Nytt NHH-magasin Fotballstrategi NHHS: Idrett 02-2007

S I L H U E T T E N 02-2007 Strategi og ledelse Norske lederatferd er under press. Klokt lederskap = verdibasert lederskap, skriver professor Rune Lines. Festspilldirektøren skriver om strategivalg. Norges Handelshøyskoles alumnimagasin 23. årgang Christine Meyer og Inger Stensaker har funnet fem suksessteknikker som ledere bruker for å lykkes med endringsprosesser i bedriftene. De to tidligere NHH-studentene Knut Espelid og Thorstein Selvik har tatt initiativ til NHH Alumnifond. Nytt NHH-magasin Fotballstrategi NHHS: Idrett

Illustrasjon: Willy Skramstad NHH SILHUETTEN Ansvarlig redaktør: Asle Haukaas Redaktør: Sigrid Folkestad Redaksjonsråd: Arne Selvik, Helge Meland, Mette Bjørndal, Svein Aage Dahl For tilbakemeldinger, tips eller informasjon om annonser: Silhuetten@nhh.no Tlf: 55 95 97 02 Primærmålgruppe: Siviløkonomer utdannet ved NHH Opplag: 12500 Papir: Scandia 2000 Forside: Evind Senneset Grafisk design/sats: Reine Linjer Trykk: Bryne Offset Redaksjonen ble avsluttet 30.mai Norges Handelshøyskole er landets ledende vitenskapelige høyskole innen økonomisk-administrative fag. Høyskolen er medlem av Community of European Management Schools (CEMS) - et samarbeidsforum for de fremste handelshøyskolene i Europa. I tillegg er NHH med i det verdensomspennende nettverket The Partnership of International Management (PIM). Høyskolen har i dag over 2800 heltidsstudenter, en samlet stab på over 390 personer og samarbeider nært med stiftelsene Administrativt forskningsfond (AFF) og Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning (SNF). www.nhh.no

Nr.2 2007 Mens vi venter på noe godt Leder Asle Haukaas, ansvarlig redaktør og informasjonssjef ved NHH Til høsten kommer det første nummeret av Silhuettens arvtaker, men ikke bare det. Også dagens AFF Lederbulletin og SNF Bulletin inngår i vårt ambisiøse løft med et felles tidsskrift for AFF, SNF og høyskolen. Det vil gi oss styrke og mandat til å ta opp samfunnsaktuelle problemstillinger, faglige utfordinger og knekke myter med kunnskap fra hele bredden av NHHmiljøet. Det ser vi fram til. Denne utgaven av Silhuetten gir en forsmak, i den forstand at nummeret dekker alle deler av NHH-miljøet. AFFerne Michelle Farooqui og Atle Jordahl hevder at norske ledere må bli mindre demokratiske når norsk bedriftskultur møter utenlandsk kultur. NHH-eren Paul Gooderhams forskning viser at norsk lederstil er under press fra en mer kalkulerende amerikansk tilnærmelse til ledelse. SNF-erne Nesheim, Olsen og Kalleberg utfordrer vedtatte sannheter om at bedrifter bør sitte på mest mulig kunnskap selv. Det kan bli rigid og dyrt. Deres kollega Stig-Erik Jakobsen varsler gult kort for norske fotballklubber som i jaget etter raske resultater sparker beina under framtidige talenter. NHHs nye professor II Nicolai Juul Foss ønsker å snu på vedtatte sannheter og avmystifisere strategifaget, særlig i forhold til ledelse av kunnskapsbedrifter. Han mener strategifaget bygger på flere antakelser som ikke er logiske eller sanne. NHH-erne Christine Meyer og Inger Stensaker vant nylig en prestisjetung fagpris for å ha introdusert et nytt og mer komplekst perspektiv i litteraturen om endring. Hva gjør at noen bedrifter lykkes med sammensatte endringer? Forfatterne tar opp myter som at involvering alltid er av det gode for både ansatte og bedrift. Deres instituttkollega, professor Rune Lines, tar opp klok ledelse i sin tankevekkende fagartikkel, der han søker en omdefinering fra en snever forståelse av verdibasert ledelse til å bli mer i tråd med norske betingelser for effektiv ledelse. Norge som helhet vil komme bedre ut av den økte handelen med Kina som følge av globaliseringen enn de fleste land på kontinentet, mener forskerne Kjetil Bjorvatn, Linda Orvedal, Victor D. Norman og Stig Tenold. Sammen har de sett på det mange spør seg om i disse dager, hva vil skje når en milliard kinesere innlemmes i verdensøkonomien med full tyngde? Vil globaliseringen fortsette å påvirker oss, hva er prisen og hva er mulighetene? Sist, men ikke minst, viser tidligere NHH-studenter engasjement for høyskolen. De vil synliggjøre kunnskapen i NHH-miljøet og bedre kommunikasjonen mellom høyskolen og dens alumni. Alumnifondet, som Thorstein Selvik og Knut Espelid med flere har tatt initiativ til, skal skape nye verdier mellom akademia og praksis. Dette er bare hva du kan glede deg til i dette siste Silhuetten. Det blir enda bedre neste gang når du holder den første utgaven av et magasin fra hele NHH-miljøet. Innhold 04 06 08 11 15 16 Tema: Strategi og ledelse NHH Alumnifond Nytt magasin Fremtidens vinnere En vellykket endringsprosess Festspilldirektørens strategi Rune Lines: Klokt lederskap 20 23 25 28 30 32 Bekymret for landslaget Amerikansk lederstil Bli mer sjef! Parametervakten Utfordrer sannheter Nordhaug heller ingen pusekatt 36 40 42 44 Vårkonferansen NHHS: Idrettsopplevelser Disputaser Notiser

