Utdanningsforbundet Organisasjon 2019 Grunnlag for arbeidet med organisasjonsutvikling i landsmøteperioden 17.10.2016
1. Bakgrunn og behov for videreutvikling av organisasjonen Det landsmøtevedtatte dokumentet «Vi utdanner Norge» utgjør viktigste hjemmel for arbeid med organisasjonsutvikling i landsmøteperioden 2016 19. I tillegg gir sentralstyrets årlige strategiske planer viktige føringer. Samtidig har Fafo beskrevet åtte utfordringer med råd for framtiden til Utdanningsforbundet i dokumentet «En organisasjon for framtida». (Se vedlegg) Her oppsummeres blant annet forbundets medlemsundersøkelser over tid. Rådene tas med i videre prosesser. Alle disse dokumentene peker på at det skjer mange endringer i forbundets omgivelser, både i forvaltningen, arbeidsgiverorganisering og i teknologisk utvikling, og at dette må møtes på en god måte for å sikre at Utdanningsforbundet fortsatt skal være handlingsdyktig og slagkraftig. Samlet sett beskrives utviklingsbehov som i sin helhet utgjør mer enn summen av de vedtatte innsatsområdene i «Vi utdanner Norge» (se kap. 2). Unntaket fra dette er innsatsområdet sier: «Vi skal styrke arbeidet med organisasjonsutvikling i landsmøteperioden». Dette vedtaket gir ingen konkretisering av hva som må gjøres, men peker klart tilbake på teksten i kapitlet «Organisasjonen i utvikling» som inneholder mange ambisjoner og føringer som må ligge til grunn for videre prosesser. 2. Formål med videreutvikling av organisasjonen «Vi utdanner Norge» inneholder tydelige ambisjoner for arbeidet med å videreutvikle organisasjonen. Den skal være et godt virkemiddel til å nå Utdanningsforbundets mål, både utdanningspolitisk, profesjonsfaglig og arbeidslivspolitisk. Det er også sagt at organisasjonens aktiviteter skal gjenspeile medlemmenes interesser både i et arbeidstaker- og et profesjonsutøverperspektiv, og at dette gjøres best gjennom åpne prosesser i et medlemsdemokrati preget av dialog og samhandling, involvering og engasjement. Det helt grunnleggende formålet med organisasjonsutvikling er allikevel kontinuerlig å sikre at organisasjonen er det mest attraktive og opplagte fagforeningsalternativet for fagpersoner i utdanningssektoren. «Vi utdanner Norge organisasjonen i utvikling» inneholder mange beskrivelser av forutsetninger for å realisere disse ambisjonene. Hva som skal vektlegges i vårt videre arbeid med å utvikle organisasjonen vil avhenge av forholdet mellom dagens virkelighet og de ambisjonene som landsmøtet har vedtatt. 1
Teksten i «Vi utdanner Norge organisasjonen i utvikling» inneholder blant annet følgende ambisjoner: Sikre at organisasjonen er et effektivt virkemiddel til å nå våre politiske mål på alle områder med en organisasjonsmodell som er tilpasset arbeidsgiversiden og det politiske systemet Styrke organisasjonens evne til å påvirke beslutninger og oppnå resultater på alle nivåer. Sikre at både struktur, kommunikasjon og handlinger, innad som utad støtter opp under dette Være organisert slik at vi raskt kan håndtere utfordringer som utviklingen rundt oss til enhver tid stiller oss overfor Tenke framtidsrettet om hvordan Utdanningsforbundet møter og tar i bruk ny teknologi og nye sosiale medier Sikre at det har stor verdi å være organisert, involvere og engasjere medlemmene og gjennom dette skape grunnlag for tilhørighet og deltakelse Sørge for et godt forankret medlemsperspektiv i alle organisasjonens aktiviteter og synliggjøre mangfoldet blant medlemmene både når det gjelder