Foredrag Norges Interne Revisorers Forening Finansnettverket Gry Gautneb Konserndirektør HR SpareBank1 Gruppen 1
-alliansen SR-Bank Midt-Norge Nord-Norge Sparebanken Hedmark Samarbeidende Sparebanker LO 19,5 % 19,5 % 19,5 % 12 % 19,5 % 1 % Gruppen AS Bank 1 Oslo (1 %) Skadeforsikring (1 %) Livsforsikring (1 %) Alliansesamarbeidet Fondsforsikring (1 %) ODIN Forvaltning (1 %) Bredt samarbeid -Merkevare - Teknologi - Kompetanse - Felles prosesser og utnyttelse av beste praksis - Innkjøp First Securities (24,5 %) Bilplan (19,9 %) Regionale kompetansesentra - Betalingsområdet: Trondheim - Kreditt: Stavanger - Læring: Tromsø 2
Hvorfor allianse? Hvorfor Hvordan Overlegen markedskraft gjennom å være nær, lokal og regional Sikre bankenes verdiskapning for egen region og for bankens eiere Stordriftsfordeler som de store aktørene Utnytte alliansens innovasjonspotensial 3
Oversikt over de største aktørene i den norske finansnæringen Forvaltningskapital Nordic UB 26 financial (NOK milliarder) institutions by market capitalisation (EUR billion) Nasjonal 8 "Norsk" "Nordisk" Lokal 7 132 6 5 4 3 2 1-372 31 223 138 123 113 84 7 63 6 59 55 DnB NOR SB1 Alliansen (Proforma) Nordea Norge Storebrand Terra-Systemet (proforma) Fokus Bank SHB ROGG SEB MING SVEG Glitnir NONG # Kontorer 271 35 126 47 189 61 42 52 2 58 57 5 85 # Årsverk 11 824 5 288 1 88 1 429 2 1 3 623 944 165 841 75 178 766 Geografisk utbredelse 4 Kilde: FNH, selskapsinformasjon og First Securities teamanalyser
Konsernledelsen / Utvidet KL Adm. direktør Eldar Mathisen Strategi, analyse og risikostyring Torbjørn Martinsen Finans og stab Kirsten Idebøen Informasjon og samfunnskontakt Organisasjon og personal Juridisk Økonomi og regnskap Fellestjenester Livs- og Fondsforsikring AS Skadeforsikring AS Odin Forvaltning AS Bank 1 Oslo AS Ole-Wilhelm Meyer Tore Tenold Leif Ola Rød Torbjørn Vik BITe Marked og LO Alliansesamarbeid HR Informasjon Eivind Gjemdal Annette Etholm Øyvind Aass Gry Gautneb Thoralf Granerød 5
Gruppens visjon Vår visjon er at: Kunden opplever trygghet, nærhet og en enklere hverdag For å realisere visjonen må vi løfte organisasjonen gjennom kompetanseutvikling og kompetansefornyelse Kompetansestrategien er vårt virkemiddel for å lykkes med dette, samt evnen vår til å lykkes med rekrutteringsstrategien vår. 6
Hvordan jobber vi med HR i Gruppen? HR-strategi Tiltrekke Velge ut Integrere Utvikle Beholde Avslutte Omdømme- og profileringsstrategi Rekrutteringsstrategi Lønns- og belønningspolitikk Kompetansestrategi Livsfasepolitikk 7
Hva vil vi oppnå gjennom HR-strategien? HR-strategien skal Bygge opp under vår visjon, våre verdier, vår hensikt og fremgangsfaktorer Bidra til at vi gjennom våre mennesker får et positivt konkurransefortrinn i forhold til våre konkurrenter Være retningsgivende for våre aktiviteter innen ledelse, medarbeiderutvikling og personaladministrasjon Gi oss et løft når det gjelder utvikling og fornyelse av organisasjon, ledere og medarbeidere Dette for at vi skal lykkes med lønnsom vekst! 8
Bemanningsutvikling i selskapene - Status pr 31.12.27 Status Årsverk SB1 Gruppen 14 1 35 1 3 1 25 1 2 12 1 8 6 Menn Kvinner 1 15 1 1 122,38 årsverk 4 2 1 5 des jan feb mar apr mai jun jul aug sep okt nov des Bud 25 26 27 6 14 5 12 4 3 2 25 26 27 1 8 6 Medarbeidere Ledere 1 2-24 år 25-29 år 3-39 år 4-54 år 55-66 år 67-74 år 4 2 25 26 27 9 Samme oppdeling som SSB
Rekrutteringsutfordring - Status Tiltrekke Søkere på utlyste stillinger 26 27 Endring i prosent Kvinner 1,2 3,9-62 % Menn 14,7 4,5-69 % Totalt 24,9 8,4-66 % Kommentarer Markant nedgang i antall søkere - Få kvalifiserte søkere Økt ressursbruk innen rekruttering Press på lønninger Norske bedrifter har problemer med å møte veksten 1