Etablerer NHH Alumnifond: Vil styrke forholdet til høyskolen De to tidligere NHH-studentene Thorstein Selvik og Knut Espelid har tatt initiativ til et alumnifond ved Norges Handelshøyskole. De ønsker at pengegaver fra nåværende og kommende alumni vil bli et ytterligere bidrag til høyskolens akademiske utvikling. Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin Nyhet Etter en lang yrkeskarriere er jeg bare blitt mer og mer klar over hvor mye de fire årene jeg brukte ute i Helleveien har betydd for min egen utvikling: Hvem jeg har blitt i forhold til hva jeg jobber med, hvem jeg omgås og for en stor del også hvem jeg vil kalle mine gode venner. Kort sagt: NHH har gitt meg så mye av det som ble min identitet at det var på tide å tenke hvordan kan jeg gi noe tilbake, sier Knut Espelid, banksjef i DNB Nor Bank ASA. Sommeren 2004 Så da Thorstein Selvik, partner i finansieringsselskapet Artesia Capital, tok kontakt sommeren 2004 for å høre om Espelid ville være med å bygge opp et eget NHH Alumnifond, var det naturlig for Espelid å svare ja. Ideen ble sådd første gang flere år tidligere da studentvenner fra kullene rundt tidlig 1980-tall satt med noen øl i en utendørs badestamp og filosoferte over det nære forholdet de hadde til sitt gamle lærested. Studentene snakket om at det måtte gå an å gjøre noe mer ut av forholdet og, ikke minst, det sterke merkenavnet som NHH representerer, sier Espelid. Thorstein Selvik mener Norges Handelshøyskoles merkenavn vil styrkes gjennom et alumnifond. Et utenlandsk konsulentselskap hadde for noen år siden i oppdrag å verdsette merkenavn i Bergen, og ved siden av Hansa, Brann og Toro var NHH høyt oppe på listen. Samtidig tenkte vi at de mange tusen NHH-alumni historisk ikke har hatt et regulært og systematisk nok forhold til høyskolen. Det blir ofte litt tordenskjolds soldater som kommer på UKEN og Symposiet, sier han. Selvik tror at fondet vil vekke interesse blant mange alumni. Pengegaver skaper årvåkenhet fra giverne og ansvar for mottaker, mener han. Fondet skal fokusere på forskning og forskningsresultater heller enn sosiale begivenheter, men hvor alumni får ta del i forskningsresultater gjennom presentasjoner i Bergen og Oslo. God undervisning og god forskning henger nøye sammen, og alumni er over tid nok mer interessert i NHH som akademisk lærested med høy kompetanse og godt omdømme, heller enn som et sosialt treffsted selv om det for all del også er nyttig. Fondet er således et lite bidrag i å bevisstgjøre forholdet mellom NHH og dets alumni, sier Selvik. Ideen kommer fra flere hold. Jeg er påvirket av utenlandsk, ikke bare amerikansk, men også svensk tenkning rundt dette. Og jeg vet at andre norske læresteder tenker i samme baner, sier Selvik. Knut Espelid forteller at fondet skal drives som et rent gavefond. Håpet er at nåværende og kommende alumni fra NHH skal dele deres ønske om å kunne gi noe tilbake. Ifølge vedtektene skal fondet ha en urørlig grunnkapital på tre millioner kroner. Av den årlige avkastningen skal det settes av midler til å opprettholde fondets realverdi. Anvendelsen av de frie midler utover dette, bestemmes av et eget styre for fondet. Dette styret skal bestå av tre medlemmer, og en leder som er fast ansatt i vitenskapelig stilling. Lederen skal oppnevnes av NHHs rektor. Ett medlem oppnevnes blant fondets andelshavere og de siste medlemmet oppnevnes av NHHs alumniråd. På denne måten er alle interessentene i 4 S I L H U E T T E N nr. 2-2007

NHH Alumnifond Knut Espelid og Thorstein Selvik oppfordrer alle nåværende og kommende alumni fra NHH til gi en gave til Alumnifondet. fondet er representert. Kjenner dere til alumnifond som har lykkes med å samle inn penger? Columbia University i New York henter i disse dager inn milliardbeløp. Harvard, Stanford og University of Texas, Austin har verdens tre største endowment fond og diverse alumnifond, forteller Selvik. Når vi nå gjennom en siste innspurt forhåpentligvis får på plass grunnkapitalen, håper vi at stafettpinnen kan gis videre til NHH Alumni, som vil står for det videre innsalget av fondet overfor tidligere og nye alumni fra NHH. Både Thorstein og jeg har jo vår base og våre bekjentskaper i kullene fra sent syttitall og tidlig åttitall. Så da er det jo bare å utfordre alle fra tidligere og senere kull om å ta utfordringen, og bidra til at NHH Alumnifond blir stort nok til å være med på å gjøre NHH til et enda bedre studiested, som vi alle er og vil fortsatt være stolte av, avslutter Knut Espelid. Tettere bånd NHHs rektor Jan I. Haaland er meget glad for engasjementet. Dette er et meget spennende initiativ. Vi har alltid visst at kandidater fra NHH har hatt et nært og godt forholt til sitt lærested. Det kommer til uttrykk på mange vis, og de siste årene har det ikke minst kommet frem gjennom interessen for og tilslutningen til alumninettverket. Når det nå et tatt initiativ til et alumnifond, er det nok et sterkt tegn om den tilhørighet kandidater føler til NHH, og jeg håper og tror at det kan bidra til å knytte enda tettere bånd mellom NHH og våre alumni. At alumnifondets formål er å fremme NHHs faglige posisjon og omdømme, gjennom å bidra med midler til forskning og forskningsformidling, er også noe jeg setter stor pris på. Det understreker at det er vår kvalitet som akademisk institusjon som er det grunnleggende både for NHH som institusjon og for kandidater som har sin utdannelse herfra, sier Haaland. Stor interesse allerede Per 30. mai hadde 17 tidligere studenter betalt inn til fondet. Den største gaven hittil er på 500 000 kroner, forteller alumnikoordiator og NHH-student Kaja Grepperud. NHH Alumnifond er bygget opp slik at givere kan gi gaver á 1.500 kr. Navnene vil bli offentliggjort, men det er selvfølgelig mulig å være anonym. Vi skal sørge for kommunikasjonen mellom NHH, fondet og andelshaverne. Først og fremst er det NHH Alumni som er kanalen vi skal benytte til oppdateringer på fondet, sier Grepperud. Initiativtakerne til fondet antar at grunnkapitalen nås innen kort tid. Det er uansett mange givere allerede, og det ville være gøy om vi innen kort tid kan vise resulatet gjennom et bidrag til forskningen ved NHH, sier Grepperud, og legger til: Konto 5202.09.80540 er åpen, og vi oppfordrer alle gode venner av NHH til å bidra til fondet. nr. 2-2007 S I L H U E T T E N 5

NHH-miljøet lanserer Til høsten lanserer NHH-miljøet et felles tidsskrift. AFF, SNF og NHH går sammen om å gi ut det nye magasinet. Dette magasinet vil i mye større grad få frem mangfoldet og helheten i NHH-miljøet, sier rektor Jan I. Haaland. 6 S I L H U E T T E N nr. 2-2007

