Fire strategier for effektivt lederskap Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 21.10.2009 Dette er en ledermodell som bygger på fire strategier som er sentrale for å oppnå motiverte og engasjerte medarbeidere. Modellen er i hovedsak basert på arbeidet til Warren Bennis og hans kollega Burt Nanus. Anders Skoe Eget konsulentfirma, ICS, Sveits Innhold Introduksjon... 2 Om modellen... 2 Skap fokus gjennom visjon... 3 Gi mening gjennom misjon... 4 Vær gjennomført for å bygge tillit... 5 Bruke selvrespekt for å skape læring... 6
Introduksjon Uengasjerte medarbeidere skaper ikke fremragende resultater. Ledelse handler om å skape resultater gjennom andre. Det er greit å kunne lese et regnskap, men ledelse handler først og fremst om mennesker. Mennesker kan være mer eller mindre produktive. Det handler både om god organisering, om effektive prosesser og om en kultur som er i samsvar med virksomhetens ide. Ikke minst handler det også om motivasjon hos den enkelte. Uansett hva som ellers er på plass, skaper du i en moderne bedrift ikke resultat over tid med uengasjerte og i verste fall demotiverte medarbeidere. Hvordan får du så de rundt deg til å prestere? Hvordan får du fram det engasjementet som må være på plass hos medarbeiderne for at du som leder skal kunne skape gode resultater gjennom disse. Om modellen Anbefalinger Bedriftens identitet [Kan åpnes via lederkilden.no] Hovedfokus er på interaksjonen mellom leder og medarbeider i arbeidet med implementering av bedriftens visjon, og på lederens rolle som kulturbygger. Interaksjonen mellom leder og medarbeider kan oppsummeres slik: Stimulus - respons Modellen er basert på atferdspsykologi (stimulus - respons). Mer eller mindre bevisst, har medarbeiderne (både på arbeidsplassen og i livet generelt) behov for fokus, mening, tillit og læring. Dette er også grunnleggende forutsetninger for medarbeiderne for å kunne utvikle det engasjementet for arbeidet som ledere gjerne etterspør. Fire strategier for effektivt lederskap 2 av 7
Når du i kraft av ditt lederansvar skal motivere og inspirere, er det viktig å ha strategier for hvilke stimuli som vil gi den ønskede og nødvendige responsen hos medarbeiderne. Modellen slik den foreligger her, ble opprinnelig skapt for et lederprogram jeg bygget opp for SAS på 80-tallet. Den er bygget på basis av arbeidet til Warren Bennis og hans kollega Burt Nanus fra University of Southern California, Los Angeles. De rapporterer i sin bok "Ledere som tar styringen" (Harper and Row, N.Y. 1985) om sin lederforskning i USA. To av strategiene går på hva du sier (kommuniserer). De handler om å få de ansattes oppmerksomhet gjennom effektiv kommunikasjon av henholdsvis: en passe utfordrende og lett forståelig visjon for å gi fokus til medarbeiderne en misjon å identifisere seg med for å gi mening til arbeidet De andre to strategiene går på hva du gjør (atferd). De handler om vise vei gjennom personlig eksempel, såkalt "walk the talk", eller lev som du lærer: å være gjennomført for å oppnå tillit å bruke egen selvrespekt og endringsevne for å skape læring hos andre Disse fire strategiene gir i sum forutsetningene for det engasjementet som må være på plass hos medarbeiderne for at du som leder skal kunne skape gode resultater gjennom disse. Skap fokus gjennom visjon John F. Kennedy uttalte i 1961 at "vi skal sende en mann til månen og bringe ham tilbake til jorden i live, før dette årtiendes slutt". I juli 1969 var måneferden og returreisen til jorden et faktum. Visjonen som Kennedy klarte å forankre skapte et produktivt og kreativt NASA slik de aldri har fungert verken før eller siden. For at du og dine medarbeidere skal kunne jobbe effektivt sammen må også dere ha et felles overordnet mål, en visjon om hva dere ønsker å oppnå med virksomheten. En visjon kan også beskrives som et bilde av en framtidig situasjon. Effektiv kommunikasjon av en passe utfordrende og lett forståelig visjon gir medarbeiderne fokus. Fire strategier for effektivt lederskap 3 av 7
