Program- og porteføljestyring «hvordan lære av andres erfaringer» Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS NOKIOS kurs tirsdag 29. oktober 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com
Effektiv virksomhetsendring krever klare mål 2
Program- og porteføljestyring på under en time; en kort innføring Beste praksis rammeverk http://www.best-managementpractice.com/ Et rikere vokabular sikre forståelse: Prinsippene Syklusene Praksisene Styringstemaene Transformasjonsflyt Transjene Sponsorgruppe, porteføljegevinstleder etc. Modenhetsutvikling Kompleksitetsanalyser 3
Ulike tilnærminger til styringsmetoder og rammeverk skaper ulike resultater Program- og porteføljestyring Leverandørbasert tilnærming 4
5
Riktige forberedelser gir færre feilinvesteringer og bedre styring Erfaringsbaserte rammeverk gjør det mulig å oppnå ønsket effekt og verdifulle investeringer for offentlige og private virksomheter Rammeverkene gir en mulighet til å lære av andres feil, uten å gjøre feilene selv veiledning i hva som er tilstrekkelige forberedelser til utvikling og drift som gir ønsket nytte Innsatsen skiftes fra korrektive tiltak til proaktiv handling, noe som gir god lønnsomhet 6
Rammeverkene tilhører AXELOS, UK PRINCE2, MSP og ITIL (m. fl.) er registrerte varemerker som tilhører AXELOS, UK Alt materiell er tilgengelig for kjøp via ulike salgskanaler, mye er tilgjengelig for fri nedlastning Kurs er tilgjengelig via akkrediterte opplæringsorganisasjoner (ATO) Veiledning gis av akkrediterte konsulentorganisasjoner (ACO) 7
Beste praksis Tydeliggjør hva som er særegent med de ulike styringsnivåene Porteføljestyring for innfrielse av strategiske mål Programstyring for innfrielse av effektmål Prosjektstyring for innfrielse av resultatmål Gir veiledning i hvordan man sikrer styring og rapportering Gir veiledning i rolle- og ansvarsdefinisjon Er prosessorientert beskriver hva som gjøres i prosessene, og hvordan de henger sammen. 8
Anerkjennelse av ulike metoder for styring, leveranse, drift og forvaltning Gjøre de riktige tingene Gjøre tingene riktig Styringsmetoder Portefølje for strategiske mål Program for effektmål Prosjekt for resultatmål Ledelse Gevinst Økonomi Interessenter Usikkerhet Governance Ressurs Modenhetsområder Leveranse- test- og utviklingsmetoder etc. Drift- og forvaltningsmetoder 9
Definisjoner av styringsnivåene En portefølje representerer en virksomhets totale investering (eller en del av den) i de endringene som er påkrevet for å møte dens strategiske mål (MoP ). Et program er en midlertidig, fleksibel organisasjon etablert for å koordinere, lede og følge opp implementeringen av ett sett tilknyttede prosjekter og aktiviteter for å levere effekter og gevinster knyttet til virksomhetens strategiske mål (MSP ). Et prosjekt er en midlertidig organisasjon etablert med den hensikt å levere ett eller flere produkter som bidrar til å realisere avtalt Business Case (PRINCE2 ). 10
Prosjektstyring i et større perspektiv P3RM (Portfolio, Programme, Project and Risk Management) omfatter som følger: 1. Prosjekt (PRINCE2 ) 2. Program (MSP ) 3. Portefølje (MoP ) 4. Støttefunksjoner (P3O ) 5. Usikkerhet (MoR ) 6. Nytte (MoV ) En god P3RM praktisering og endingsledelse sikrer en god prosjektstyring Registrerte varemerker som tilhører AXELOS i UK 11
P3RM i et større perspektiv Initiativ gjennomføres for å gi en endring i virksomheten, og et riktig ledelsesengasjement er en forutsetning for å lykkes Forholdet mellom P3RM, endringsledelse og daglig forvaltning eies av toppledelsen fordi det handler om å sikre innfrielsen av strategiske mål Den funksjonen som støtter initiativ (P3O) må samarbeide like effektivt med den operative virksomheten og endringsledelsen som med P3RM miljøene De sentrale interessentgruppene er toppledelsen og den operative ledelsen som skal lede omstillingene 12
