Balansert Målstyring (1. generasjons BMS) 1
Innhold Balansert Målstyring i offentlig sektor sektor Historien bak Balansert Målstyring Elementene i styringsverktøyet Styringskortet Suksessfaktorer Litteratur: Stokland, Dag red.: Resultat og dialog Balansert Målstyring i kommunal sektor Kommunal- og Regionaldepartementet Kaplan & Norton: The Balanced Scorecard, 1996 Hoff & Holving: Balansert Målstyring Universitetsforlaget 2002. 2
Historien bak Balansert Målstyring I 1990 startet en undersøkelse, Measuring Performance in the Organisations of the Future. Hypotesen var at eksisterende metoder for måling av ytelse (i hovedsak basert på økonomiske tall) var foreldet. Blant flere representanter for ulike bedrifter var de amerikanske professorene Robert S. Kaplan og David P. Norton. (Kaplan var der som akademisk konsulent og Norton som leder for undersøkelsen). De møttes for å utvikle en ny modell for målinger. Dette prosjektet var starten på utviklingen av The Balanced Scorecard, eller Balansert Målstyring, og resulterte i boken The Balanced Scorecard fra 1996. 3
Målstyring og resultatmåling Tida før BMS: - vi har delvis målt feil ting - vi har målt det som var lett å måle - ikke nødvendigvis sammenheng mellom det vi har målt og strategien - situasjonsbeskrivelser lages stort sett i form av tall - vi måler alt for mye - vi bruker alt for mye tid på å kvantifisere det som ikke lar seg kvantifisere - Det framstilles mye statistikk som er unødvendig og verdiløs - målesystemene er så komplekse at det blir vanskelig å skille det viktige fra det mindre viktige viktig Andy Neely, Centre for Business Performance, University of Cambridge 4
Tidligere kunnskap om sammenhenger mellom elementer i og mellom organisasjoner, som er implementert i logikken bak BMS. Endring i ett av elementene vil alltid virke inn på de andre elementene i organisasjonen. Organisasjonen Sosial struktur Omgivelsene Teknologi Oppgaver Deltakere Leavitt, 1965 5
Balansert Målstyring forutsetter at løpende rapportering skal kunne gi svar på følgende 4 hovedspørsmål: 1. Hvordan betrakter kundene/brukerne oss? (Brukerperspektivet) 2. Hva må vi bli flinkere til? (Arbeidsprosessperspektivet) 3. Kan vi forbedre oss og øke verdiskapingen? (Læring og vekst) 4. Hvor kostnads-/inntekts-effektive er vi? (Finansielt) 6
Definisjon på Balansert Målstyring (The Balanced Scorecard) En integrert ledelsesprosess som knytter selskapets strategier til handling ved anvendelse av strategiske styringsparamtre, ledelsesprosess og ITinfrastruktur (Robert S. Kaplan & David P. Norton) 7
De 4 perspektivene Økonomi (finansielt persp.) Brukere (kundepersp.) Medarbeidere Interne prosesser og rutiner Læring og Vekst (organisasjonspersp.) Modellen fremsto på grunnlag av at de finansielle styrings-parametrene ikke fanget opp det som er viktigst for dagens virksomheter, kunnskap og kompetanse. Kaplan og Nortons hovedbudskap var at styring og utvikling av organisasjoner forutsetter helhetlig og detaljert kunnskap om organisasjonens oppnådde prestasjoner og resultater på flere områder. 8
Det finansielle perspektivet representerer de finansielle konsekvensene av strategiene og de tilhørende handlingsplaner. (H&H, s.93). Eks: De økonomiske rammene Egne inntektsområder 9
Brukerperspektivet VERDI = Produkt/tjenesteegenskaper + Image ( presentasjon ) + Relasjoner 10
Det interne perspektivet 3 interne forretningsprosesser: 1. Organisering 2. Innovasjonsprosessene 3. Operative rutiner og prosesser 4. Oppfølging 11
Læring og vekst De ansattes dugelighet Informasjonssystemene Motivasjon, medvirkning (empowerment) og innordning (alignment) 12
Styringsverktøyet (-kortet/modellen). understreker nødvendigheten av langsiktige visjoner, tydelige mål og systematisk målig av resultater. Et sentralt element i modellen er at finansielle- og ikke-finansielle styringsparametre utvikles på basis av hypoteser om årsak /virkningssammenhenger, som underbygger strategier og antagelser om hvordan resultatene skapes. 13
Styringskortet Nøkkelbegrep: Visjon og overordnede mål/forretningsidé Strategiske fokusområder Strategiske mål Kritiske suksessfaktorer Styringsindikatorer Styringsindikatorer (styringsparametre) Driverindikatorer Resultatindikatorer 14
Styringskort på virksomhetsnivå Visjon Overordnede mål Fokusområde Økonomi Kunder brukere Medarbeidere Indre effektivitet Utvikling Strategiske mål Kritiske suksessfaktorer Styringsparametre 15
Presentasjonsformen Styringskortet er rapporten som formidler finansielle og ikkefinansielle styringsparametre. Ett av formålene med Balansert Målstyring er også presentasjonsformen. Det er ønskelig at rapporteringen skal kunne kommunisere målene på en visuell, men fremfor alt på utsagnkraftig måte, og helst ikke på mer enn ett A4-ark. Dette setter krav til deltagelse og opplæring av virksomhetens medarbeidere. 16