utdanning, arbeidssted og tariffområde Sikre helhet og sammenheng mellom medlemsbehov, lokale prioriteringer og politiske satsninger i sentrale organisasjonsledd Utforme politikk gjennom dialog, meningsbrytning og samhandling i alle deler av forbundet, sikre kunnskapsinnhenting og forankring gjennom mange arenaer, kanaler og kilder. Alle ledd i organisasjonen skal ha reell mulighet for deltakelse og påvirkning Styrke dialogen og samhandlingen mellom sentral- og lokalplan i organisasjonen, blant annet gjennom deltakelse fra fylkesstyrene og sentralstyret i møter på klubb- og lokallagsnivå Videreutvikle og tydeliggjøre de ulike organisasjonsleddenes rolle og funksjon i organisasjonen for å sikre god rolleforståelse hos alle aktører. Praktisere tydelig ledelse i alle organisasjonsleddene Behandle alle tariffområder likeverdig når det gjelder informasjon, politisk ansvar for området og mulighet til å gi innspill knyttet til tariff og forhandlinger Ha som en prioritert utviklingsoppgave å etablere klubber eller tilsvarende møtearenaer for medlemmer og tillitsvalgte innenfor samme arbeidsområde Styrke de tillitsvalgte på arbeidsplassene i deres rolleutøvelse og sørge for at tillitsvalgte etter hovedavtalene er representert i råds- og vedtaksorgan som legger grunnlag for organisasjonens politikkutvikling Sikre god oppfølging av de arbeidsplasstillitsvalgte med gode rammebetingelser for vervet og et helhetlig organisasjonsapparat som bygger opp under deres utøvelse Sikre at de tillitsvalgte utgjør et velfungerende nettverk som fanger opp alle medlemmer, og som gjennom demokratiske prosesser sikrer at de ulike medlemsinteressene ivaretas Rekruttere unge tillitsvalgte for å sikre oppslutning fra de neste generasjoners ansatte i utdanningssektoren Samarbeide med Pedagogstudentene 2
Innsatsområdene i «Vi utdanner Norge» relevante for organisasjonsutvikling - gruppert etter temaer Innsatsområdene fra kapitlet «Organisasjonen i utvikling» er merket med O Innsatsområdene fra kapitlet «Styring, ledelse og partssamarbeid» er merket med S Strategisk område: Generell organisasjonsutvikling O Styrke arbeidet med organisasjonsutvikling i landsmøteperioden O Styrke organisasjonsdialogen gjennom oppretting og videreføring av flere møteplasser på tvers av organisasjonsnivåene O Fortsette arbeidet med å etablere nettverk og møtearenaer for tillitsvalgte, herunder videreutvikle bruken av temabaserte konferanser som arenaer for dialog og samhandling på tvers av organisasjonsleddene for å belyse og diskutere tidsaktuelle og viktige politiske temaer O Sikre teknologi, kompetanse og ressurser til god kommunikasjon, dialog og informasjonsdeling både medlemsrettet og mellom alle ledd i organisasjonen Strategisk område: Medlem O Synliggjøre mangfoldet blant medlemmene både når det gjelder utdanning, arbeidssted og tariffområde og sikre at alle våre medlemsgrupper skal oppleve seg godt ivaretatt gjennom skolering, informasjon og aktiviteter i perioden O Styrke arbeidet med å få bredt sammensatte styrer fra alle medlemsgrupper i alle ledd i organisasjonen O Fortsatt satse på kontinuerlig medlemsvekst gjennom aktiv medlemsverving, å styrke fagforeningsbevisstheten og tilrettelegge for å beholde de som allerede er medlemmer O Unge medlemmer skal ha et særskilt fokus O Fortsatt gi medlemmene gode tilbud om møtearenaer, faglige kurs og konferanser som tar høyde for det faglige mangfoldet blant medlemmene og som bygger opp under vår profesjonsutvikling Strategisk