Opplæring Opplæring er tilgjengelig for alle beste praksis rammeverk, og tilgangen på sertifiserte ressurser er kraftig økende De generiske fagområdene for portefølje-, program-, og prosjektstyring kan få opplæring gjennom tilgjengelige beste praksis kurs og seminarer Eksamensnivå Foudation (1 times prøve) Ved 50% (bestått) har man vist at man kjenner begrep og prinspipper Practitioner (3 timers prøve) Ved 50% (bestått og 66% kvalifiserer til RC) har man vist at man kan anvende metoden på et enkelt case Professional (Gjelder i for PRINCE2 ) Her vil et Assessment Centre gjennom to dager vurdere om kandidaten behersker intenasjonalt anerkjent prosjektlederkompetanse og kan anvende dette på enkle case (i tillegg til PRINCE2) 13
Læringsarenaer Interne e.g. erfaring med innføring av beste praksis, Prosjektveiviseren 2.0, felles offentlige føringer etc. Eksterne skape arenaer for erfaringsutveksling Kurs og sertifiseringer 14
Illustrasjon: Styring og kontroll hjelper lite dersom den første fasen har feilet. En god idé trenger ikke bli et godt prosjekt. Prosjekter er ofte ballistiske i sin natur. De fortsetter den ferden de starter på og blir vanskelige å stanse, selv om vi på et tidspunkt ser at de bærer oss feil av sted. Aktiv portefølje- og programstyring siker at prosjektene leverer de resultatmålene som til enhver tid er ønsket av virksomhetens ledelse. 15
Kjennetegn ved manglende porteføljestyring M a n g e l f u l l p o r t e f ø l j e s t y r i n g m e d f ø r e r : U m i d d e l b a r e r e s u l t a t e r : E n d e l i g r e s u l t a t : S v a k y t e l s e Stadig nye prosjekter Manglende evne til å fullføre/terminere / velge bort Lite fokus Utvelgelse basert på følelser Få strategiske kriterier for prosjektutvelgelse For mange prosjekter Spredte ressurser Mange prosjekter med middels verdi Gode prosjekter sulter Feil prosjekter blir valgt Prosjekter mangler strategisk retning Økt tid før lansering Dårligere kvalitet Lavere suksessrate Mange prosjekter feiler Nye produkter støtter ikke strategien Cooper, Edgett & Kleinschmidt, Portfolio management for new products, second edition. 16
Beste praksis skaper et skille mellom rammeverkene for virksomhetsendring og operasjonell virksomhetsledelse MoP er et registrert varemerke tilhørende AXELOS, UK 17
Modellen for porteføljestyring er omrammet av fem prinsipper 1. Topplederstøtte 2. Samsvar med linjens styringsstruktur 3. Samsvar med virksomhetsstrategien 4. Porteføljekontor 5. Vitalisert endringskultur MoP Management of Portfolios 18
Praktisering av porteføljestyring i MoP er beskrevet i to sykluser Porteføljedefinisjon 5 MoP Prinsipper 2 MoP Prosess-sykluser 12 MoP Praksiser Porteføljeleveranse MoP - et registrert varemerke for AXELOS, UK 19
Difis Prosjektveiviser. MoP er et registrert varemerke tilhørende AXELOS, UK 20
Verktøy og teknikker i syklusen for porteføljedefinisjon Økonomiske beregningsmodeller som nåverdisanalyser (NPV) og internrenteberegninger (IRR) 3 nivåestimering (vektet gjennomsnitt av beste, verste og forventet utfall) Driver based strategic contribution analysis Multikriterieanalyse Decision Conferencing Clear line of sight planning MoP Management of Portfolios 21
Praksis 6 12: Leveranse 6. Ledelse og styring (Management Control) 7. Gevinststyring (Benefits Management) 8. Økonomistyring (Financial Management) 9. Usikkerhetsstyring (Risk Management) 10. Interessentengasjement (Stakeholder Engagement) 11. Strategisk styringstruktur (Organisational Governance) 12. Ressursstyring (Resource Management) MoP Management of Portfolios 22
Porteføljestyring må sees i en strategisk og organisasjonsmessig sammenheng MoP bidrar til å sikre den beste bruken av begrensede ressurser for å nå virksomhetens strategiske mål ved å stille de kritiske spørsmålene: Er de foreslåtte programmene og prosjektene nødvendige? Er porteføljen sammen med BAU tilstrekkelig for å nå de strategiske målene? Er den totale usikkerheten akseptabel og er initiativene oppnåelige? Har vi råd til porteføljen - og hvis ikke, hvilke initiativ skal stoppes eller replanlegges? MoP Management of Portfolios 23
Forholdet mellom porteføljestyring og virksomhetens strategiske planlegging MoP Management of Portfolios 24
Vær oppfinnsom når beslutningsunderlag skal produseres for å gi god oversikt MoP Management of Portfolios 25