Nytt magasin felles tidsskrift Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin Nyhet I dag finnes det tre blader i NHHmiljøet: Silhuetten, AFF Lederbulletinen og SNF Bulletin. Til sammen har de tre magasinene cirka 15 000 abonnenter. Styrket profilering Hovedmålgruppene for det nye magasinet er NHH alumni, deltakere i AFFs programmer, oppdragsgivere, forskere og beslutningstakere innen nærings- og arbeidsliv. Bladet skal komme ut fire ganger i året. Fellesmagasinets satsningsområde er økonomi, strategi, organisasjon, kultur og språk, og ledelse. Ut fra aktuell forskning og kompetanse i hele NHHmiljøet ønsker en at magasinet skal spille en rolle i samfunnsdebatten. Et viktig formål er å knekke myter, sette i gang debatt og drive saklig og solid formidling fra AFF, SNF og NHH. Det innebærer en styrket profilering av fagmiljø, fagstab og NHH-miljøets rolle, og det bidrar til å øke synligheten og oppslutningen om NHH-miljøet. Meget sterkt fagmiljø Rektor ved NHH, Jan I. Haaland, mener et felles blad fra hele fagmiljøet vil gi leserne et enda mer interessant blad. Det viktigste med å samles om ett magasin er, i mine øyne, at det viser helheten og bredden i NHH-miljøet. Mens dagens tre magasiner hver for seg gir et godt bilde av hva de enkelte institusjonene står for, vil det nye magasinet i mye større grad kunne få frem mangfoldet og helhet i NHHmiljøet. På den måten vil det også kunne bli et enda bedre og mer interessant magasin for leserne. De tre institusjonene i NHH-miljøet, NHH, SNF og AFF, utfyller hverandre på en utmerket måte og representerer samlet sett et meget sterkt fagmiljø innen økonomi og ledelse; målet må være at det nye magasinet skal bidra til å formidle hva det samlede fagmiljøet står for, sier Haaland. Per Heum, direktør ved Samfunns- og næringslivsforskning, tror satsningen på ett magasin vil gi en rekke positive gevinster. SNF, NHH og AFF har alle hatt hvert sitt blad for å fortelle omverdenen om virksomheten vi driver. Vi har i stor grad overlappende målgrupper og derfor mye å vinne på å få fram dybden og bredden i det samlete miljøet. For SNF er det dessuten viktig å nå fram til alle med interesse for det som skjer i NHHmiljøet. Sånn blir også alumnivinklingen av bladet for NHH viktig for oss i SNF, sier Heum Ved siden av en mer effektiv ekstern profilering er jeg overbevist om at vi også vil få et langt bedre blad rent innholdsmessig ved at vi i dag samler ressursene som vi i dag bruker på å utarbeide hvert vårt blad, sier Heum. Gevinstene av denne satsingen ligger imidlertid ikke bare i ekstern profilering. Ved å jobbe sammen, og ved å fremstå som tre enheter i et større miljø, profilerer vi oss samtidig internt slik at vi får bedre kunnskap om hverandre, og slik at også studentene blir mer kjent med både SNF og AFF. Assosieres med NHH Bjørn Helge Gundersen, administrerende direktør i Administrativt Forskningsfond (AFF), mener de tre fagmiljøene har mye ugjort på samarbeidssiden. Vi har mye å hente på felles markedsføring, på formidlingssiden, på felles forskningsinitiativer og i bedriftsinterne utviklingsprosjekt. Slikt samarbeid blir bare mer og mer aktuelt slik utvikingen innenfor våre ulike arenaer går, sier Gundersen. AFF vil alltid ha behov for en sterk forankring i akademiske miljøer og forskningsbasert kunnskapsutvikling, mener Gundersen. Han mener det er viktig for AFF å bli assosiert med ledende forskere og sterke fagmiljøer som også bli med oss i AFFs programmer. Vår styrke vil ligge i anvendelsen av kunnskapen og i å gjøre den tilgjengelig for store og viktige brukergrupper som trenger praktisk hjelp. NHH har behov for et bredere nedslagsfelt innenfor bedriftsverdenen, både som leverandør av kunnskap og innsikt og som forskningspartner. AFF har store nettverk blant ledere og bedrifter og en stor portefølje av bedrifter som vi samarbeider med. Til disse kan vi sammen levere gode konsepter for lederutvikling, også med studiepoeng, sier Gundersen. Gundersen mener SNF kan være en dynamisk forskningspartner som sammen med AFF kan trekke inn i arenaer der det er behov for evaluering og ny kunnskap. Det er viktig å ha et miljø som kan fokusere på oppdragsforskning og løse problemer for kunder der kunden etterspør hjelp, sier Gundersen. Å utgi et felles magasin er en god måte å synliggjøre samarbeidet på. Vi håper det skal bli et symbol på hva vi kan få til sammen. Vi har åpenbart mye å bidra med hver for oss, i og med at vi over mange år har drevet våre egne publikasjoner. Samtidig kan vi få frem mye mer spennende stoff ved å kombinere våre perspektiver og belyse problemstillinger fra flere perspektiver, avslutter Gundersen. Vi ønsker tips til saker, intervju og reportasjer, ta kontakt med redaktør sigrid.folkestad@nhh.no Bjørn Helge Gundersen, administrerende direktør i AFF, Jan I. Haaland, rektor ved NHH, og Per Heum, administrerende direktør ved SNF. Et felles magasin vil gi et bredere og mer innholdsrikt magasin for leserne, mener de. nr. 2-2007 S I L H U E T T E N 7

Fremtidens vinnere En firedobling av realinntekten samlet sett. Økt inntektsgap mellom kapitaleiere og lønnstakere. Større lønnsforskjeller mellom utdannet og ufaglært arbeidskraft. Dette er bare noen av konsekvensene for Norge som følge av innfasingen av Kina og India i verdensøkonomien, viser rapporter utarbeidet av forskere ved NHH. Tekst: Lars Skage Engebretsen Nyhet De senere år har verden vært vitne til en industrialiseringsbølge i Kina og India. Stadig flere bedrifter flytter produksjonen ut av vestlig land til land hvor arbeidskraften er billigere. Hvordan vil de neste 50 årene se ut for norsk økonomi med innfasingen av Kina og India i verdensøkonomien og økt arbeidsinnvandring fra Øst-Europa? Kapitaleierne Det siste året har en forskergruppe, bestående av Kjetil Bjorvatn, Victor D. Norman, Linda Orvedal og Stig Tenold fra Institutt for samfunnsøkonomi ved NHH, arbeidet frem to rapporter om fremtidsutsiktene for norsk økonomi. Den første rapporten, De gode hjelperne, avslører at vi bare har sett starten på de gevinster handel med Kina og India vil tilføre norsk økonomi. Den ferske rapporten Globetrotterne, viser at gevinstmulighetene blir styrket av norske utenlandsinvesteringer og arbeidsinnvandring fra Øst-Europa. 8 S I L H U E T T E N nr. 2-2007