område: Ledermedlemmer O Umiddelbart sette i gang tiltak som videreutvikler oss til å bli et naturlig valg for ledere, med utgangspunkt i utredningsarbeid og tiltak som er gjort i landsmøteperioden 2012-2015. Organisasjonen må ha fokus på de etiske, økonomiske og faglige dilemmaer som ledere møter i sin hverdag. S Arbeide for bedre rammevilkår for ledelse gjennom å støtte tillitsvalgte og ledermedlemmer i deres arbeid, og ved å påvirke myndigheter sentralt og lokalt S Styrke samarbeidet mellom leder og tillitsvalgte, blant annet gjennom felles skolering S Etablere et felles kunnskapsgrunnlag, spre erfaringer og heve bevisstheten om styring, ledelse og partssamarbeid, blant annet gjennom skolering 3
Strategisk område: Tillitsvalgte O Arbeide for rekruttering av tillitsvalgte på alle arbeidsplasser der det finnes medlemmer, og på alle beslutningsnivå hos eiere med virksomheter i flere kommuner/fylker S Heve profesjons- og fagforeningsbevisstheten i klubben, styrke og videreutvikle tillitsvalgtrollen og støtte opp om den tillitsvalgte som talsperson der det profesjonelle handlingsrom og ivaretaking av lov- og avtaleverk S Styrke samarbeidet mellom leder og tillitsvalgte, blant annet gjennom felles skolering S Etablere et felles kunnskapsgrunnlag, spre erfaringer og heve bevisstheten om styring, ledelse og partssamarbeid, blant annet gjennom skolering O Arbeide for å styrke tillitsvalgtrollen med tid, rettigheter (retter) og skolering for å nå våre mål gjennom partssamarbeid, medbestemmelse og påvirkning på alle nivåer O Iverksette tillitsvalgtopplæring for alle med tillitsverv, både organisasjonstillitsvalgte og avtaletillitsvalgte O Sikre at hovedtillitsvalgte og tillitsvalgte på konsernnivå på alle avtaleområder får tilknytning til politiske organ i organisasjonen O Sikre at en sentralstyrerepresentant har spesifikt ansvar for hvert tariffområde vi har medlemmer på S Styrke partssamarbeidet blant annet gjennom felles skolering, sikre reell medbestemmelse og ta medbestemmelse og partssamarbeid enda mer aktivt i bruk uavhengig av virksomhetens organisering Strategisk område: Helhetlig planarbeid O Videreutvikle bruken av strategisk plan som et felles organisatorisk redskap for å drive samstemt påvirkningsarbeid i hele organisasjonen Strategisk område: Samarbeid og allianser S Øke den politiske gjennomslagskraften ved å inngå i brede allianser nasjonalt og internasjonalt, i og utenfor fagbevegelsen O Styrke samarbeidet med den øvrige fagbevegelsen. Skape sterkere allianser på alle nivå i organisasjonen 4
3. Organisering av arbeidet med oppgaven Landsmøtedokumentet har tydelige ambisjoner om videre organisasjonsutvikling, men med unntak av de vedtatte innsatsområdene, gis det ikke tydelige svar på hva som må til for å innfri alle disse ambisjonene. Dette tilsier at det må tilrettelegges for en prosess i hele organisasjonen for å definere ytterligere utviklingsbehov og nødvendige tiltak. Om dette sier «Vi utdanner Norge»: «Organisasjonsutvikling av mer omfattende karakter er ofte krevende fordi det er mange som berøres av den. Dette skaper engasjement og ønske om medvirkning i utviklingsprosessene. Bred organisatorisk forankring er tidkrevende, men helt nødvendig for et godt og omforent resultat. Det er derfor nødvendig å bruke landsmøteperioden til å videreføre et utviklingsarbeid basert på bred involvering i organisasjonen og om det viser seg, foreslå nødvendige endringer til landsmøtet i 2019.» Utvalg for