Dokumentasjon på porteføljenivå i MoP Porteføljestrategi Ressurstilgjengelighet for porteføljen Rammeverk for porteføljeledelse Rammeverk for porteføljens gevinstledelse Gevinstrealiseringsplan for porteføljen Finansieringsplan for porteføljen Visjon og langsiktige mål for porteføljen som godkjennes av ledelsen. Dette dokumentet gir en oversikt over de strtegiske prioriteringene og viser hvordan gevinstene understøtter disse. En overordnet beskrivelse av strategisk usikkerhet, datore, målinger, sukessfaktorer, nøkkelressurser og kostnadsinformasjon. Gir en profilbasert sammenligning mellom etterspørsel og tilgjengelighet på avgrensede ressurser gjennom planleggingsperioden. Viser perioder med over- og underkapasitet. Målene for porteføljeledelse, samt investeringskriterier og kategorisering av initiativ som benyttes. Dette dokumentet beskriver virksomhetens endringssyklus (prosjektmodellen), tidspunkter for beslutningsporter og gjennomganger som gjøres på porteføljenivå. Rammeverket for porteføleledelse og regulariteen for rapportering og endringsledelse. Retningslinjer for de gevinstene som porteføljen er opprettet for å oppnå, og hvilken type målinger som skal gjennomføres for å vurdere gevinstrealiseringen. Retningslinjer for valg av gevinster gjennom regler for å identifisere, klassifisere, kvanitfisere, vurdere og validere gevinster. Måten gevnistene skal følges opp gjennom hele prosjektmodellen fra business case gjennom beslutningsporter til porteføljegjennomganger underveis og etter at endringen er implementert. Definisjon av roller og ansvar for gevinstprognoser, oppfølging or rapportering. Gevinster som er planlagt realisert i det kommende året beskrevet med heblikk på omfang, profilen gjennom året (kvartelsmessig eller månedlig) og målemetoder for å vurdere gevinstrealiseringen. Et periodisert (månedlig) og kategorisert budsjett (ihht kontoplan) for kommende år. Porteføljeleveranseplan Årlig leveranseplan inkludert hovedmilepæler. Dokumentet innholder finansieringplan gevinstrealiseringsplan for porteføljen, samt de viktigste avhengighetene og usikkerhetstiltak. Høynivå ressursplan for alle begrensede ressurser og målemetoder for porteføljeytelse Porteføljens interessentengasjement og kommunikasjons- hovedgrupper av intressenter som er vurdert i forhold til interesse og påvirkning Beskrivelse av målene med interessentengasjementet og kommunikasjonsplan, inklusive en beskrivelse av plan Portefølje dashbord Fremdriftsinformasjon i forhold til hovemilepæler. Status på de mest sentrale initiativene, usikkerhet, emner (issues) og avhengigheter. Påløpte kostnader og prognoser basert på et periodsert og kategorisert budsjett MoP Management of Portfolios 26
Roller og ansvar på porteføljenivå i MoP Rolle Investeringskomiteen Porteføljestyret Porteføljedirektør Porteføljeleder Porteføljegevinstleder Rollens formål Gruppen som tar beslutninger om å inkludere et initiativ i porteføljen. Ingen initiativ skal tas inn i porteføljen, eller finansieres uten at investeringskomiteen har godkjent dette. Portfolio Direction Group (PDG)/ Investment Committee (IC) i MoP. Denne gruppen er ansvarlig for å overvåke (monitorere) porteføljens fremdrift, og som løser oppståtte emner (issues) som kan kompromittere leveranser og gevinstrealisering. Portfolio Progress Group (PPG)/ Change Delivery Committee (CDC) i MoP. Investeringskomiteens medlem som er ansvarlig for porteføljestrategien. Har en tydelig ledelse for å innfri porteføljestrategien og er retningsgivende for porteføljen. Business Change Director/ Portfolio Director i MoP. Tilrettelegger nødvendig informasjon for at porteføljestyret og investeringskomiteen kan utøve sitt ansvar gjennom å støtte porteføljedirektøren i den daglige porteføljeoppfølgingen. Portfolio Manager i MoP. Sikrer et konsistent og tilpasset opplegg for gevinstledelse i hele virksomheten og at gevinstrealiseringen er optimalisert i forhold til endringsinvesteringene. Portfolio Benefits Manager i MoP. MoP Management of Portfolios 27
P3O illustrasjon av verktøy og ansvar
Modellen for programstyring er omrammet av 7 prinsipper 1. Sikrer samsvar med virksomhetsstrategien 2. Leder endring 3. Ser og kommuniserer bildet av en bedre fremtid 4. Fokuserer på gevinstene og hva de trues av 5. Gir verdiøkning 6. Designer og leverer en ryddig og konsistent kapabilitet 7. Lærer av erfaringer MSP Managing Successfull Programmes 29