Aktuell forskning Vinnerne er kapitaleierne som får muligheten til å investere i Kina og tjene masse penger, taperne er ufaglært arbeidskraft. I sum vil de fleste land ha potensielle gevinster å hente på handel. Norge står i særstilling i denne situasjonen her, sier professor Kjetil Bjorvatn ved Institutt for samfunnsøkonomi. Hvorfor det? Fordi vi er en energieksportør, og det industrieventyret vi ser i Kina trenger drivstoff. Alle energivarer og råvarer har gått kraftig opp i pris. Etterspørselen etter stål, aluminium og olje har økt på grunn av den massive byggevirksomheten i Kina. Som eksportør av olje og aluminium vil Norge tjene kolossalt på dette her, fortsetter han. Velferdsøkning I tillegg vil økt tilgang på billige produkter fra Kina holde prisnivået lavt i Norge også i tiden fremover. Dette, sammen med lønnsvekst, gjør at nordmenn vil oppleve en stor velferdsøkning i tiden fremover, predikerer rapportene. Jevnt over vil lønnsnivået gå opp i Norge. Det har det gjort de siste 15-20 årene og det vil det gjøre de neste 15-20 årene også. Samtidig vil industrialiseringen vi ser i Kina, hvor man tar i bruk billig arbeidskraft for å produsere varer billig og selger disse videre til resten av verden, gjøre at inflasjonen vil holde seg lav i Norge, sier Bjorvatn. Rapportene konkluderer med at Norge vil komme ut som en av vinnerne i OECD-området, med nærmere en firedobling av realinntektene i løpet av de neste 50 årene. Lavere pris på importvarer fra Kina og India samt økt pris på råvarer som olje, er to krefter som trekker i samme retning og medfører store nettogevinster for Norge, sier Linda Orvedal. Kina-India-effekten er likevel ikke entydig positiv for Norge. Effekten vil bety omstillinger av både produksjon og næringsliv som vil medføre økte forskjeller i samfunnet. Globalisering fører til et større gap mellom de som har utdanning og de som ikke har utdanning og mellom kapitaleiere og de som ikke eier kapital, sier Bjorvatn. De rike blir rikere Med lavere produksjonskostnader i utlandet og større åpenhet i kapitalmarkedene vil også norske bedrifters investeringslyst i utlandet øke betraktelig. Dette, sammen med en massiv oppbygging av produksjonsvirksomhet og infrastruktur i Kina, gjør at norske kapitaleiere kan høste spesielt store gevinster. Veksten i lønningene vil være mindre enn veksten i kapitalavkastningen. Dette kan føre til inntektsskjevheter. Kapitaleierne blir rikere og arbeidstakerne blir relativt sett fattigere, sier Orvedal. Rapportene predikerer at over halvparten av Norges verdiskapning vil genereres fra utenlandsinvesteringer i 2060. Den valutaen som skapes gjennom investeringer i oljefondet blekner i forhold til den valutaen som vil genereres gjennom private utenlandsinvesteringer, sier Bjorvatn. Ufaglærte taper Selv om alle yrkesgrupper vil oppleve en lønnsøkning, vil økningen i lønningene til arbeidstakere uten høyere utdanning bli dempet av globaliseringen, viser rapporten. En av grunnene til dette er sterkere konkurranse fra blant annet østeuropeiske arbeidere de neste par tiårene. Alle vil oppleve en lønnsøkning, men de med lav utdanning stiller svakere. Både billig import fra Kina og arbeidsinnvandring av lavkvalifisert arbeidskraft fra Øst-Europa, vil legge en demper på den lønnsutviklingen ufaglært arbeidskraft i Norge kan forvente seg, sier Bjorvatn. Vår prediksjon tyder på at arbeidskraften fra Øst-Europa kommer til å eskalere. De som ikke tar høyere utdanning vil møte et større press fra for eksempel polsk arbeidskraft, fortsetter han. Ufaglærte vil således komme dårligere ut enn de med utdannelse. Taperne er ufaglært arbeidskraft, avslutter Bjorvatn. Førsteamanuensis Linda Orvedal. nr.2-2 2007 S I L H U E T T E N 9

Aktuell forskning Fra hjørnestein til nisjebedrift Innlemmelsen av én milliard kinesere i verdensøkonomien vil få store konsekvenser for norsk industri. Det viser forskningsrapporten som de fire forskerne ved NHH står bak. Arbeidsintensiv industri i Norge vil forsvinne og flere hjørnesteinsbedrifter står i fare for å bli lagt ned, mener professor Kjetil Bjorvatn. Tekst: Lars Skage Engebretsen Nyhet Bedrifter må møte utfordringene offensivt, finne nisjer i markedet som de kan overleve i, og ikke rope på politikerne om hjelp, sier NHH-forsker Kjetil Bjorvatn. Konkurranseutsatte næringer som blant annet næringsmiddelindustri, fiskefangst og møbelindustri vil være spesielt utsatt og mest sannsynlig bygges ned og forsvinne i løpet av 2020, predikerer rapportene. Dette vil samtidig innebære at folk må omplasseres. At en del hjørnesteinsbedrifter går tapt, hvor kanskje halvparten av lokalbefolkningen må finne på noe nytt, gjør at det er noen omstillingskostnader. Helt klart, sier Bjorvatn. Omstilling er nødvendig for å høste de fulle gevinstene av globalisering. Myndighetene kan bidra til å gjøre omstillingen lettere, for eksempel gjennom en aktiv arbeidsmarkedspolitikk. Forsøk på å bevare den eksisterende industristrukturen, er en dårlig strategi, forsetter han. Ikke helt svart Norge vil som helhet komme bedre ut av den økte handelen med Kina enn andre land på kontinentet. Norge har bygget ned det vesentligste av arbeidsintensiv industri. Den eksporten vi ser fra Kina truer derfor i mindre grad norsk produksjon, sier Bjorvatn. Han understreker likevel viktigheten av å ha en ordentlig omfordelingspolitikk. Selv om utfordringene ikke er de største for Norge, vil vi oppleve tap av arbeidsplasser og nedleggelse av produksjon. Det er klart dette koster, fortsetter Bjorvatn. Ny businessmodell At det blir et økt innslag av billige varer fra Kina som utkonkurrerer norsk arbeidsintensiv industri vil kreve nytenkning. Bjorvatn mener at produksjonsbedriftene må svare på billig masseproduksjon fra Kina med spesialprodukter for å kunne møte konkurransen. Å konkurrere med masseproduserte varer kan man bare ikke gjøre. Man må heller konkurrere med spesialdesignede produkter, hvor man kan være nær markedet for å fange opp signalene fra publikum raskt. Han antyder med dette en ny businessmodell for fremtidens bedrifter. Bedrifter i et høyinntektsland som Norge vil ha et komparativt i operasjoner som krever tett kommunikasjon og lokal tilpasning. Dette blir den nye businessmodellen, avslutter Bjorvatn. Professor ved Institutt for samfunnsøkonomi, Kjetil Bjorvatn. 10 S I L H U E T T E N nr. 2-2007

Tema: Strategi og ledelse Har funnet effektive endringsteknikker Mange ledere inkluderer ansatte i for stor grad når de skal gjennomføre endringer i organisasjonen, mener Christine Meyer og Inger Stensaker. Da blir det lett til at endringene tar altfor mye tid og tar fokuset bort fra daglig drift, mener de to endringsforskerne ved NHH. Dersom man gjennomfører mange endringer i organisasjonene, trenger man ikke ta absolutt alle med, men selektivt inkludere ledere og medarbeidere, sier Meyer. Problemet er man i dag blir oppfattet som å komme fra steinalderen hvis en ikke legger stor vekt på involvering, supplerer Stensaker. Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Eivind Senneset Fagintervju Christine Meyer og Inger Stensaker gir i artikkelen Managing Multiple Change Processes: Challenges and Intervention Techniques, et nytt perspektiv på endringsledelse. De har på bakgrunn av intervju og analyser funnet fem teknikker som brukes for å lykkes med multiple endringsprosesser, det vil si når flere endringer skjer samtidig og en ny endring følger før den nåværende har blitt avsluttet. Den nye forståelsen av endring, som allerede nå har vakt en viss oppmerksomhet internasjonalt, ligger i å flytte fokuset fra en enkelt til multiple endringer. Dette perspektivet har gitt de to forskerne ved Institutt for strategi og ledelse en pris for beste artikkel ved Academy of Management Annual Meeting, en internasjonal konferanse som i år arrangeres i Philadelphia. Dette er den mest velrenommerte konferansen internasjonalt innenfor feltet strategi, ledelse og organisasjon. Selectively including people Prisen fikk vi fordi vi introduserer et nytt perspektiv i endringslitteraturen. Generelt har denne type litteratur konsentrert seg om enkeltstående endringsprosesser og de utfordringer som ligger i en slik prosess. Vi ser på hva som gjør at organisasjoner lykkes med å planlegge og gjennomføre multiple endringer der både store og små endringer inngår, sier Inger Stensaker. Hurtig skiftende omgivelser krever like hurtig respons for at organisasjoner skal overleve og utvikle seg. I løpet av de siste tiårene har stadig økende grad av globalisering og teknologisk utvikling og innovasjon ført til at organisasjoner må gjennomføre flere strategiske og organisasjonsmessige endringer samtidig eller i løpet av relativt kort tid. Vi mener det er behov for et nytt rammeverk som eksplisitt tar i betraktning utfordringene som ligger i å nr. 2-2007 S I L H U E T T E N 11