organisasjonsutvikling er gitt en viktig pådriverrolle i dette arbeidet. For øvrig foreslås følgende organisering: Sentralstyret har det overordnede ansvaret for utforming av og innhold i prosessarbeidet. Viktige milepæler skal vedtas her Fylkesledersamlingene brukes som arenaer som gir fylkeslederne mulighet til å påvirke innhold og aktiviteter i prosessen Det legges underveis i prosessen til rette for involvering og bruk av alle forbundets ulike ledd og samhandlingsarenaer: - Representantskapet, råd, utvalg og kontaktfora, fylkeslag, lokallag og klubber Medlemmene skal gis mulighet til å uttale seg underveis Prosessen innledes med fem dialogkonferanser tidlig i vårhalvåret 2017 der tillitsvalgte fra alle nivåer i organisasjonen inviteres til deltakelse. Utvalget for organisasjonsutvikling tar ansvaret for gjennomføringen av disse Andre særskilte prosesser foreslås på basis av det som framkommer av behov underveis i arbeidet Utvalget legger etter hvert fram forslag til et helhetlig løp fram mot landsmøtet Arbeidet med alle de ulike innsatsområdene knyttet til «Organisasjonen i utvikling» utgjør viktige deler i den helhetlige prosessen og må ses i sammenheng med denne 5
4. Innhold i prosessene Generelt om rammene for prosessene: Hovedfaser i prosesstenkningen: 1. Arbeidet innledes med en motivasjons- og mobiliseringsfase der sentralstyret og fylkesledelsen inviteres med i refleksjoner om hva det er behov for å videreutvikle og hvordan dette best kan gjøres 2. Dette munner ut i forslag til et grunnlagsdokument for videre arbeid godkjent av sentralstyret, herunder en beslutning om hvilke strategisk viktige spørsmål som skal innlede prosessene 3. Videre må det jobbes i ulike prosesser med en situasjonsforståelse av dagens situasjon - Sterke sider ved dagens organisasjon/organisering - Svakheter og utfordringer 4. Dette følges av prosesser som handler om hva vi vil oppnå og hvilke utviklingsbehov dette skaper: Hva skal være situasjonen ved utgangen av 2019? Og hva må til for å komme dit? 5. På basis av dette legges det utviklingsplaner fram mot LM2019 Fase 1 i dette løpet er allerede gjennomført via et sentralstyreseminar i juni 2016, og et tema på «Utfordringer semesterstart» der fylkesledelsen og sentralstyret er målgrupper i august 2016. Fase 2 innebærer at forslaget til et grunnlagsdokument behandles av utvalget for organisasjonsutvikling i starten av oktober 2016 og at det deretter legges fram for sentralstyret Fase 3 og 4 utgjør hovedinnholdet i involverings- og utviklingsprosessene Fase 5 handler om forberedelsene til landsmøtet i 2019. Planene som utvikles vil omfattes av de samme forankringsprosessene som resten av landsmøtesakene. 6
Forslag til hovedtemaer i videre arbeid: (som en del av fase 2) Utvalget har oppsummert signaler og situasjonsforståelse i forslag til hovedtemaer i videre arbeid. Disse er også basert på en gjennomgang av alle bakgrunnsdokumentene, ikke minst strategisk plan for 2016 17. I tillegg er de tenkt å romme hensyn til viktige omgivelsesendringer. Spørsmålene er ment å illustrere temaenes innhold, og er ikke nødvendigvis utdypende. De må tilpasses slik at de oppleves som relevante for de ulike målgruppene som skal involveres. Hovedtema 1: Utdanningsforbundet har som ambisjon i «Vi utdanner Norge» at vi skal «ivareta og synliggjøre mangfoldet blant medlemmene både når det gjelder utdanning, arbeidssted og tariffområde». Strategisk plan 2016/17 vektlegger at «Vi skal arbeide for fortsatt medlemsvekst