sine medarbeidere. Mange er fornøyde og har oppnådd målene sine. Det var særlig de som var lite proaktive og mestret jobben dårlig før coaching. Det viktigste som påvirket måloppnåelse var egen motivasjon, klare mål, og åpenhet og tillit i relasjonen med coachen.