Company/Org. Ranking 27 Ideal Percent Ranking - Top Ranking Company/Org. 5, 27 26 27 Business Percent 27 Ranking 26 Statoil 1 21,42% 1 Ringnes 26 3,92% 29 DnB Nor * 2 13,35% 4 Jotun 27 3,84% 44 Hydro 3 12,31% 2 Shell 28 3,76% 24 Aker Kværner 4 11,91% 3 SEB 29 3,68% 4 Utenriksdepartementet 5 1,47% 5 3 3,6% - Orkla 6 9,75% 7 Geelmuyden.Kiese 31 3,52% 28 McKinsey & Company 7 8,47% 1 KPMG 32 3,44% 36 Norges Bank 8 8,23% 8 Procter & Gamble 32 3,44% 25 SAS 9 8,7% 15 Statkraft 34 3,36% 35 Telenor 1 7,27% 15 Konkurransetilsynet 35 3,2% 3 Schibsted 11 6,63% 11 Deloitte 36 3,12% 26 L'Oréal 12 6,47% 9 Fokus Bank 37 3,4% 33 Finansdepartementet 13 6,8% 12 Accenture 38 2,88% 34 Ernst & Young 14 5,84% 14 ConocoPhillips 39 2,64% 32 Nordea 14 5,84% 2 Esso/ExxonMobil 4 2,56% 36 * PricewaterhouseCoopers 16 5,52% 17 Gjensidige 41 2,48% 36 Det Norske Veritas 17 5,28% 19 Rolls Royce 41 2,48% - Norad 18 5,2% 12 Ericsson 43 2,4% 36 Nokia 19 4,96% 21 Kongsberg Gruppen 43 2,4% 48 The Boston Consulting Statistisk Sentralbyrå 2 4,88% 18 Group (SSB) 45 2,32% - Microsoft 21 4,64% 22 BP 46 2,16% 43 Storebrand * 22 4,48% 31 IBM 46 2,16% 44 Handelsbanken 23 4,24% 23 Kredittilsynet 48 2,8% - REC Group * 23 4,24% 51 Capgemini 49 1,92% 41 Tine 25 4,16% 26 PA Consulting Group 49 1,92% 55 11 * *
Rekruttering i 27 Tiltrekke 223 nyansatte i 27 Gjennomsnittsalder 36 Nye ledere 21 M 14 K 7 Utdanninsnivå Videregående 51 3 år 85 4 år 87 25 2 15 1 5 25 26 27 Menn begynt Kvinner begynt Ledere begynt Medarbeidere begynt 12
Turn over i perioden 25-27 25-4, %, 26-5,6 %, 27-6,9 % Beholde 18, % 16, % Økt konkurranse om kompetanse Økt avgang til konkurrerende virksomheter Gjennomsnittalder og snitt ansiennitet på de som slutter er relativ lav Vi må bli flinkere til å gi medarbeidere med noe fartstid karrieremuligheter 14, % 12, % 1, % 8, % 6, % 4, % 2, %, % 42 25 26 27 1 Totalt Gruppen Bank 1 Skade Liv ODIN Gjennomsnittsalder pr. 31.12 27 er 42,6 år 41 4 39 38 37 36 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Alder sluttet Ansiennitet sluttet 35 25 26 27 13 Tallene inkluderer ikke EM1 som har en unormalt høy turnover pga. omstilling.
Lønnsnivå og lønnsutvikling i forhold til bransjen Beholde Lønnsnivå og lønnsvekst i Gruppen er vesentlig lavere enn i bransjen Nytt lønns- og belønningssystem med vurdering av kompetansekrav til stillinger / roller og benchmark av lønn innføres i desember 27 Økt fokus på vurdering av prestasjoner og differensiering av lønn Det budsjetteres med en lønnsvekst for 28 på 5,5 % 75 7 65 6 55 5 45 4 35 3 25 2 15 1 5 14, % 12, % 1, % 8, % 6, % 4, % Gruppen Finansbransjen Finansiell tjenesteyting 25 26 27 Gruppen Finansbransjen 2, %, % 26 27 Finansiell tjenesteyting 14
Medarbeiderundersøkelsen 27 Beholde 15
Fravær SB1G konsern 25-27 Beholde Gruppen er en IA-bedrift Målsetting for 27 i forhold til sykefravær var 4,7 % Gjennomsnittlig fravær 27 for konsernet var 4,6 % Fraværsprosenten for selskapene var SB1G 3,4 % B1O 4,9 % SB1L 4,6 % SB1S 5,2 % EM1 5, % Ca. 4 % av det totale fraværet er langvarig og har sin årsak i bl.a. alvorlig sykdom, påvente av uførevedtak, utslitt / høyt arbeidspress og mye ansvar over tid, fysiske plager grunnet mye dataarbeid Mye fravær grunnet forkjølelse Det er gjennomgående svært god oppfølging i forbindelse med fravær nå Ledere, medarbeidere og verneombud må i større grad benytte avdelingsmøtene til å tenke forebyggende 16 8 7 6 5 4 3 2 1 jan feb m a r apr m a i ju n i ju li aug sept okt nov des SB1G konsern 25 SB1G konsern 26 SB1G konsern 27
Sluttårsaker 25-27 Avslutte Sluttårsaker Nye oppgaver/nye utfordringer Opplever begrensede karrieremuligheter Gunstig AFP med gavepensjon fra SB1 8 7 6 5 4 35 3 25 Sluttet AFP Alderspensjon Hva skulle til for at du hadde fortsatt i selskapet Mer utfordrende oppgaver 4 3 2 15 Uførhet Karriereplanlegging Et alternativ til AFP Kompetanseoverføring Andre arbeidsoppgaver Friere rolle 2 1 25 26 27 1 5 Menn Kvinner 17