To former for ledelse Transaksjonsledelse vs. transformasjonsledelse Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 1 Transaksjonsledelse Ledelse innenfor en etablert ramme av spilleregler med vekt på ytre belønninger (og sanksjoner, gulrot og pisk) Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 2
To former for motivasjon Ytre ( extrinsic ) Instrumentell Indre ( intrinsic ) Prosess Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 3 Teser i transaksjonsledelse Mennesker dypest sett opportunister Ledelse koordinering av ulike egeninteresser» Utgangspunkt = konflikt Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 4
Empirisk forskning Ultimatumspillet Tilbyder og mottaker Dele en pengesum eller annet gode Regler:» Finne frem til en deling» Bare ett tilbud Aksept -> deler, ikke aksept-> ingen får noe Tilbyder har fordel med utspillet» Økonomisk teori-> utnytte overtak ->tilby lite (90/10)» Noe er bedre enn ingenting» Irrasjonelt å avslå Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 5 Resultater Hovedfunn meget klart Mottaker avslår skjeve delinger Ca. 2/3 -> sterkt gjensidighetsorienterte, urretsferdighetsaversjon» Dvs. Villig til å ta (betydelige)) tap for å straffe en smahandler som oppfører seg urettferdig» Nevroøkonomi Finsikter mekansismer som er i sving under beslutningen til mottakeren -> senter i hjernen som formidler avsky, sinne aktive Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 6
Ovenfra-og-ned ledelse Kontroll og overvåking Konsekvenser av transaksjonsledelse Kritikk Undergraver egenkontroll, autonomi» underminerer indre motivasjon og ekte arbeidsglede Dreper kreativitet Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 7 Ytre motivasjon underminerer indre motivasjon Insentiver,, bonus, prestasjonslønn Premiering vs. underminering Ofte: negative netto- effekter God ytre:» Stimulerer indre Muligheter for å delta i beslutninger Sette mål sammen Konstruktiv feedback Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 8
Selvforsterkende effekter Empirisk forskning viser helt klart at tesen om opportunisme er gal Men: ca. 1/3 oppfører seg slik opportunistisk slik som økonomisk teori forutsetter Selvforsterkende effekt» Utvikler institusjonelle mekanismer, organisering og språk i tråd med den gale teorien Den teorien som var gal i utgangspunktet blir riktig Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 9 Alternativ: Gjensidighetsorientering Transformasjonsledelse, LMX (Leder-medarbeider-utveksling utveksling) Leder-medarbeider transcenderer egeninteresseperspektivet og går sammen om å arbeidet for organisasjonens målsettinger Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 10
1. Idealisert innflytelse Rollemodeller Visjoner Identifikasjon Målrettet og konsekvent Høy moralsk standard Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 11 2. Inspirerende motivasjon Inspirere, motivere God lagånd Entusiasme, optimisme Demokratiske relasjoner Kommuniserer hva som forventes Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 12
3. Intellektuell stimulering Gir utfordringer Gir selvstendighet i jobben Oppmuntrer til nye og kreative løsninger Ingen offentlig kritikk av feil og mistak Nye ideer blir ikke kritisert for å være avvikende Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 13 4. Individuell oppmerksomhet Individuell anerkjennelse Tar opp individuelle behov Leder-medarbeider interaksjon personlig Varierer belønning i forhold til individuell behov Delegerere oppgaver Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 14
Utvalg av funn: Høy (H) vs Lav (L) H-prosjektledere bedre enn L H-skoleledere mer innovative enn L H-prester bedre kirkebesøk enn L H-ledere i flyvåpnet mer effektive enn L H-bedriftsledere bede økonomiske resultater enn L, også bedre komite- evalueringer Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 15 Addisjonseffekten Transformasjonsledelse: kommer på toppen av god transaksjonsledelse Statistisk: Forklarer mer av variasjonen i ledereffektivitet etter at effekten av transaksjonsledelse er trukket ut (regresjonsanalyse) Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 16
Privat og offentlig virksomhet Store effekter i begge Om noe, større i offentlig Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 17 To interessante undersøkelser I. Howell & Avolio (Journal of Applied Psychology,, 1993, 78, 891-902) 902) Effekt av TL over tid 78 ledere i kanadiske finansinstitusjoner Måling TL Registrering av effekter ett år senere Økonomiske resultater -> Grad av innfridde mål, bonusavtaler: 80% objektiv, 20% subjektiv Resultater: TL forklarte 34% av variasjonene i registrerte økonomiske prestasjoner (variasjon fra under målsetting til over 100% mer). Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 18
II. Barling,, Weber & Kelloway (Journal of Applied Psychology,, 1996, 81, 827-832) 832) Effekt av trening i TL på medarbeidertilfredshet, engasjement for org., økonomiske resultater Pre-test test, Post-test test: 20 ledere MLQ Pre, tilfeldig fordelt i to grupper Gr. 1 får trening i TL, Gr. 2 ingen trening Effekter 5 måneder senere Resultater:» Medarbeider opplever Gr.. 1 ledere som mer TL» Medarbeidere opplever større engasjement» Bedre økonomiske resultater (lån/kredittkortsalg). Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 19 Transformasjonsledelse og helse, sikkerhet Mindre forskning: Men konsistent» Positive effekter som formidles av KLIMA» Særlig fravær, mindre på gjennomtrekk» Tendens Fravær av transformasjonsledelse, dvs. varianter av transaksjonsledelse, eller - svak ledelse -> mer negative effekter enn tilstedeværelse gir positive effekter Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 20
Kritisk evaluering av transformasjonsledelse Generalitet som tve-egget egget sverd Uklarheter i teoriens begrepsapparat Variasjoner i ledelsessituasjonen Lederen som sirkusdirektør Hvem sin visjon? Transformasjonsledelse og bemyndiggjøring Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 21 Samlet vurdering Alt i alt Tatt ledelsesforskningen opp til et helt nytt nivå» mer omfattende teori, som inkluderer tidligere teorier i ny integrasjon -> > paradigmeskifte» fått frem den mulige betydningen av ledelse i et nytt lys» sterke effekter av så vel vitenskapelig som praktisk betydning» gitt et nytt grunnlag både for lederutvelgelse og lederutvikling Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 22