Ledere som har erfaring med multiple endringer, var svært bevisst på å beskytte de ansatte. De mener det er behov for å være mer kritisk til å involvere organisasjonens medlemmer i denne prosessen, sier Christine Meyer. lede flere endringsprosesser i organisasjoner. Derfor ønsket vi å undersøke hvordan vellykkete endringsprosesser ble gjennomført og hvilke implikasjonen disse prosessene har for endringsledelse. Etter en pilotstudie basert på gruppediskusjoner med MBA-studenter ved NHH, gjennomførte Meyer og Stensaker intervjuer med toppledere, mellomledere og ansatte i fire banker og fire forsikringsselskaper. Et av hovedfunnene er at en vellykket endringsprosess krever en selektiv inkludering av ledere og medarbeidere. Dette er en av teknikkene som noen organisasjoner har benyttet for å få til multiple endringer. Dette blir oppfattet som kontroversielt. Det blir jo sett på som steinalder hvis organisasjonen ikke er opptatt av involvering, sier Stensaker. Flere samtidige endringsprosjekter krever at en tenker grundig gjennom hvordan de enkelte prosessene gjennomføres. Dette er viktig for å unngå at daglig drift blir skadelidende eller at endringene ikke blir gjennomført. For eksempel ser vi at god informasjon kan erstatte deltakelse når medarbeidere har erfaring fra flere endringer, sier Christine Meyer. Flere av våre intervjuobjekter var opptatt av den utstrakte involveringen av ansatte i endringsprosesser. De hevdet av selv om involvering er viktig og nødvendig, økte en bred deltakelse i multiple endringer presset på ansatte og hadde negative effekter på den daglige drift. Ledere som har erfaring med multiple endringer, var svært bevisst på å beskytte de ansatte. De mente det er behov for å være mer kritisk til å involvere organisasjonens medlemmer i denne prosessen, forteller Meyer. Ønsker ikke nødvendigvis å delta Tidligere studier av deltakelse og involvering er klare, sier forskerne. Det finnes rikelig med funn som viser positive effekter av involvering. Vi tviler ikke på dette, men stiller spørsmål ved at så få organisasjoner fokuserer på kostnadene som følger av involvering, spesielt i organisasjoner som gjennomfører mange store endringer parallelt og over tid. Mange ønsker heller ikke delta i endringsprosesser. De har vært igjennom mange endringer og har trygghet for at ledelsen i sitt samarbeid med tillitsvalgte gjennomfører dette på en god måte uten at de er direkte involvert, sier Stensaker. Det kan også være flere andre årsaker til at ansatte ikke ønsker å bli involvert. Noen vil holde seg utenfor fordi de har sett for mange endringer som ikke har gitt resultater. Andre vil heller bruke tiden på sine daglige arbeidsoppgaver enn å drive planlegging av nye prosjekter. Mindre dramatikk I svært mye av forskningslitteraturen framheves det at det er en enorm stor treghet i organisasjonen og at det å gjennomføre en endring, handler om å sparke i gang prosessen og skape forståelse for at endringene er 12 S I L H U E T T E N nr. 2-2007

Tema: Strategi og ledelse Vi mener det er behov for et nytt rammeverk som eksplisitt tar i betraktning utfordringene som ligger i å lede flere endringsprosesser i organisasjoner. Derfor ønsket vi å undersøke hvordan vellykkete endringsprosesser ble gjennomført, sier Inger Stensaker. nødvendige. Dette stemmer ikke med det vi ser, sier Stensaker og de teknikkene vi har funnet, gir en helt annen innsikt av hva som er viktig for ledelsen for å gjennomføre multiple endringer. Mange av de vi intervjuer sier at på begynnelsen av nittitallet, ga endringene seg utslag i sterke følelser, og mange ansatte oppfattet det som fryktelig dramatisk. I dag, når den samme organisasjonen står foran tilsvarende endringer, er det litt mer ja ja, det går vel bra. Organisasjonene har blitt flinkere og har fått erfaringer på å omstille organisasjonen. Manglende fokus på daglig drift Organisasjoner som gjennomfører flere sammenhengende endringsprosesser, møter to hovedutfordringer, mener Meyer og Stensaker. Utfordringene ligger i å få det daglige arbeidet unna samtidig som organisasjonen skal implementere endringer. Et problem er at mellomledere bruker mindre tid til daglige oppgaver og underordnede. Isteden sirkulerer de rundt i organisasjonen og dette blir nærmest en variant av stolleken. En årsak til dette kan være at det blir viktig å posisjonere seg for framtiden og å samle informasjon om de neste endringene som sannsynligvis vil skje, mener Meyer. Fordi nye endringer stadig blir lansert, har fokus en tendens til å ligge på nye initiativ heller enn eksisterende. Dermed vil enkelte ansatte stille spørsmål ved vitsen med å foreta så mange endringer. Dette øker risikoen for at endringen ikke blir gjennomført. Nye teknikker En teknikk som forskerne finner hos ledere som har vært gjennom flere store endringsprosesser, er at de er bevisste på koblingen mellom prosessene. De er dyktige til å gjennomføre pågående endringsprosess og samtidig ha fokus på framtidige endringsprosjekter, mener Meyer. For å kunne svelge unna mange endringer er det også viktig at ledere er bevisste på behovet for avlæring, mener Stensaker: Ledere må få gå inn og fortelle og bevisstgjøre hva medarbeiderne kan få lov å glemme. Flere ledere er redd for at dette kan føre til at en hiver babyen ut med badevannet. Men da er det viktig å huske på at prioritering mellom arbeidsoppgaver skjer uansett, det blir bare et spørsmål om hvem som skal gjøre det. Gode ledere sier eksplisitt hvilke arbeidsoppgaver og rutiner som skal bort. Samtidig som medarbeiderne skal få lov å glemme, er det viktig at organisasjonen opparbeider hukommelse. Typisk kommer det gjerne en ny leder som vil ha en endringsprosess med sin valør. Dermed blir pågående endringer lagt til side, og lederne er lite opptatt av å videreføre det som var av det gode i de pågående endringsprosjektene. Noen organisasjoner har innarbeidet hukommelse i organisasjonen ved å fokusere på teamet, ikke på enkeltlederne. Gjennom å ha et nr. 2-2007 S I L H U E T T E N 13