Det meste kan måles Om ikke alt kan måles, ligger det i Balansert Målstyring at det meste kan måles. Et viktig aspekt ved modellen, er betydningen av dialogen og det å involvere de sentrale aktørene i virksomheten; «å så» visjonene, tydeliggjøre målene, skape dialog rundt kritiske suksessfaktorer på bred basis, være enig om hvordan en måler resultatoppnåelse, gi honnør ved gode resultater og oppmerksomhet ved dårlige, står sentralt. 17
Styring og rapportering Utgangspunktet er at Balansert Målstyring både er et styrings- og rapporteringssystem og en metodikk for organisasjonslæring og forbedring. Styrings- og rapporteringssystemet er basert på systematiske målinger og oppfølginger av resultater på organisasjonens viktigste områder. Det er lagt vekt på at utvikling, iverksetting og drift må skje gjennom en dialog mellom ledelse, ansatte og brukere. Balansert Målstyring kan kort beskrives gjennom tre innfallsvikler, som alle retter fokus mot organisasjonens kunnskap om egne prestasjoner og oppnådde resultat: Helhet, fokus og dialog 18
Balanseringen Styrings- og rapporteringssystemet må balansere sin oppmerksomhet mellom: Eksterne (brukere) og Interne (medarbeidere, interne rutiner og læring og fornyelse) forhold. Harde (for eksempel økonomi) og Myke for eksempel kompetanseutvikling og medarbeidertilfredshet) resultater og innsatsfaktorer Nåtid (status gjennom regnskapsrapporter) Framtid (gjennom budsjetter og fremtidsbeskrivelser) 19
Privat kontra offentlig sektor 20
Styringskortet til Levanger kommune 2002 Visjon kommune Overordnede mål (kommune og enhet) Triveligst i Trøndelag Samfunn og brukere Tjenester Organisasjon Økonomi Hovedmål Styringsperspektiv Suksessfaktorer Måleindikatorer Resultatmål 21
Suksessfaktorer - 1) Hva er avgjørende for virksomhetens fremgang og prestasjoner? Prinsippet er at det bare er de viktigste forholdene som skal måles og rapporteres, noe som ofte krever vanskelige, men nødvendige drøftinger og beslutninger. Andre forhold skal velges bort eller nedpriorites Målstyringssystemet skal også ha en konkret plan for drift og oppfølging. Det skal klargjøres når det skal måles, hvem som har ansvar for målingene, hvordan målingene skal formidles og drøftes, og hvem som har ansvar for oppfølging av resultatene i form av nødvendige tiltak. Dette bidrar til å sikre handling og oppfølging, som også er et kjennetegn ved Balansert Målstyring. 22
Suksessfaktorer - 2) Styringskortet omfatter hele virksomheten Styringskort for resultatenheter kan aggregeres til virksomhetens styringskort Medarbeiderne har deltatt i målutformingen, og får et direkte forhold til målene. Mulighet for direkte tilbakemelding (om resultatutvikling) via styringskortet Medarbeidere og ledelse får felles fokus på felles mål Styringskortet blir en motor for utvikling 23
Suksessfaktorer 3) God implementering på alle nivåer i organisasjonen (språk og logikk må læres) Positiv oppfølging fra ledelsen ut i virksomheten. Negative avvik møtes positivt, med tilrettelegging for positive forbedringsprosesser. Konsekvenser av ikke å nå mål må tydeliggjøres. 24
Barrierer ved implementering Kaplan og Norton har identifisert fire typer generelle barrierer: Visjonsbarrieren Personalbarrieren Ressursbarrieren Ledelsesbarrieren 25
Fallgruver Manglende teoretisk plattform hos ledere og/eller ansatte BMS blir et kontrollverktøy for ledelsen Manglende forankring, modenhet, forventningsnivå og vilje til å sette av tid Manglende informasjon og opplæring Manglende prosjektorganisering uten workshops i enhetene som skal praktisere BMS Manglende langsiktig infrastruktur Styringskortet brukes som et kontrollverktøy 26
Kritikk mot balansert målstyring Strukturfokusert Vanskelig å kvantifisere målene Det som ikke måles kan bli ignorert Vanskelig å implementere i store organisasjoner Feil bruk kan gi uønskede effekter 27
3.generasjon BMS - et godt politisk styringsredskap? 1.generasjon BMS fokuserer på et sett standard perspektiver. 2.generasjon BMS benytter strategiske kart for å linke aktiviteter med langsiktige resultatmål. 3.generasjon BMS formulerer strategisk destinasjon. Strategisk destinasjon Hvor skal vi? 28
Strategisk destinasjon En ønsket fremtidig tilstand for virksomheten Beskriver hva politikerne skal oppnå ikke hvordan de skal gjøre det Først arbeider alle med å finne et fast punkt der fremme som alle er 100 % enige om. (Dette er lettere enn å takle vanskelige valg i den nære fremtid). Strategisk destinasjon er grunnlaget for langsiktige mål. Uenighet omkring kortsiktige tiltak løses ved å henvise til den oppnådde konsensus om destinasjon og langsiktige mål. 29