gjennom organisasjonsutvikling som ivaretar alle medlemmer». Hva skal til for at alle medlemmene skal være motivert for medlemskap og deltakelse? Hovedtema 2: Utdanningsforbundet har som ambisjon å være «det mest attraktive og opplagte fagforeningsalternativet for fagpersoner i utdanningssektoren». Hvordan skal vi best lykkes med dette i framtiden med arbeidsplassen som utgangspunkt? Hvordan sikrer vi medlemsnærhet og at medlemsstemmen blir hørt i hele organisasjonen? Hvilke forventninger har vi til tillitsvalgtrollen, og hvordan sikrer vi at våre tillitsvalgte er i stand til å ivareta denne rollen? Hvordan må resten av organisasjonen støtte opp om tillitsvalgte for at de skal lykkes i sin rolle? Hvordan styrker vi organisasjonens evne til å utvikle profesjonen og lærerrollen basert på aktivitet på arbeidsplassene? Hvordan sikrer vi best lokal påvirkningskraft og forhandlingsstyrke i framtiden? Hovedtema 3: Utdanningsforbundet har som ambisjon at organisasjonen skal være «et godt virkemiddel til å nå Utdanningsforbundets mål, både utdanningspolitisk, profesjonsfaglig og arbeidslivspolitisk». Omfattende endringer i våre omgivelser skaper behov for å tenke nytt rundt vår grunnleggende organisasjonsstruktur for fortsatt å kunne lykkes med denne ambisjonen. Hvordan skal Utdanningsforbundet møte kommune- og regionreformen på beste måte, og hvordan skal vi best håndtere stadige endringer i måten våre arbeidsgivere organiserer virksomhetene på? Hva må forsterkes? Hva må endres? For at vi skal kunne påvirke politiske prosesser der beslutninger tas For at vi skal kunne møte våre arbeidsgivere der de fatter beslutninger For at vi skal kunne støtte alle våre arbeidsplasstillitsvalgte i deres rolle For at vi skal oppleves som medlemsnære og relevante for alle våre medlemsgrupper 7
5. Noen grunnleggende forståelser For å lykkes godt med involverings- og prosessarbeidet er det en del forutsetninger som må være til stede. Organisasjonsutvikling som mål og virkemiddel må forstås som mer enn endring av strukturer. Like viktig og ofte viktigere er det å videreutvikle samspill og organisatoriske prosesser, prioriteringer og ressursfordeling. Organisasjonsutvikling kan handle om: Felles målforståelse Helhetlig kommunikasjon og dialog Samhandling og prosesser som binder organisasjonen sammen Gode møteplasser/arenaer for dialog og meningsutveksling Intern maktfordeling fullmakter, rolle- og funksjonsfordeling Aktivitetsstrategier prioriteringer Økonomi- og ressursfordeling Tilgang på informasjon og kunnskap Kultur og holdninger Måten organisasjonen ivaretar erfaringslæring og utvikling i takt med omgivelsene Det er viktig at alle har en forståelse av hvorfor vi trenger organisasjonsutvikling. Dette dokumentet er ment å bidra til dette ved å tydeliggjøre hva som er beskrevet i viktige styrings- og bakgrunnsdokumenter. Samtidig legges det til grunn at en god organisasjon må evne å utvikle seg i takt med utfordringer og behov både internt og eksternt. Organisasjonsutvikling i form av ambisjoner om kontinuerlig forbedringsprosesser bør derfor alltid være et underliggende tema. Graden av endring bestemmes gjennom prosessene. Utvalget vektlegger at det ikke foreligger noen forutbestemte endringsforslag til grunn for arbeidet, utover det som bakgrunnsdokumentene beskriver som behov og ambisjoner. Løsningene er ment å utvikles gjennom involveringsprosessene. Dette gjelder også hvor omfattende endringene skal være. Prosessene vil skape endringer i seg selv. Samtidig vil så omfattende involveringsprosesser som det legges opp til, sannsynligvis medføre utvikling i seg selv. Ikke minst vil en felles bevissthet om styrker og ikke minst svakheter i dagens situasjon, skape ønsker om forbedringer uavhengig av mer omfattende vedtak på landsmøtet. Dette er gevinster som det er viktig å være oppmerksom på. 8