og 9 styringstemaer 1. Programorganisasjon Definerte roller Tydelig ansvar for hver av rollene Ledelsesstrukturer og rapportering som er nødvendig for å levere programmets effektmål 2. Visjon 3. Ledelses- og interessentengasjement: 4. Gevinstrealiseringsledelse 5. Blueprint design og leveranse 6. Planlegging og kontroll 7. Business case 8. Usikkerhetsledelse og hendelsesløsning 9. Kvalitetsledelse MoP Management of Portfolios 30
Transformasjonsflyten og styring gjennom transjer gir gode kontrollpunkter når programmet er identifisert (KS1) og definert (KS2) 31
Beste praksis har et rikt vokabular for roller og ansvar, ulikt i program og prosjekt Sponsorgruppen Programstyret Programdirektør (SRO) Programleder (Program Manager) Leder for virksomhetsendring (BCM) Programkontoret Levere kapabilitet Realisere gevinst Illustrasjon fra MSP som er et registrert varemerke som tilhører Cabinet Office, UK
Prosjekt Program/ linje Prosjekt og program styres grunnleggende ulikt med hver sine Business Case Måling av grunnlag for gevinster Gevinstrealisering Forbered omstilling Gjennomfør omstilling Oppnådd effekt Følg opp omstilling Endringene er gjennomført Gevinstrealisering Produktleveranser Prosjekter 2014 Virksomhetsendringsledelse Daglig drift Muliggjøring av gevinstuttak 2015 2017 Illustrasjon fra MSP som er et registrert varemerke som tilhører Cabinet Office, UK
Tydelig styring og rapportering Portef ø lje - seksjon kontor ( Portfolio office i MoP og og P3O) P3O ) Investeringskomiteen Direkt ø rm ø tet i en portef ø ljesammenheng (PDG/ IC i MoP ) ) Portef ø ljestyret (PPG/ CDC i MoP ) ) Programkontor og Prosjektst prosjektkontor ø tte (program and project office i P3O) P3O ) MOD Sponsorgruppe styringsgruppe ( Sponsoring group Group ) Programstyret (Program Board ) Prosjektstyre (Project Board ) Prosjektledelse Styring Rapportering Spesialmetoder Prosjektportef (anskaffelser, ø lje smidig etc.) P3O - et registrert varemerke for AXELOS, UK 34
Informasjonsnav og sikring av etterlevelse av standarder og normer for programmet og dets leveransemål Verktøy Konfigurasjon Standarder Programkontor Administrerer Konsolider og rapporter Programmandat Programbeskrivelse Program definisjons dokument Program forberedelses plan Visjonsbeskrivelse Planskisse Business case Organisasjon Prosjekt portefølje Gevinstprofiler Gevinstkart Interessentkart Programplan Plan for gevinstrealisering Programmets kommunikasjonsplan Plan for informasjonsstyring Plan for kvalitetssikring Plan for resursstyring Risikoregister Emneregister Kvalitetssikring Interessenter Informasjon Usikkerhet Utfordringer Gevinster Ressurser Program og kontroll rammeverk (strategier) Oppfølging og kontroll MSP er eiet av AXELOS, UK
http://www.best-managementpractice.com/ 36
Research has shown that higher maturity results in better performance At level 1 and 2 there are a large number of organisations with low project performance and a small number with high project performance. At levels 4 and 5 the opposite is true. Global survey of 200 organisations
Research indicates that as complexity increases, project performance decreases <50% overall success rate Worse for complex projects 38
Organisations are relatively good at project delivery given a complexity level But once complexity increases beyond their capability level, project performance decreases significantly. We call this the complexity cliff. Figure 3: Helmsman complexity cliff model
Ambiguity Context Project management Social Technical 47 complexity factors characterize a project... Project complexity score: 4.3 10% 1 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% SME Large Organisations* National International Minor Large Significant Large Significant 2 3 4 5 6 7 8 Exhibit 1: Helmsman Institute complexity scale 2 Overall Complexity 4.3 1. Context 3.98 2. Social Factors 2.75 3. Ambiguity 4.55 4. Technical 4.44 5. Project Management 5.76 Exhibit 2: Complexity category scores 9 10 3 System Size System Integration Complexity- real time - interfaces integration System Integration Complexity- Invasive - Change