1 av 5 23.10.2015 Notat Til: Arbeidsgruppe for administrativ organisering Kopi til: Fra: HR-sjefforum Bakgrunn HR-sjefforum er en faglig matrise innenfor HR og består av alle seksjonssjefer for HR ved fakultetene, administrasjonssjef ved VM og personalsjef ved NTNU som også leder matrisen. Gruppen møtes ca. 3 ganger i semesteret og diskuterer HR-faglige spørsmål på NTNU-nivå. NTNUs lønningssjef har møterett og møter vanligvis på hele eller deler av møtene. Gruppen arrangerte et arbeidsmøte 14. oktober 2015 for å diskutere sentrale temaer rundt notatet av 1. oktober fra Gruppe Administrativ Organisering i Fusjonsprosjektet. Arbeidsmøtet ble fasilitert av rådgiver Marte DQ Holmemo fra personalavdelingen, NTNU. Resultatene fra dette møtet er oppsummert i dette notatet. Refleksjoner vedrørende sentrale problemstillinger rundt organisering av HR ved NTNU Hvor står vi i dag? Som følge av enhetlig ledelse, ulike størrelser, behov og kulturer, samt ambisjoner om høy grad av lokal autonomi og få/ingen føringer fra NTNU sentralt, er HR ved dagens NTNUs fakulteter ulikt organisert og bemannet (eks. fordeling fakultet og institutt). De siste årene er det arbeidet nettverksbasert innenfor HR med viktige arenaer som HR-forum og HR-sjefsforum for å skape synergier, kunnskapsutveksling og samstemming rundt viktige områder. Det har blitt avdekket Postadresse Org.nr. 974 767 880 Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Høgskoleringen 1 +47 73 59 50 00 Rådgiver 7491 Trondheim postmottak@adm.ntnu.no Telefaks Marte DQ Holmemo http://www.ntnu.no +47 73 59 80 99 Tlf: +47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.
2 av 5 interne ulikheter innenfor HR, og det er gjort forsøk på harmonisering blant annet gjennom HRprosjektet (2009-2011). Til tross for at viktigheten av lokal autonomi og fleksibilitet anerkjennes, opplever gruppen av HRsjefer at det er behov for større grad av standardisering av HR-tjenester for å sikre likebehandling og kvalitet. Desentraliserte HR-tjenester medfører sårbarhet vedrørende kompetanse; få (isolerte) personer skal beherske og dekke store fagområder med stadig økende krav og kompleksitet. Dette medfører høy grad av personavhengighet, og kan innebære risiko for feil og mangler, forskjellsbehandling, sårbarhet i perioder med økt arbeidsmengde og ved endringer i HRbemanningen (jobbmobilitet, sykefravær). Små desentraliserte enheter (enkeltpersoner!) skal dekke flere funksjoner som er spredt organisert på sentralt nivå (noen ganger fakultetsnivå), og dermed oppleves inkonsistent på lokalt nivå. Det knytter seg i tillegg særlige utfordringer rundt grensesnitt mellom personal og HMS og personal og lønnsfunksjon, men også andre administrative områder (særlig på instituttnivå). Det brukes i dag store ressurser på forvaltningsoppgaver som kan forbedres og effektiviseres gjennom bl.a. digitalisering. Samtidig er det et klart ønske og behov for mer støtte til strategiske oppgaver nært knyttet til ledelse av kjernevirksomheten. Innspillene fra gruppen HR-sjefer vedrørende administrativ organisering ved fusjonert NTNU dreier seg derfor i hovedsak om følgende temaer: Verdiskapning gjennom virksomhetsnære tjenester Prioritert utvikling av strategisk HR Likebehandling gjennom standardisering Samling av transaksjonelle tjenester og høyt spesialiserte tjenester Ryddighet i roller og ansvar, samt bedre tjenesteyting ved harmonisering og bedre sammenheng mellom HR, HMS og lønn. Kompetanseutvikling og kontinuerlig forbedring av prosesser og tjenester Verdiskapning gjennom virksomhetsnære tjenester En sentral visjon for HR er å «ha rett kompetanse (rette folk og funksjon) til rette oppgaver til rett tid». Derfor er HR som fagfelt ikke bare aktiviteter levert av HR-medarbeidere og HR-ledere, men i høyeste grad av alle ledere i organisasjonen. HR-funksjonen skal være spesialist i tilrettelegging for primærvirksomheten gjennom bl.a. å utvikle systemer, finne løsninger, sikre at formelle krav ivaretas og gi kjernevirksomheten gode råd og bistand. HR-ledere og medarbeidere må være tilgjengelige samarbeidspartnere. Ikke minst må de forstå kjernevirksomheten. De må forstå hva virksomheten faktisk skal gjøre og levere under varierende forutsetninger og kunne «oversette» det til hensiktsmessige HR-tiltak. Bemanningsplanlegging, rekruttering, omstilling og tilrettelegging på arbeidsplassen er eksempler på områder der det er kritisk at HR-funksjonen er «tett på» kjernevirksomheten på alle nivåer i organisasjonen. Ved å være tett på virksomheten er HR i større grad i stand til å levere tjenester som oppleves verdiskapende, til forskjell fra «byråkratisk», begrensende regler og rutiner, og HR kun for HR sin del.