Fakta Visjon = mentalt bilde av en framtidig mulig og ønsket situasjon. "Uten visjon er folket fortapt" Bibelen, gml. Testamentet. Når medarbeidere forstår, er enig i og gir sitt løfte om å fullføre visjonen, skjer det noe i hjernen. Medarbeiderens vilje setter i gang en psykologisk prosess kalt selektiv persepsjon. Selektiv persepsjon er begrensning av det som bevisstheten slipper inn av eksterne data. Du har sikkert opplevd dette fenomenet når du har villet noe sterkt nok. Når du har et mål du sterkt ønsker å oppnå, legger du merke til relevant informasjon om ditt emne. Du legger merke til bøker utstilt i bokhandlerens utstillingsvindu, artikler i blader du tilfeldigvis titter i på venteværelset, interessante hendelser i omgivelsene osv. En visjon som er forankret hos medarbeiderne gir med andre ord fokus. Et slikt fokus øker sjansen for å lykkes, eller som et klokt hode en gang har uttrykt: "luck favours the prepared mind". For at en visjon skal fungere, må den være konkret, lett å forstå og lett å visualisere. Det gjelder både det kvantitative og det kvalitative aspektet. Visjonen må også presentere den riktige type utfordring, ikke for lett og ikke for vanskelig. Omkring 75 % sannsynlighet for oppnåelse vil generere mye energi. Du behøver ikke bekymre deg for hvordan du kan motivere dine medarbeidere. De vil motivere seg selv når målet er passe vanskelig å oppnå. Til slutt må en god visjon ikke minst også gi klarhet i forhold til hvor dere ikke skal. Leders stimulus: En godt kommunisert visjon Medarbeiders respons: Fokus Gi mening gjennom misjon En som har fått i oppgave å bringe livsnødvendige medisiner til et katastrofeområde, har en klar mening med det han gjør. Det å redde en eller flere personers liv, vil gi de fleste ekstrem motivasjon og energi for å takle de utfordringer som måtte komme. Effektiv kommunikasjon av en misjon som medarbeiderne kan identifisere seg med gir mening. Fakta Misjon = Hvorfor. Hensikt med det vi gjør, fokusert mot kundens fundamentale behov. Alle kan ikke redde liv hver dag. Det er likevel viktig for en leder å klare å gi medarbeidere i alle yrker og situasjoner mening med sitt daglige virke. Gjennom å forankre en gjennomtenkt og velutformet misjon vil du kunne oppnå nettopp dette, og også gi mening til visjonen. Bedriftens eller organisasjonens misjon må beskrive hvorfor den gjør som den gjør, eller hva hensikten er med den vi bedriver. Dette hvorfor må også rette seg mot kundens fundamentale behov, spesielt den delen av behovet bedriften er best til å møte. Det å bety noe for andre, ligger innenfor gjennomsnittsmenneskets sosiale behov. Det å vite at du bidrar med noe viktig i forhold til andres behov, gir Fire strategier for effektivt lederskap 4 av 7
en form for tilfredsstillelse som er bedre og dypere enn det å oppnå noe for deg selv. Det gamle ordtaket "det er mer velsignelse i å gi enn å motta" (Jesus, Det nye testamentet) illustrerer dette. Mening påvirker alt fra følelser og humør, til fysisk helse og overlevelsesevne. Tips Viktigheten av å gå på jobben for å gjøre noe meningsfylt i form av at man gjør noe for andre, er blant annet også poengtert i Victor Frankls "Man's Search for Meaning". Misjonen må sees i sammenheng med medarbeiderne. Alle mennesker ser imidlertid ikke mening i de samme tingene. Derfor er også rekruttering viktig. Gjennom bevisst rekruttering får du bygget opp en organisasjon med medarbeidere som ser mening i din bedrifts misjon. Når en medarbeider identifiserer seg med misjonen og synes den er meningsfylt og spennende, vil han være stolt av den og gjøre misjonen til sin egen. Da vil han sannsynligvis også yte mer i sitt arbeid enn om det ikke var uttrykt. En spennende misjon og en lidenskapelig medarbeider som arbeider for noe han brenner for er en kraftfull blanding! Leders stimulus: En misjon som medarbeiderne kan identifisere seg med Medarbeiders respons: Mening Vær gjennomført for å bygge tillit "Jeg hører ikke hva du sier, for kroppsspråket ditt snakker for høyt" Du kan skrive ned så mange fine strategier, med