Vedlegg Fra Fafo-notat 2015:07 Kristine Nergaard «En organisasjon for framtida» Åtte utfordringer for framtiden 1. Sikre at Utdanningsforbundet kan møte arbeidsgiver på det nivået der beslutninger fattes. Dette betyr at forbundet må ha kompetente tillitsvalgte på disse nivåene, og at organisasjonen må støtte dem. Endringer i avtaleverk eller hos arbeidsgiver kan bety at oppgaver, ansvar og ressurser må flyttes. 2. Styrke tilstedeværelsen på små arbeidsplasser. For de fleste medlemmer er klubben og den tillitsvalgte på arbeidsplassen det nivået i Utdanningsforbundet de forholder seg til i det daglige. Dette gir to utfordringer: Satse på tilstedeværelse på så mange arbeidsplasser som mulig, og støtte opp om tillitsvalgte på mindre arbeidsplasser som ofte vil stå uten noe klubbstyre å støtte seg til. 3. Sørge for at medlemmene og deres nærmeste tillitsvalgte blir hørt. Dette var en åpenbar utfordring i 2014, da et stort flertall stemte nei til forslaget om ny tariffavtale. Mange pekte på at det var blitt for lang avstand fra grasrota og til toppen av forbundet. Man kan spørre: Var dette først og fremst et arbeidsuhell? Eller er det trekk ved Utdanningsforbundets organisasjon som bidrar til at veien fra arbeidsplassen til forbundsledelsen blir (for) lang? 4. Profesjon vil være et viktig tema i tiden framover. Økte styringsambisjoner fra politisk og administrativt nivå vil komme til å utfordre profesjonenes rolle. Når den enkelte kommune vil profilere seg gjennom en mer detaljert regulering av skole og barnehage, vil nye profesjonsfaglige problemstillinger oppstå på lokalt nivå. 5. Sikre at både små og store medlemsgrupper kjenner seg hjemme. Ambisjonen om å organisere alle pedagoger gjør at Utdanningsforbundet har mange medlemsgrupper, noe som gir forbundet tariffpolitisk og utdanningspolitisk styrke. Forbundet må evne både å ivareta kjernegruppene blant medlemmene og sørge for at mindre medlemsgrupper finner en plass i organisasjonen. 6. Avklare ledernes posisjon i forbundet. Ledermedlemmenes plass i Utdanningsforbundets organisasjonsstruktur har vært diskutert over flere landsmøteperioder, og ulike modeller har vært forsøkt. Diskusjonen har særlig vært knyttet til spørsmålet om møteplasser og representasjon. Men medlemsundersøkelsene viser at det også er viktig med god rollekompetanse, i betydningen erkjennelse av lederrollen, og at ivaretakelse av ledermedlemmers lønnsinteresser må stå på dagsordenen. 9
7. Opprettholde en høy organisasjonsgrad. I dag rekrutterer Utdanningsforbundet bra, i betydningen at medlemstallet øker og organisasjonsgraden er høy innen kjerneområdene. Studentmedlemskapet, arbeidsplasser med aktive klubber og kultur for å være organisert og det yrkesfaglige tilbudet til medlemmene, kan trekkes fram som forklaringer. Det er likevel viktig å ha oppmerksomheten på å verve nye medlemmer, og sørge for at ansvaret for dette er godt forankret i organisasjonsleddene. 8. Pleie de tillitsvalgte på arbeidsplassnivå. Utdanningsforbundet er til stede på mange arbeidsplasser og har i hovedsak et tillitsvalgtapparat som fungerer. Men forbundet har samme utfordringer som mange andre arbeidstakerorganisasjoner. Tillitsvalgte med begrenset tid må prioritere mellom saker som kommer fra arbeidsgiver og medlemmene, og det kan være vanskelig å rekruttere ny tillitsvalgt når et skifte må til. 10
