18. JANUAR 2016 Sammenslåinger i offentlig sektor utfordringer for HR rollen Lillehammer 20 januar 2016 Geir Haugstveit HR direktør Høgskolen i Oslo og Akershus
Agenda HiOA «historien» Hva har vært de viktigste læringspunktene fra prosessene ved HiOA Har vi noe å lære fra privat sektor? Hvilke fem punkter kommer vi ikke utenom? HRs rolle og HR-funksjonens viktigste bidrag for å sikre at målene med sammenslåingen blir nådd 18.01.2016
Litt om min bakgrunn Cand polit Oslo 1984 84-91 Statskonsult/Justdepartementet 91-98 Digital/ FLID prosjektet i Skatteetaten, Bull Lokal IT til politiet 98-02 Bull/Steria HR direktør Skandinavia 02-06 HR direktør Steriagruppen (Paris) 06-11 HR direktør ADP Dealer Services International, 11-12 Partner i Narum Gruppen 12-dd HR direktør Høgskolen i Oslo og Akershus
Høgskolen i Oslo og Akershus Nøkkeltall 17 450 studenter 1 890 tilsatte 52 bachelorprogrammer 33 masterprogrammer 6 doktorgradsprogrammer 2 forskningssentre 4 fakulteter 3 studiesteder 2 campus Kilde: NSD DBH 18.01.2016 HØGSKOLEN I OSLO OG AKERSHUS
Ny viten. Ny praksis Våre mål: Være internasjonalt ledende på profesjonsutdanninger Være i front på profesjonsrelevant forskning og utviklingsarbeid Utfordre og utvikle profesjonene i samspill med samfunns- og næringsliv, og være en aktiv pådriver og aktør i samfunnsdebatten Være et lærende og nyskapende arbeidssted som organiserer og utvikler virksomheten og ressursene målrettet og effektivt 18.01.2016 HØGSKOLEN I OSLO OG AKERSHUS
Så til saken! Historikk 2015 NIBR/ SIFO 18.01.2016 HØGSKOLEN I OSLO OG AKERSHUS
18.01.2016 Virksomhetsoverdragelser regelverk
18.01.2016 Hvor mange her har erfaring med sammenslåinger
Hvorfor fusjon? Oslo og Akershus én region Oslo og Akershus er en region med en sterk befolkningsvekst og et stort behov for kvalifisert arbeidskraft i årene som kommer Store oppgaver skal løses innenfor områdene utdanning, helse, teknologi og miljø Høgskolenes mål er å bidra sterkere enn i dag til utvikling av denne regionen Disse utfordringene kan best møtes ved at høgskolene slås sammen til én høgskole for regionen Oslo-Akershus Universitetsambisjon
PRESENTASJONE NS TITTEL 18.01.2016 Fakta om de to høgskolene Høgskolen i Oslo: 12 400 studenter 1 250 årsverk 11 avdelinger 36 bachelorutdanninger 21 mastergradsutdanninger 2 doktorgradsprogram En rekke videreutdanninger Utdanner bl.a. til yrker innenfor barnehage og skole, helse og velferd, økonomi og ledelse, estetiske fag, bibliotek, journalistikk og teknologi. Høgskolen i Akershus: 3 850 studenter 300 årsverk 4 avdelinger 14 bachelorutdanninger 6 mastergradsutdanninger 1 doktorgradsprogram Flere videreutdanninger Utdanner til yrker innenfor helse, ernæring og ledelse, produktdesign og yrkesfaglærer.
PRESENTASJONE NS TITTEL 18.01.2016 Fusjonsprosessen Vår 2008 -Jan 2011 Jan 2011 Aug 2011 Aug 2011 -----------> Fase 1 Utredning Fase 2 Forberedelse til fusjon Fase 3 Implementeri ng
Kritiske momenter Ulik størrelse på HiO og HiAk: Hvordan slå sammen høgskoler av ulik størrelse? Flercampus - modellen: Hvordan skape tilhørighet, fellesskap og identitet? Styring - og ledelse: Hvordan velge riktig modell? Hvordan ivareta medinnflytelse for tilsatte og studenter? Lokalisering: Valg av campus profil? Hvor skal studentvekst komme hva blir profilen på nåværende campus- bør vi gjøre mer i vest?
Kritiske momenter (fort.) Tidsplan klarer vi å få en ny institusjon på plass innen 1. august 2011 Krevende arbeid fusjonsprosess krever prioriteringer hva kan utsettes? Prosessen forutsetter likelydende vedtak i de to styrene får vi det til? Forslag om interimstyre
Prinsipper for deltagelse i prosjektet Fusjonen er tuftet på likeverdighet mellom partene I alle grupper skal det derfor være en likeverdig representasjon blant ansatte, tjenestemannsorganisasjoner og studentrepresentanter Undervisnings- og forskertilsatte, administrativt tilsatte, tjenestemannsorganisasjoner og studentrepresentanter har vært representert i alle grupper
Styret HiO Styret HiAK Styringsgruppen Strategi og universitetssatsing Prosjektgruppe Referansegruppen Prosjektleder Prosjektsekretariat Hovedområde Styring og ledelse Hovedområde Faglig organisering Hovedområde Administrativ organisering Hovedområde Etterutdanning og oppdrag........................