visjoner og misjoner, og gi så mange løfter du bare vil. Dersom teori og praksis ikke henger sammen, undergraver du tilliten til både deg selv og de strategier du er satt til å forvalte. Å være gjennomført gir tillit Medarbeidere trenger å ha ledere de tror på og har tillit til. Uten tillit kan en leder glemme å oppnå gode resultat gjennom andre. Tillit kan du ikke kreve, den må du gjøre deg fortjent til. Tillit oppnår blant annet lederen ved å være gjennomført: Du må hver eneste dag ta en tydelig posisjon i samsvar med mål og strategier, inkludert den kulturen du ønsker å utvikle. Du må opptre konsekvent og forutsigbart når det gjelder samsvar mellom det som sies og det som gjøres: Lev som du lærer, følg opp vedtak, hold løfter. Fire strategier for effektivt lederskap 5 av 7
"The devil is in the details" Du bærer visjoner som klær: Du må i det daglige vise tro på at visjonene er oppnåelige og du må demonstrere valg og ideer i praktiske handlinger. Dette omfatter alt fra de små detaljer som å komme presis i møter til å stå opp for de valg som er gjort. Du må stå der som et fyrtårn og vise vei selv når det av og til kan være litt "ruskevær". Der andre slurver, må du være nøye. Når andre vingler og tviler, må du vise vei. Hvis ikke, vil det bli uklart hva du egentlig står for og tilliten brytes ned. Medarbeidere søker ledere som de kan se opp til og fortelle heltehistorier om. Slike historier skaper organisasjonskultur. Leders stimulus: Være gjennomført hver dag - i alle detaljer Medarbeiders respons: Tillit Bruke selvrespekt for å skape læring Organisasjoner eksisterer i en dynamikk som krever at både ledere og medarbeidere evner å endre seg og utvikle seg underveis. Det som må løses må løses; selv om det du behersket i går ikke holder for å løse utfordringene du står ovenfor i dag. Kreves det at du må over glattisen, må du lære deg å beherske glattisen, selv om du føler deg som Bambi på sin første skøytetur i starten. "Den som ikke feiler, gjør ingenting" "Uten å prøve, kommer vi ingen vei" "Visdom er å feile, å feile og å feile, men sjeldnere og sjeldnere og sjeldnere" Piet Hein Tips NB! Selvrespekt har ingenting å gjøre med den selvgodhet eller det opplåste selvbildet som dessverre preger en del dårlige ledere - tvert i mot. Selvrespekt gir læring. Gode ledere har selvrespekt og endringsevne: De kjenner sine styrker, de har kapasitet til å utvikle sine styrker, og de har evnen til å se hvordan disse styrkene kan brukes til det beste for organisasjonen. Denne selvrespekten innebærer også å kontinuerlig fokusere på å prøve og lære for å komme videre, ikke fokus på feiling eller å unngå å feile. Ledere med den tryggheten som denne selvrespekten gir, gir også rom og inspirasjon for andre til å prøve og å utvikle seg, både i faglig og som mennesker. En leder som selv tør å feile gjør det lettere for medarbeiderne å gi seg ut på nye utfordringer. En leder som selv viser evne til å lære nye ting, tilpasse seg og/eller endre atferd når situasjonen krever det, inspirerer dyktige medarbeidere til å gjøre det samme. En leder som tar en støyt uten å sette eget omdømme og egen bekvemmelighet først, gjør det lettere og mer naturlig for også medarbeidere å ta ansvar. En leder som gir av seg selv, gjør det lettere også for andre å gi av seg selv. Fire strategier for effektivt lederskap 6 av 7
En leder som legger vekt på å utvikle både egen og andres selvrespekt legger med andre ord til rette for en kontinuerlig læring i hele organisasjonen. Leders stimulus: Egen selvrespekt og endringsevne Medarbeiders respons: Læring Dette dokumentet er hentet fra lederkilden.no Din guide til EFFEKTIV styring og utvikling av bedriften. Ekspertene gir deg veiledning, inspirasjon og praktiske verktøy for å LYKKES. Daglig ledelse Eierendringer Selskapsetablering og kapitalendringer Strategi og virksomhetsutvikling Styrearbeid Økonomi og rapportering www.lederkilden.no - Utgiver: Nettopp Media AS - Tlf: 4000 2886 - E-post: kontakt@lederkilden.no Fire strategier for effektivt lederskap 7 av 7