3 av 5 Kommunikasjonsteknologi gir muligheter som utfordrer tenkningen om at virksomhetsnærhet kun skapes gjennom samlokalisering. Prioritert utvikling av strategisk HR HR har i de siste årene arbeidet med en dreining fra reaktiv forvaltning til proaktiv strategisk støtte. HR blir ofte involvert for seint i prosesser slik at saksbehandlere og ledere må håndtere unødvendig store utfordringer med regelverk og ressurskrevende innsats i stedet for proaktivt å bidra til forebygge disse problemene. En mer proaktiv og forebyggende rolle krever endring i kompetanse og kultur, men like viktig er det å få forenklet og effektivisert forvaltningsmessige oppgaver for å frigjøre kapasitet. Gjennom rekruttering og utviklingstiltak har NTNU i dag svært mange HR-medarbeidere med høy kompetanse på alle nivå i organisasjonen og et ønske om å bidra mer proaktivt. Det er imidlertid helt sentralt at disse er nært koblet på kjernevirksomheten slik at strategiske bidrag tar hensyn til NTNUs behov, samt universitetets kultur og egenart. HR må gjennom organisering og kompetanse utvikle seg som tjeneste og oppleves så relevant og verdiskapende at HR kobles tett på linjeledelse på alle nivåer. Bare slik vil HR være i stand til å levere strategisk og proaktiv støtte. Det ligger store muligheter i frigjøre kapasitet til mer strategisk HR arbeid ved å forbedre forvaltningsprosesser. Utvikling av informasjonssystemer gir muligheter for høyere grad av automatisering. Til nå har dette i begrenset grad blitt fulgt opp ved NTNU. En iøynefallende årsak til det er fragmenterte ansvarsforhold bl.a. ved at HR og lønn er organisert under forskjellige avdelinger og rutiner for gevinstrealisering er følgelig vanskelig å utvikle. Anskaffede og implementerte systemer har også vært begrensende da disse i større grad har støttet en forvaltningsmessig logikk enn strategisk tenkning. Mange systemer kommuniserer heller ikke og binder gjennom det opp ressurser. Det er derfor store utviklingsmuligheter på teknologiområdet som ikke må isoleres fra prosessene de skal støtte. Likebehandling gjennom standardisering Det er bred enighet om at NTNU kan oppnå en rekke fordeler ved høyere grad av standardisering. Prinsippet om likebehandling står sterkt i det byråkratiske idealet, også ved NTNU. I dag oppleves det at det er forskjellsbehandling på områder der dette ikke er strategisk begrunnet. Vi kan skille mellom standardisering av regelverk, av prosesser og av resultater. Standardisering av resultater betyr rettferdig fordeling, men veien fram kan være ulik og oppleves ulikt i forhold til behov og situasjon, og ofte som rigid og begrensende. HR-sjefene er opptatt av at NTNU har felles regelverk og retningslinjer som anvendes når vurdering og beslutning gjøres i hver enkelt situasjon - og som gir rom for likeverdig saksbehandling med individuelt tilpasset beslutning. Spørsmålet rundt standardisering av prosesser er mer komplekst da det forutsetter at ressurser er noenlunde like (f.eks. enhetenes størrelse og kompetanse). Fordelen med standardisering av prosesser er at man kan forebygge sårbarhet og utjevne arbeidsbelastning når arbeidsoppgaver blir
4 av 5 mindre personavhengige. I tillegg er det enklere å utvikle og forbedre arbeidsprosesser, samt tilpasse prosesser mot tilgrensende områder, dersom man har en mer enhetlig måte å gjøre ting på. Dette kan gi store effektiviseringsgevinster, gjort på en god måte. Ved standardisering kan en utfordring være at det utvikles «skyggesystemer» dersom behovene er svært forskjellige og standardprosessene ikke er fleksible nok til å handtere dette. Det kreves derfor et grundig arbeid for å få til dette i det nye NTNU, og det er svært avhengig av hvordan organisasjonsstrukturer vil bli. Samling av transaksjonelle tjenester og høyt spesialiserte tjenester Som hovedprinsipp ønskes virksomhetsnære støttefunksjoner og at «saker løses der de oppstår». På enkelte områder ønskes derimot en mer kostnadseffektiv og profesjonell tjenesteutøvelse, også for å frigjøre lokale ressurser til strategisk viktige oppgaver. I løpet av det 2014/2015 er det gjennomført utredningsprosjekter for transaksjonstunge tjenester innenfor HR og lønn ved NTNU. Transaksjonelle tjenester er tjenester der brukeren i liten grad er involvert i saksbehandlingen, men (ofte) er involvert gjennom registrering av skjema og mottak av beslutning. Det er allerede opprettet en sentral tjeneste for refusjon (sykepenger, foreldrepermisjoner) ved NTNU med godt effektiviserings- og inntjeningsresultat, men hvor det er ytterligere effektiviseringspotensial bl.a. når det gjelder håndtering av sykepenger. Utredningen