across the interfaces System Integration Complexity- Fidelity - Error Rate Level System Integration Complexity- Coupling - interface handshake System Integration - Numbers (complexity/intricacy system interfaces System Complexity Impact on Infrastructure - Size and Impact of infrastructure change Multidisciplinary Depth of Change - personal/psych difficulty for those impacted Depth of Change - personal/psych difficulty for recipients Cross Disciplinary Breadth of Change - impact across culture/viewpoints Breadth of Change - How different are the cultures Variation - Number of different solutions required Timeframes - project duration Structure (Locations) - Complexity of Geographic Locations Structure (Layers) - Complexity of management structure Size (overall) - FTE's resourced to project (Suppliers & broadly Size - Project Team - Numbers of FTE's resourced on the project Size - Numbers of FTE's resourced on the project Schedule Size - numbers of major milestones/deliverables Rollout - coordination of different aspects in rollout Resourcing Complexity (structure) - required resource structures Resourcing Complexity (Access) - Difficulty in resourcing Project Journey - multi threading & parallel activities integrated Numbers of Tasks in the core schedule Financial Management Complexity Financial Lens (spend) - Total Budget Experience of project team Contracting Mechanism - complexity/intricacy of Constraints (time/cost/quality) Stakeholder Alignment Risk Distribution - transfer Risk Distribution - spread Risk Distribution - part 1 Risk Distribution Level of Accountability Cost Estimation- certainty of project costs Breadth of Assumptions - number of critical assumptions dependent Assumption Uncertainty - confidence of critical assumptions being Approach Uncertainty - Familiarity of implementation approach Exhibit 3: Detailed complexity measures 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Organizations develop project controls that can cope with the complexity of the projects that they routinely undertake However, in the absence of a systematic understanding of project complexity, these controls are often sub-optimal, with excessive bureaucracy in some areas and blind spots in others. The most significant project failures usually occur when these organizations unwittingly undertake projects of a significantly higher complexity or different type of complexity than normal. Without knowing it they have fallen over the complexity cliff.
PjM3 Project Management Maturity Level Right Practice reports produced Current Prac ce versus Right Prac ce Complexity scores and profile Current practice versus Right Practice for: 7 perspectives 6 generic attributes Recommended areas for improvement Detailed descriptions of Right Practice controls 5 4 3 2 1 0 Management Control Benefits Management Financial Management Stakeholder Engagement Risk Management Organiza onal Governance Resource Management Roles and Responsibili es Experience in Project Management Informa on and Documenta on Planning and Es ma ng Process Capability Development Capability Development Planning and Es ma ng Process Informa on and Documenta on 4 3 2 1 0 Scru ny and Review Current Prac ce Right Prac ce Current Prac ce versus Right Prac ce Scru ny and Review Management Control 5 Benefits Management Financial Management Stakeholder Engagement Risk Management Experience in Project Management Roles and Responsibili es Resource Management Organiza onal Governance Current Prac ce Right Prac ce
Modenhetsnivå Modenhetsutvikling må planlegges det er etterlevelsen og praktiseringen som teller; og tar tid 5 4 3 2 1 2014 2015 2016 2017 Swirl logoen - og P3M3 er et registrert varemerke for Cabinet Office, UK 43
Modenhetsvurdering av egen virksomhet Modenhetsmodellene er fritt tilgjengelig, og flere Self Assessment verktøy og instruksjoner finner du på http://www.p3m3- officialsite.com/ Mer informasjon om Cabinet Office standarder finnes på www.best-management-practice.com 44
Suksessfaktorer En samlet ledelse En kultur for endring Aktiv håndtering av motstand Tydelig forankring i virksomhetsstrategien Vilje til å prioritere (og å bli upopulær?)