PRESENTASJONE NS TITTEL 18.01.2016 Organisering Styret HiO Styret HiAk Referans e-gruppe Styringsgruppe Prosjektgruppe Informasjon Utredninger: Styring og ledelse Faglig organisering Etterutdanning og oppdrag Administrativ organisering Tjenestetilbud og organisering av IKT Utviklingsprosjekter: Web Grafisk profil Integrasjon/sikker drift: IKT Økonomi HR Studieadm Forskningsadm +++ Omstilling/ innplassering
2009 2010 2011 Prinsippvedtak i styrene om fusjon 28.10.2009 - endelige styrevedtak om fusjon 09.12.2010 Sep Okt No Des v Fremdrift Hørin i fusjonsprosjektet Des Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Au g Strategi for universitetssatsing g Jan Feb Mar Apr Mai Jun i Jul U t r e d n i n g Styring og ledelse H på/under institusjonsnivå Faglig organisering Etterutdanning og oppdrag Administrativ organisering Medbestemmelse og omstillingsarbeid Høring Tjenestetilbud og IKT Hørin g Instituttene s interne org. Studieut -valg, utv. under FoUvirk., intern.ut v U t v i k l i n g Vevløsning Kommunikasjonsstrategi Grafisk profil Integrasjon IKT Lokalisering Reglementer, retningslinjer mv.
Omstilling/innplassering «Sentral» avtale om medbestemmelse mars 2010 «Lokal» avtale om Omstilling desember 2010 Håndbok for omstillingsarbeidet mars 2011 Alle undervisnings- og forskningsansatte ble direkte innplassert i ny organisasjon For teknisk/administrativt personale ble noen grupper direkte innplassert For de øvrige ble det utarbeidet bemanningsplaner og stillingsbeskrivelser som grunnlag for vurdering av innplassering
Krevende prosess Det ble gitt mye informasjon, men det opplevdes som vanskelig å få formidlet vanskelig tilgjengelig «jus-språk» til den enkelte leder og medarbeider Både ledere og tillitsvalgte ble kurset i gjennomføring av omstillingssamtaler Særlig utfordrende for ledere som både skulle lede omstilling og som samtidig selv var under omstilling Vi fikk i hovedsak komplementære utdanningstilbud Endringene oppleves som små for den enkelte student og for undervisningsog forskerpersonalet Endringene og behovet for endring er større innenfor de administrative områdene Vi må definere tjenestetilbudet og utvikle felles arbeidsprosesser.. Etablerte «Omstillingsservice» og møter hver uke mellom arbeidsgiver og organisasjonene nyttig!!!
PRESENTASJONE NS TITTEL 18.01.2016 Hva har skjedd etterpå Virksomhetsoverdragelse av AFI og NOVA fra 1.1. 2014 (SVA) Underveisevaluering fra 1.1.2014. (brukte NIFU) Styrevedtak 18 desember 2014. Fra todelt til «enhetlig ledelse», med tilsatt rektor og prorektorer med administrativt ansvar Vår 2015 rekrutteringsprosess ny ledelse Høst 2015 virksomhetsoverdragelse NIBR og SIFO
Noen erfaringer Informasjon og timing er en hovedutfordring Juridisk kompetanse en forutsetning Et dedikert team kan prosjektledelse og prosess og som kan jobbe sammen med linjen «kjappe» avtaler får du igjen senere Prioritering og avgrensning er viktig Sammenslåing en langsiktig prosess, men noe må gå raskt! Har fått bruk for læring og kompetanse senere Viktig å bruke «beste praksis» fra andre Koster tid og krefter kan medføre en «sliten» organisasjon Effektiviseringsgevinster kan tas ut på sikt ved bevisst og planlagt styring 18.01.2016
Kan vi lære noe av M&A i private virksomheter? Steria (Bull) Ledelse Fokus på Mission, Vision and Values. Implementering av kjerneprosesser «Incontournable» ADP (Kerridge) Profesjonalisering av metoder og verktøy kobling prosjekt og linjeorganisasjon HR involvering fra DD til integrasjon Cultural Scan kobling mot medarbeiderundersøkelsen og oppfølgingsplaner Fokus på beholde «key people», ledere og kjernekompetanse Statoil, Hydro («A Merger of Equals») Hvordan integrasjonen skaper klima for fremtidig endring Rollen som mellomleder (Middle Manager) Prosjektmetodikk og kompetanse for implementering av endring Fokus på å opprettholde operativ virksomhet og sikkerhet i en omfattende endrings og sammenslåingsprosess 18.01.2016
5 hovedpunkter HR s rolle 1) Sammenslåingen må være dokumentert mht. strategisk nytte, effektiviseringsmuligheter og risiko 2) Prosessen krever profesjonalitet og kompetanse i alle ledd. 3) Langsiktig og kortsiktig perspektiv må tas med 4) Kommunikasjon og involvering en forutsetning for å lykkes, Vurdere og utrede HR utfordringer, kontrakter, avtaler, men også kultur og prosesser og mulige «risiko» på HR området Må bringe kompetanse i avtale- og regelverk, medbestemmelse, omstilling lønn og goder etc, Må forstå hva en sammenslåingsprosess innebærer. Dette er også kompetanse for fremtiden. Kan være aktuelt å samarbeid med eksterne. Få basis på plass mht. bemanningsplaner, avtaler og systemer, velkomst/oppstart/intro-plan, langsiktig integrasjonsplan f.eks få på plass felles HR prosesser og jobbe med kultur Sørge for kommunikasjon til alle samtidig som det jobbes med omstillingsavtale og andre avtaler. 5) Få til en vinn/vinn situasjon, Fokus på ledere og medarbeidere og nøkkelkompetanse Være «tett på» organisasjonen 18.01.2016
18.01.2016 Spørsmål, forslag, kommentarer eller innspill