har sett på flere transaksjonstunge tjenester: variabel lønn, reiseoppgjør og ferieadministrasjon. Man antar at man kan øke kvaliteten og effektiviteten på tjenestene gjennom å samle og spesialisere kompetanse, ved å ta i bruk - og til dels utvikle IKT-systemer - og arbeide med kontinuerlig forbedring av prosessene. Dette innebærer også en større grad av likebehandling. Transaksjonelle tjenester har høyt volum og stort potensiale for automatisering og standardisering. Men det finnes også en rekke HR-områder hvor argumentet for samling (sentralisering) er basert på høy grad av kompleksitet og spesialisering av kritisk kompetanse (eks. juss, utredning, analyse, opplæring), populært omtalt som «Center of Excellence». Dette gjelder problemer/sakstilfeller som oppstår sjelden (ved lokale/desentraliserte HR-enheter) eller som krever stor grad av skreddersydde ekspertløsninger. Det er svært krevende å rekruttere og vedlikeholde lokal spesialistkompetanse, særlig ved små enheter. Det vil også være ulikt behov og ulike syn om hvorvidt spesialistkompetanse skal samles på et fakultetsnivå eller på et felles nivå for NTNU. I tilfeller som f.eks. konflikthandtering kan avstand (objektivitet) være en kvalitetsfaktor, mens det i andre tilfeller vil være avgjørende med godt samarbeid mellom lokale miljøer og sentrale tjenesteleverandører for å kunne levere god kvalitet. Ved økt grad av standardisering trenger man også felles ressurser til utvikling og forbedring av standarder som er nært knyttet til faktisk tjenesteutførelse. Sentralisering av tjenester er ikke ensbetydende med «Hovedbygget». Man kan tenke seg løsninger der felles oppgaver leveres fra enkeltenheter under en bestiller-leverandørmodell.
5 av 5 Ryddighet i roller og ansvar, samt konsistens mellom fagområder Strukturer og ansvarsområder er i dag ikke fullt ut avklart og konsistent ved NTNU. I tillegg er det ytterligere variasjon når man også inkluderer dagens løsninger for de tre høgskolene. Konsistente prinsipper for balansen av gjennomgående og omfattende administrative oppgaver mot enhetlig ledelse må tilstrebes, og dette må være i samsvar med øvrig organisering. Det bør åpnes for å vurdere andre faglige inndelinger enn vi har i dag, særlig knyttet til HMS-HR-lønn-aksen. Det er svært viktig å ha fokus på prosesser og helhet fra «bestilling» til «leveranse», noe som krever samarbeid på tvers av fag-siloer og skiller mellom kjernevirksomhet og administrativ virksomhet. Økt bruk av systematisk prosesseierskap (systemeierskap) anbefales. Kompetanseutvikling og kontinuerlig forbedring av prosesser og tjenester Både HR-faget i seg selv, og behov og krav til tjenesten, er i stadig utvikling og endring. NTNU må sikre organisasjonsmodeller der HR er i stand til å levere riktige og oppdaterte tjenester på alle nivåer til enhver tid. NTNU er en høyintensiv kunnskapsvirksomhet som både produserer og leverer forskningsbasert kunnskap. HR-tjenesten må være i forkant når det gjelder å tilegne seg og anvende kunnskap både gjennom eksterne og interne kanaler. Tett integrasjon med kjernevirksomheten skal sikre at kunnskap og verktøy er tilpasset NTNUs behov og kultur. Små HR-faglige miljøer kan være sårbare med tanke på både opplæring og vedlikehold av kunnskap. Felles opplæringstiltak og arenaer for erfarings- og kunnskapsutveksling er særlig kritisk ved en desentralisert organisasjonsmodell. Fusjonen er ikke et eksempel på «episodisk endring» der alle løsninger er perfekt implementert fra første dag. Det vil i lang tid kreves en innsats innenfor endringsledelse og prosessutvikling på lokalt og felles nivå. Dette er et fagområde der HR-faglige ansatte kan og bør gjøre en innsats. Oppsummert HR-sjefforum framhever særlig følgende som sentralt i organisering av HR-funksjonen ved NTNU: Gjennomgående prosesser med klart prosesseierskap og entydig faglig ledelse Standardisering og bruk av teknologi (digitalisering) for å ivareta effektivitet og likebehandling, men ikke minst for å frigjøre ressurser for proaktiv og strategisk HR Balanse og arbeidsdeling mellom organisasjonsnivåene slik at kjernevirksomheten har nær og god/relevant HR-støtte, og slik at organisasjonen samlet sett har nødvendig spesialistkompetanse samt kompetanse til å ivareta overordnet arbeidsgiverfunksjon og er organisert med hensiktsmessige tjenestesentra ut fra kriterier som eksempelvis transaksjonelle tjenester og sjeldne tjenester. Fjerne barrierer i aksen HR HMS Lønn bl.a. for å få enhetlig ledelse av sentrale prosesser, unngå suboptimalisering og utnytte overlappende og komplementær kompetanse for å bedre tjenestetilbudet