Tema: Strategi og ledelse teamfokus kan man sikre at denne typen kunnskap kan overføres til nye ledere. Dette er helt klart en god metode for å få et vellykket endringsprosjekt. Da får du også koblingen mellom prosjektene. Nye endringsinitiativ hektes på de prosessene som allerede er i gang, skyter Stensaker inn. Organisasjonen må kunne tenke fortid og framtid. Hvis de ansatte blir behandlet med respekt, er det mer sannsynlig at de vil være mer imøtekommende og positive til endring. Motsatt, hvis medarbeiderne er utslitt etter å ha vært gjennom tidligere prosesser og har dårlige erfaringer, er det sannsynlig at de blir negative til enda en ny endring på arbeidsplassen, mener forskerne. Teknikkene: Selektiv involvering Alternering mellom midlertidig og permanent personell Tydeliggjøre hva som bør huskes og hva som kan glemmes Utvikle fleksible endringsrutiner Ha fokus på nåtid og fremtid Sitater fra intervju (Managing Multiple Change Processes: Challenges and Intervention Techniques. Meyer og Stensaker 2007) God kommunikasjon kan erstatte behov for involvering. Mange ønsker at de kunne delta på mye mer, men det er umulig. Det ville ha ført til at hele organisasjonen sto stille. Dette er ikke en enkelthendelse, og når vi er ferdige (med denne bestemte endringen) er vi ikke ferdige. (Mellomleder) Du kan gi dine ansatte forsikringer om at du vil utvikle forretningen men du kan aldri gi forsikringer om at alt vil være slik det var før, fordi det kommer ikke til å skje. (Toppleder) Jeg er overrasket over at 20 år med kontinuerlig endring ikke har ført til mer endringsslitasje. (Mellomleder) I 1992 var organisasjonen paralysert. Folk var sjokkert og visste ikke hva de skulle gjøre. Det var som om deres verden, slik de kjente den, sluttet å opphøre. Nå er det annerledes og folk er bedre i stand til å ta egne avgjørelse. (Fagforeningsrepresentant) Det er så mye reising på gang. Et uttall av folk som er til overs, har blitt konstant reisende i gudvet-hva, og ingen har overblikk over alle folkene som reiser. (Mellomleder) Hvordan har endring fått innvirkning på ansatte tidligere? Hvis den tidligere prosessen var dårlig, er senere forsøk på endring dømt fra begynnelsen. (Fagforeningsrepresentant) De første endringene var mye mer dramatisk. Prosessene var annerledes, det var andre faktorer som førte til usikkerhet, mange flere tårer og scener. (Mellomleder) 14 S I L H U E T T E N nr. 2-2007

Synspunkt Med kvalitet som kriterium Festspillene i Bergen har helt siden starten i 1953 vært Norges største og viktigste festival. Men det er ingen selvfølge at det vil fortsette å være slik. Synspunkt Tekst: Per Boye Hansen, Festspilldirektør Skal Festspillene forsvare sin posisjon som Norges viktigste arena for presentasjon av kunst på høyeste nivå og samtidig innfri uttalte ambisjoner om å ha internasjonal gjennomslagskraft, må Festspillene finne sin unike posisjon i et større festival-landskap. Ny profil Vi må skille oss fra andre festivaler og bli en bidragsyter med et klart kunstnerisk oppdrag. Dette er utgangspunktet for Festspillenes nye profil som vi kaller Nordiske impulser. Ved å innta en posisjon som Nordens viktigste festival, vil vi kunne bli et referansepunkt for verden utenfor. Profilendringen har også medført en reforhandling av vårt forhold til tradisjonen. Det er ikke Festspillenes oppgave å verne om vedtatte sannheter gjennom rekonstruksjoner av tidlige Vi må skille oss fra andre festivaler og bli en bidragsyter med et klart kunstnerisk oppdrag. mesterverk i en slags museal beundring. Vi skal ikke avskrive tradisjonen, men heller lete etter våre røtter for å se hva som har betydning for oss i dag. Det er i en slik dialog mellom tradisjon og fornyelse at Festspillene finner sin legitimitet: Hva kan vi lære av tradisjonene, hvordan lever de videre i dag og på hvilken måte kan tradisjonene åpne nye dører i vår felles utforsking av det kunstneriske rom? I offentligheten måles Festspillene i all hovedsak etter antall besøkende og antall kroner og øre vi tjener i billettinntekter. I vår argumentasjon for økte offentlige bevilgninger, er det en viktig forutsetning at Festspillene selv ikke har som mål å tjene penger. Våre billetter skal ha et prisnivå som gjør det mulig for oss å fylle en viktig del av vårt mandat, nemlig å formidle kunst på høyeste nivå til flest mulig mennesker. De færreste har råd til å betale 1200 kroner for å se et teaterstykke eller høre en konsert. Vårt gjennomsnitt på ca 300 kroner er en overkommelig pris for de aller fleste. Måle kvalitet Festspillene ønsker å være en impulsgiver. Vi skal ikke bare bringe produksjoner og navn til Norge, vi skal skape egne møter og produksjoner, unike opplevelser som oppstår i og med Festspillene i Bergen. Gjennom å være en arena for Å måle antall besøkende er lett. Å måle kvalitet er vanskelig. Jeg er overbevist om at kraften i det kunstneriske budskapet ligger nettopp i dets kvalitet. utveksling av erfaringer og meningsbrytninger som gir anledning tilfordypning og innsikt, fortsetter vi å utfordre oss selv. Å måle antall besøkende er lett. Å måle kvalitet er vanskelig. Jeg er overbevist om at kraften i det kunstneriske budskapet ligger nettopp i dets kvalitet. Det er først når orkesteret fungerer helt samstemt, frigjør musikkens iboende krefter ved presisjon, tilbyr et bredt uttrykksregister og fanger et vell av nyanser det er først da musikkens kraft og mening åpenbarer seg. Og spesielt i brytninger der mening står mot mening, der det nye trenger seg fram og møter motstand, er kvalitet den egenskapen som frigjør det nye og åpenbarer skjulte sannheter. Til syvende og sist er det dette, kvaliteten, som vil kunne sikre oss en ny posisjon som Nordens viktigste impulsgiver innen musikk og scenekunst. nr. 2-2007 S I L H U E T T E N 15