Tre strategiske utviklingsområder i Organisasjon 2019 1. Medlem Ambisjoner: Utdanningsforbundet skal «være det mest attraktive og opplagte fagforeningsalternativet for fagpersoner i utdanningssektoren» gjennom å «ivareta og synliggjøre mangfoldet blant medlemmene både når det gjelder utdanning, arbeidssted og tariffområde» og gjennom «åpne prosesser i et medlemsdemokrati preget av dialog og samhandling, involvering og engasjement» Vi utdanner Norge Utdanningsforbundet skal «arbeide for fortsatt medlemsvekst gjennom organisasjonsutvikling som ivaretar alle medlemmer». Strategisk plan 2016-17 Kjernespørsmål: Hva skal til for at alle våre målgrupper skal motiveres til å melde seg inn og fortsette som medlemmer? Hvordan sikrer vi medlemsnærhet og at medlemsstemmen blir hørt i hele organisasjonen? Hva må forsterkes? Hva må endres? For at vi skal oppleves som medlemsnære og relevante for alle våre medlemsgrupperinger 2. Arbeidsplassen som arena arbeidsplasstillitsvalgtes rolle Ambisjoner: «Arbeidsplasstillitsvalgte skal sikre at medlemmene opplever forbundet som tilstedeværende og politisk relevant for dem, både i et arbeidstaker- og et profesjonsutøverperspektiv» «Et særskilt ansvar tillegges rollen som arbeidsplasstillitsvalt den avtaletillitsvalgte på arbeidsplassen som etter vedtektene også skal utøve rollen som organisasjonstillitsvalgt klubbleder» «De tillitsvalgte etter hovedavtalene har en helt sentral rolle som påvirker internt i organisasjonen og i det eksterne politiske arbeidet, i tillegg til utøvelse av partssamarbeid og medbestemmelse i virksomhetene, som den norske modellens hverdagshelter» Vi utdanner Norge Vi skal rekruttere tillitsvalgte på alle arbeidsplasser og styrke de arbeidsplasstillitsvalgte og klubben Strategisk plan 2016-17 Kjernespørsmål: Hvordan skal vi best lykkes som fagforening i framtiden med arbeidsplassen som utgangspunkt? Hvilke forventninger har vi til tillitsvalgtrollen, og hvordan sikrer vi at våre tillitsvalgte er i stand til å ivareta denne rollen? Hvordan må resten av organisasjonen støtte opp om tillitsvalgte for at de skal lykkes i sin rolle? Hvordan styrker vi organisasjonens evne til å utvikle profesjonen og lærerrollen basert på aktivitet på arbeidsplassene? Hvordan sikrer vi best lokal påvirkningskraft og forhandlingsstyrke i framtiden? 11
3. Organisasjonen i møte med omgivelser i endring Ambisjoner: Utdanningsforbundet skal: Sikre at organisasjonen er «et godt virkemiddel til å nå Utdanningsforbundets mål, både utdanningspolitisk, profesjonsfaglig og arbeidslivspolitisk» Bygge «en velfungerende organisasjon der alle ledd og alle tillitsvalgte bidrar ut fra sitt ståsted til å nå målene» Ha «evne til å utvikle organisasjonen i takt med både eksterne og interne utfordringer» Vi utdanner Norge Kjernespørsmål: Hvordan skal Utdanningsforbundet møte kommune- og regionreformen på beste måte? Hvordan skal vi best håndtere stadige endringer i måten våre arbeidsgivere organiserer virksomhetene på? Hva må forsterkes? Hva må endres? o For at vi skal kunne påvirke politiske prosesser der beslutninger tas o For at vi skal kunne møte våre arbeidsgivere der de fatter beslutninger o For at vi skal kunne støtte alle våre arbeidsplasstillitsvalgte i deres rolle 12