Læringsnettverk Fall, Haugesund 25/10-2012 v/ Mette Fredheim Teamsammensetning
Team og teamsammensetning hva kjennetegner et velfungerende team
Grupper og team Enkle arbeidsoppgaver løses av enkeltmennesker alene Sammensatte arbeidsoppgaver løses av grupper der flere mennesker arbeider sammen Problemer og arbeidsoppgaver der svaret på ingen måter er gitt, løses av team
God arbeidsgruppe Deltakerne arbeider sammen Stor lojalitet Overfladisk behandling av arbeidsprosessen Informasjon fordeles ut fra behovet for å vite Rom for konflikter Motsetninger og uenighet er akseptert Samarbeid for å få jobben gjort Lite uttrykking av følelser vedrørende arbeidsprosess Tillit og åpenhet forekommer til en viss grad
Effektive team Deltakerne stoler på hverandre Følelser uttrykkes åpent Arbeidsprosessen vurderes og bearbeides Lojaliteten er stor Alle har felles mål Stor grad av lytting Konflikter bearbeides Avgjørelser tas ut fra enighet Deltakerne er åpne mot hverandre
Model for Improvement Tydelig metodikk Hva er det vi prøver å oppnå? Hvordan vet vi at endringen er en forbedring? Hvilke endringer kan vi gjøre som vil føre til forbedringer? Act Plan Study Do Langley, Nolan, Nolan, Norman, Provost
Forbedringsteamet Tverrfaglig Felles mål Gjensidig respekt Faglig og arbeidsmessig aksept Verdsette hverandres kompetanse Ansvarsfordeling
Dr. Meredith Belbins teamroller: Et godt team Ressurspersonen Arbeideren Formannen Oppfinneren Igangsetteren Vurderer Lagspilleren Spesialisten Fullføreren
Belbin om teamet og rollene i det Alle rollene må ivaretas En person kan ivareta flere roller Svekket team når roller mangler For mange med samme rolle samarbeidsvansker Rollefordelingen avklares og fordeles etter hvert Utadvendte roller (rettet mot omverden utenfor teamet) Innadvendte roller (innad i teamet) Hovedrollen i teamet veksler i ulike arbeidsfaser
Teamleder Ledelsesforankring Faglig tyngde Gjennomslagskraft Entusiastisk Believer Ha oversikten oppsummerende være drivende være samlende
Teamarbeidets fire faser 4. Et modent team (performing) 3. Organisering (norming) 2. Kamp om kontroll (storming) 1. Utprøving (forming) Tucman og Jenson Francis og Yong
Hva kjennetegner effektive team Får frem gruppens potensial Er tydelig på fremdrift Er tydelig på fremskritt Er tydelig på prosess og dialog Er tydelig på resultat Løfter arbeidet frem til sentrale aktører Ikke for stor gruppe, involvert de som skal få det til å virke Liten kjernegruppe, samtidig kunne trekke inn flere underveis - ulike faser 13 Råd til prosjektlederne
Organiser arbeidet Fordel oppgaver Gi alle klare ansvarsområder og frister Bli enige om hvordan dere skal jobbe Hva skal leveres av hvem til neste møte Hvor ofte skal dere møtes? 1 gang per uke 1 time eller 2 timer 2 hver uke? Hvordan involvere kolleger Skape engasjement i avdelingen Snakk om prosjektet 15 Råd til prosjektlederne
Implementering: Implementering er avhengig av vilje og holdninger..og nærhet til praksis!!
Suksessfaktorer for å lykkes med forbedringsarbeid 1 2 3 Informasjon Involvering og engasjement Infrastruktur Publisert januar 2011 i British Medical Journal (BMJ)
Suksessfaktor 1 Informasjon Fremskaffe kontinuerlig og pålitelig kunnskap om beste praksis Fremskaffe kontinuerlig og pålitelig kunnskap om nåværende praksis Sammenligne egne oppnådde resultatet med andre
Suksessfaktor 2 Involvering og engasjement Involvere ledere på alle nivåer i forbedringsarbeidet Involvering pasienter og pårørende i alle steg av forbedringsarbeidet Forankre og involver profesjoner - tverrfaglighet Involver alle ansatte i forbedringsarbeidet
Suksessfaktor 3 Infrastruktur Benytt forbedringskunnskap som base Utvikle læringssystemer som er skreddersydd de ulike profesjonene Benytt tverrfaglige team skreddersydd for emnet Skap et system for veiledning av forbedringsarbeidet Sikre et system for å få endringer til å bestå, samt oppfølgning
Både du og jeg, og vi to.. både ledelse og medarbeidere.. Atferd Strukturer Planer Prosesser Prestasjoner Prosedyrer Rapporter Politikker Teknologi Mål Motivasjon Normer Humør Verdier Forpliktelse Språk Opplevelse Tradisjoner Overbevisning Den formelle organisasjon Den uformelle organisasjon Jeg Vi
Hvordan vil du være med på å skape engasjement og begeistring i ditt team? 04.11.2012 - www.pasientsikkerhetskampanjen.no Side 22
Oppgave Hvem skal være leder? Hvem skal være måleansvarlig? Hvem må vi involvere for å få dette til å virke i det daglige? Har vi tilstrekkelig lederforankring? Hvordan vil vi som team møtes og arbeide fremover gjøre avtaler Hvordan skal vi frigjøre tid til arbeidet? Hvilke spilleregler skal vi ha i teamet vårt? Fremdriftsplan utarbeides Selvevaluering score nederst på tiltaksskjema Hvem består teamet av skrives bakpå fremdriftsplan (marker eksplisitt måleansvarlig og prosjektleder med navn og e- postadr)
Kompendium og skjema
Hvordan er fremdriften? Selvevalueringstall 1: Teamet har ikke kommet i gang Planer og ideer, men ingen aktivitet Selvevalueringstall 2: Aktivitet uten forbedring Selvevalueringstall 3: Enkelte forbedringer har kommet frem Selvevalueringstall 4: Påtagelige forbedringer er målt Selvevalueringstall 5: Påtagelige forbedringer er målt, forbedringene har fått gjennomslag i systemet Møter, kartlegging, utarbeidelse av skjemaer, gjennnomgang av historiske data, diverse målinger etc. Endret atferd eller praksis i forhold til tidligere. Endringene har ført til målbare forbedringer sammenlignet med tidligere praksis Endringene er standardisert i systemet, og forventes å bestå også etter at prosjektet er avsluttet.
Kompendium og skjema
Oppgave (kl. 13 13:45) Hvem skal være leder? Hvem skal være måleansvarlig? Hvem må vi involvere for å få dette til å virke i det daglige? Har vi tilstrekkelig lederforankring? Hvordan vil vi som team møtes og arbeide fremover gjøre avtaler Hvordan skal vi frigjøre tid til arbeidet? Hvilke spilleregler skal vi ha i teamet vårt? Fremdriftsplan utarbeides Selvevaluering score nederst på tiltaksskjema Hvem består teamet av skrives bakpå fremdriftsplan (marker eksplisitt måleansvarlig og prosjektleder med navn og e- postadr) LYKKE TIL!