Klokt lederskap = Verdibasert lederskap Det positivt ladde uttrykket verdibasert ledelse har, med rette, kommet i miskreditt fordi det forbindes med en enøyd, og oftest kortsiktig, besettelse av avkastning på investert kapital. Fagartikkel Rune Lines, professor ved Institutt for strategi og ledelse, NHH Avkastningen kan måles i profitt, eller produktivitet (antall vekttall, dr.grader, publikasjoner, operasjoner eller hjemmebesøk per krone). En slik ensidighet er antitesen til hva man forbinder med klokskap, hvor essensen er å se ulike konsekvenser av beslutninger og balansere disse, snarere enn å maksimere med hensyn på en konsekvens (Sternberg, 1998; Baltes og Staudinger, 2000). Som vi skal se i denne artikkelen så kan imidlertid verdibasert ledelse omdefineres, slik at begrepet blir mer i tråd med betingelsene for utøvelse av effektiv ledelse i Norge. Dumskap En grunnforutsetning for effektiv ledelse er klokskap, definert som evnen til å balansere motstridende hensyn i beslutningstaking og annen relevant lederatferd. Dumskap, blir dermed det motsatte. Dumskap er mangelen på evne til å innse at beslutninger har flere konsekvenser, og at en og samme konsekvens kan være positiv eller negativ, avhengig av verdiene en benytter for å vurdere den. Dumskap har mye til felles med en overreaksjon, som når NHH innfører matriseorganisering for å håndtere mikroskopiske koordineringsoppgaver, når PDU står steilt på krav om minst et utenlandsk medlem i bedømmingskomiteer eller når NFR overfokuserer på habilitet i sammensetning av programstyrer. En nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for å utøve klokt lederskap er omfattende kunnskap om verdier i og utenfor organisasjonen en er satt til å lede. En tilleggsbetingelse er evne og vilje til å sidestille disse verdiene med andre kriterier når beslutninger tas og atferd velges. Klokt lederskap gir konkurransefortrinn både gjennom kortsiktige og umiddelbare konsekvenser av beslutningene som tas - det gir bedre beslutninger i konteksten hvor disse beslutningene skal settes ut i livet. I tillegg skapes konkurransefortrinn gjennom langsiktige positive virkninger på motivasjon i organisasjonen. Dumskap ødelegger verdi på kort sikt gjennom beslutninger som ikke gir antatt effekt og på lang sikt, gjennom reduksjon av motivasjon i organisasjonen. Redusert motivasjon kommer til syne som mindre positiv initiativtaking, mindre kreativitet, mindre tillit mellom gjensidig avhengige aktører, mer uønsket avgang og - i noen tilfeller - sabotasje. Klokt lederskap har lange tradisjoner i Norge. En kan kanskje si at det har vært et særtrekk for norske ledere som gjennom prøving og feiling har utviklet lederstiler som er tilpasset virkeligheten i norsk arbeidsliv. Dette er en virkelighet hvor aksepten for statusforskjeller gjerne har vært mindre enn i andre land, og hvor arbeidstakernes forventninger om å bli tatt med på råd - og hørt - har vært sterke. Et humanistisk grunnsyn, hvor likeverd har stått sentralt, har vel også for de fleste vært et særtrekk ved denne konteksten. En slik beskrivelse av den norske konteksten likner bemerkelsesverdig på tilsvarende beskrivelser av kontekster for ledelse i moderne organisasjoner fra den internasjonale forskningslitteraturen: En har for lengst innsett at ledelse basert på en fabrikkmetafor vil føre til verdiødeleggelse. 16 S I L H U E T T E N nr. 2-2007

Tema: Strategi og ledelse nr.2-2007 S I L H U E T T E N 17

Humane verdier og verdibasert ledelse Hvilke motstridende hensyn må da balanseres for å kunne utøve klokt lederskap? Svaret på dette kan langt på vei finnes gjennom å betrakte organisasjoner som konfigurasjoner av verdisystemer. Om en begynner å erkjenne at organisasjoner består av grupper med forskjellige verdisystemer, har en dannet basis for å forstå hvilke aspekter ved en beslutning som vil tillegges vekt av disse gruppene og dermed kunne forutsi hvilke reaksjoner ulike beslutningsalternativer vil utløse. Klokskap i en slik kontekst er ikke ensidig å legge vekt på verdiene til spesifikke grupper, for eksempel flygeledere, men å balansere verdiene til ulike relevante grupper mot hverandre i problemløsning, beslutningstaking og annen lederatferd. Dette er en mer sofistikert og krevende form for ledelse, men den er samtidig mer effektiv pga lederes økende avhengighet av sine ansatte. Moderne organisasjoner er avhengige av støtte fra grupper både innenfor og utenfor sine egne grenser, men her vil jeg fokusere på det gjensidige avhengighetsforholdet mellom toppledelsen på den ene siden og øvrige ansatte på den andre. For analysens skyld, så kan vi anta at toppledelsens og styreflertallets interesser samsvarer med eiernes interesser gjennom ulike insentivsystemer. Ansatte i en organisasjon kan karakteriseres ved et sett humane verdier. Verdier defineres som ønskede sluttilstander eller foretrukne handlemåter som i visse tilfeller er knyttet til oppnåelse av slike ønskede sluttilstander (Rokeach, 1973). Eksempler på slike verdier er: at beslutninger tas på et best mulig faglig grunnlag, at beslutningsprosesser og beslutningsutfall er rettferdige, at autonomi i arbeidssituasjonen opprettholdes, at beslutninger styrker muligheten for å helbrede (for leger), å utøve omsorg (for sykepleiere), utøve kompetent saksbehandling (for tilsynsansatte) og bidra til sikkerhet i luftrommet (for flygeledere). Lederatferd Verdikunnskap er fundamentalt for å kunne utøve klokt lederskap fordi verdier i organisasjoner styrer reaksjoner på beslutningstaking og annen lederatferd. Hvordan skjer så dette? For det første skjer det fordi verdier er oppmerksomhetsinnrettende, og bestemmer dermed hvilke aspekter og konsekvenser av en beslutning eller atferd som vektlegges av organisasjonen (Verplanken og Holland, 2002). Lederatferd utgjør komplekse stimuli, og reaksjon på disse skjer med basis i høyst selektive representasjoner. På denne måten blir ikke matrisestrukturer vurdert som et koordineringsverktøy, men som en faglig dårlig beslutning: Om en bachelorstudent fikk beskrevet NHH og foreslått matriseorganisering som løsning, ville han/hun blitt belønnet med stryk fordi denne løsningen er utviklet for å håndtere organisasjoner med sterkt prosjektpreg, hvor Dumskap er mangelen på evne til å innse at beslutninger har flere konsekvenser, og at en og samme konsekvens kan være positiv eller negativ, avhengig av verdiene en benytter for å vurdere den. oppgavene og behovet for sammenstilling av kompetanser er svært forskjellig fra prosjekt til prosjekt (modellen ble utviklet av NASA for å håndtere måneekspedisjoner). I tillegg kan denne hendelsen vurderes som en reduksjon i autonomi fordi faglæreres kursinitiativ overprøves av utvalg som ikke alltid har kunnskap til å treffe gode beslutninger. En slik verdibasert informasjonsbehandling er i høyeste grad aktiv og motivert og baserer seg gjerne bare i liten grad på informasjon som sendes ut fra initiativtakerne. En rekke andre kilder konsulteres, herunder egen tidligere erfaring med enkeltledere, og uformell kommunikasjon mellom kolleger spiller en viktig rolle (Salancik og Pfeffer, 1978). Informasjonsbehandlingen munner ut i en delvis individuell, delvis kollektiv representasjon av endringen. Verdienes rolle nummer to i denne prosessen er som kriterier for å vurdere om beslutningen/atferden er positiv, negativ eller nøytral. Basert på utfallet av denne vurderingen, bestemmes reaksjonene i organisasjonen som kan spenne fra sterkt positiv, via nøytral til sterkt negativ. Reaksjonene er av kognitiv (inkludert holdninger til organisasjon og ledelse), emosjonell og atferdsmessig (inkludert avgang, sabotasje og støttende atferd) karakter. Reaksjonene på verdirelevante hendelser kan være svært sterke. Dette visste skipper Lunde jr når han nedla forbud mot å diskutere politikk om bord på Berge Viking under Whitbread Around the World Race (Brochmann, 1982). Det er viktig å understreke at reaksjonene ikke bare baserer seg på verdier som forbindes med snever egeninteresse. Ofte kan reaksjonene stamme fra koplinger mellom beslutninger og verdier som representerer organisasjonens målsetninger. I tillegg observerer ansatte hvordan andre gruppers interesse blir ivaretatt gjennom beslutningen og baserer sine reaksjoner på dette. For eksempel så er det vist at overlevendes holdninger til organisasjon og ledelse delvis bestemm es av behandlingen som gis til overtallige under nedbemanning (Brockner, Grover og Blonder, 1988). Handlingsrommet Hvilket handlingsrom har så ledere for å utøve klokt, verdibasert lederskap? Vil det ikke, som Milton Friedman ville ha sagt, være å stjele fra eiere, kunder eller samfunnet? Ikke nødvendigvis fordi det viser seg at de fleste situasjoner ledere står overfor karakteriseres ved ekvifinalitet (Gresov og Drazin, 1997). 18 S I L H U E T T E N nr. 2-2007

Tema: Strategi og ledelse Skipper Lunde jr nedla forbud mot å diskutere politikk om bord på Berge Viking under Whitbread Around the World Race (Brochmann, 1982). Ekvifinalitet i denne sammenhengen betyr at en og samme primære målsetning kan nås via flere likeverdige løsningsalternativer. Sagt på en annen måte, så er løsningene ekvifinale med hensyn på primærmålsetningen, men de kan variere sterkt med hensyn på andre relevante konsekvenser: Mer makt til dekaner er ikke eneste måten å sikre koordinering på, en kunne forsøke bedre dialog med fagmiljøene, internasjonale medlemmer (for eksempel svenske) er ikke den eneste måten å sikre kvalitet og uavhengighet i bedømming av doktorander på, flytting av tilsyn er ikke den eneste måten å styrke regionene på osv. Utvikling av flere løsningsalternativer som varierer i sine konsekvenser for viktige verdier kommer imidlertid ikke av seg selv. En trenger sofistikerte ledere som erkjenner sin avhengighet til ansatte og betydningen av ansattes reaksjoner også for organisasjonens måloppnåelse. Slike ledere forstår også at reaksjonene ikke alltid skyldes redsel for det ukjente, endringstretthet eller redsel for å miste privilegier. I et litt lengre tidsperspektiv behøver ikke engang løsningene å være ekvifinale med hensyn på primærmålsetningen (vekst, overskudd, kostnadsreduksjon) fordi kloke beslutninger gir økonomiske fordeler gjennom ulike former for pro organisasjonsatferd, holdninger til ledelse og organisasjon, tillit, lojalitet, organisasjonslæring og samarbeidsklima. Ukloke beslutninger gir uønsket avgang, kynisme, motstand, mistillit, mindre fleksibilitet og kreativitet. Betingelser for klokt lederskap Naturlig klokskap er under press fordi aksjemarkedenes kortsiktige reaksjoner på beslutningstaking for tiden ses på som topplederes eneste legitime kriterium. Toppledere sukker over kvartalssyken og opplever at de tvinges til å ta ukloke beslutninger under dette presset. Offentlig sektor står overfor institusjonelt press fra New Public Management med sine fabrikkmetaforer. Mens norsk ledelse gradvis blir mer amerikanisert og siviløkonomifisert (via fag som nesten utelukkende er basert på angloamerikanske arbeidslivsverdier), ser andre land på hva de oppfatter som den skandinaviske arbeidslivsmodellen og forsøker å nærme seg denne. Mye tid og kreativitet går antakelig med til å nøytralisere de mest ondsinnede effektene av aktivt eierskap for å finne løsninger som også er i eiernes langsiktige interesser via prosessene som er beskrevet i forrige avsnitt. Den første betingelsen for utøvelse av klokt lederskap er dyp kunnskap om sentrale verdier i organisasjonen. Selv om verdier ofte følger profesjoner, og dermed næring, så er antakelig også verdisystemene relativt organisasjonsspesifikke, slik at nye ledere må benytte sin første tid til å samle kunnskap om disse. Slik verdikunnskap kommer ikke av seg selv. Mange ledere er antakelig flinkere til å snakke enn å lytte, mens effektive lytteprosesser er avgjørende for å bygge opp kunnskap om sentrale verdier. Mange av de verdibaserte uttrykkene finner også sted i sammenhenger hvor (topp)ledere aldri er til stede, gjennom uformell kommunikasjon mellom kolleger og atferd som ikke observeres. Den andre forutsetningen er at en benytter kunnskapen om sentrale verdier som sidestilte kriterier ved beslutningstaking og annen lederatferd. Dette forutsetter igjen dyp forståelse den gjensidige avhengigheten mellom eiere/ledere og andre ansatte som preger moderne norsk arbeidsliv. Sagt med andre ord: for de bedriftsøkonomiske virkningene av beslutninger som enten fremmer eller er i strid med verdigrunnlaget i organisasjonen. Referanser Baltes, P.B. og Staudinger, U.M. (2000) Wisdom: A metaheuristic (pragmatic) to orchestrate mind and virtue toward excellence. American Psychologist, 55(1): 122-136. Brochmann, C. (1982) Det Største Racet: Berge Viking jorden rundt. Oslo: Cappelen. Brockner, J., Grover, S.L. og Blonder, M.D. (1988) Predictors of survivors job involvement during layoffs: A field study. Journal of Applied Psychology, 73: 436-442. Gresov, C. og Drazin, R. (1997) Equifinality: Functional equivalence in organizational design. Academy of Management Review, 22(2): 403-428. Rokeach, M. (1973) The Nature of Human Values. New York: The Free Press. Salancik, G.R. og Pfeffer, J. (1978) A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative Science Quarterly, 23: 224-253. Sternberg, R.J. (1998) A balance theory of wisdom. Review of General Psychology, 2(4): 347-365. Verplanken, B. og Holland, R. (2002) Motivated decision making: Effects of activation and self-centrality of values on choices and behaviour. Journal of Personality and Social Psychology, 82: 434-447. nr.2-2007 S I L H U E T T E N 19

20 S I L H U E T T E N nr. 2-2007