Penger som motivasjon

Penger som motivasjon 1. Introduksjon Penger brukes i stor grad som motivasjon og belønning for å utføre arbeid eller handlinger. Vi har en tradisjon for å tro at penger er en effektiv måte å motivere på og baserer mye av samfunnet vårt på denne tankegangen. Dette er en måte å motivere på som er såpass konvensjonell at man ofte ikke tenker på andre måter å gjøre det på. Penger som motivasjon fungerer bra på mange områder, men kan fungere dårlig, og til og med negativt, på andre områder. I denne oppgaven fokuseres det på penger og dens evne til motivasjon for å utføre arbeid. På bakgrunn av dette vil oppgaven svare på følgende spørsmål: Hvilke effekt har belønning for ulike typer oppgaver? Hva er det som motiverer oss til å gjøre en god jobb? Oppgaven starter med å gjøre rede for teorier for hva som motiverer mennesker til å yte når de skal gjøre en oppgave. Videre redegjøres det for forskjellige eksperimenter som i hvilke grad mennesker motiveres av penger. Til slutt reflekteres det over resultatene av disse eksperimentene, hvile fordeler og ulemper penger kan ha i forhold til motivasjon. 2. Hva motiverer mennesker til å gjøre en oppgave? McGregor (1960), professor innen ledelse og administrasjon, har utviklet en teori x og teori y om menneskelig motivasjon i arbeidslivet. Teori x baseres på at ansatte iboende er late og passive og at en ledelse må til for å straffe, belønne, overtale og kontrollere. Det er ledelsen som får ting gjort gjennom de andre ansatte. Utifra denne teorien må de ansatte dirigeres og følges opp nøye. De vil ikke vise ambisjon og vil unngå arbeid og ansvar hvis de kan. Derfor behøver de motivasjon, som oftest penger, for å utføre arbeid. Denne teorien har blitt påvist å være ineffektiv i de fleste moderne praksiser. Den fører til mistillit og restriktivt tilsyn, det vil si at de ansatte følges opp nøye og får lite frihet til selvstendig arbeid. En teori x leder vil også tro at alle de ansatte bare tenker på sitt eget beste og at den eneste interessen for jobben er på grunn av penger. Teori y baserer seg på at de ansatte er ambisiøse, selvmotiverte og at de kan utføre arbeid uten så mye dirigering og oppfølging. Det å utføre godt arbeid er i seg selv en sterk motivasjon og de ansatte trives med å jobbe fordi de utretter noe. De ansatte får utifra denne teorien mye mer ansvar

fordi ledelsen har tro på at de kan oppnå mål og prestere for praksisens beste. Under en slik ledelse har de ansatte evnen for kreativ problemløsning. McGregor argumenterer for at en teori y ledelse vil utvikle et arbeidsklima med mye mer tillit og som vil bedre utnytte menneskelige ressurser enn en teori x ledelse. Teori x har vært en standard modell å bygge en praksis på for mange, og det finnes fortsatt mange bedrifter som bygger på denne teorien. Det er uvanlig at en praksis bygger fullt på en av de to teoriene, men har heller en blanding av de to og med en helning mot en av de. Praksiser med teori x har ført til et system der mange mennesker ikke får brukt potensialet sitt, blir avskrekket til å akseptere og/eller påta seg ansvar, blir oppmuntret til passivitet, og har fått eliminert meningen med arbeid. I boken «Lønnsomhet gjennom menneskelig ressurser» (Kuvaas & Dysvik, 2.utg. 2012, s. 163-186) skrives det om prestasjonsbasert belønning. Med dette menes det belønning basert på mottakerens resultater eller prestasjoner som for eksempel bonus basert på antall enheter solgt eller overskudd. Med prestasjonsbasert belønning fjerner man mye av det man har av indre motivasjon og erstatter det med motivasjonen for penger, altså ytre motivasjon. Men siden indre motivasjon har så sterk effekt på innsats og finansielle incentiver reduserer den indre motivasjonen, blir nettoeffekten negativ. En praksis som baserer seg på teori y vil derimot kunne skape et arbeidsklima som får engasjerte ansatte med mye indre motivasjon og som dermed i større grad kan løse problemer på en bedre måte (McGregor, 1960). 3. Eksperimenter knyttet til indre motivasjon og prestasjonsbasert belønning 3.1 Candle problem På 60-tallet utførte psykolog Sam Glucksberg et eksperiment basert på «The candle problem» (Glucksberg, 1962, s. 36-41). Eksperimentet går ut på at man får en eske med stifter, en eske med fyrstikker og et stearinlys. Deretter får man beskjed om å tenne på lyset og sette det fast på veggen slik at stearinen ikke drypper ned på gulvet. Eksperimentet er i utgangspunktet en test for å se hvordan personer løser problemer med gjenstander som allerede har en funksjon og som må brukes på andre måter. I dette tilfellet må esken med stifter brukes som plattform for å løse problemet. Glucksberg brukte dette eksperimentet for å teste om det var forskjell på hvor raskt man ville løse problemet om man fikk penger eller ikke. Han testet først en gruppe som ikke fikk penger og fant ut en gjennomsnittlig tid de løste problemet på. Til den andre gruppen sa han at ville gi 5$ til de som løste problemet raskere enn 75% av forsøkspersonene og 20$ til den som løste det raskest av alle. Gjennomsnittlig løste forsøkspersonene som ikke hadde pengemotivasjon oppgaven på 7 minutt og 25 sekunder. Forsøkspersonene som hadde pengemotivasjon utførte i gjennomsnitt oppgaven på 11 minutt og 5 sekunder. Samtidig feilet 10 personer, av totalt 128, i å løse oppgaven i gruppen som

ikke hadde pengemotivasjon, mens 16 personer feilet i gruppen som fikk pengemotivasjon. Utifra forsøket til Glucksberg ser vi at pengemotivasjon resulterte i at forsøkspersonene i gjennomsnitt brukte 3 minutt og 40 sekunder lengre tid enn resten. I tillegg var det flere som ikke greide å utføre oppgaven i det hele tatt blant gruppen som fikk pengemotivasjon. Dette viser at pengene i dette forsøket kan virke distraherende og hemmer produktivitet og evnen til kreativ problemløsning. Glucksberg utførte samme eksperiment på nytt med en liten endring. Esken med stifter ble tømt før eksperimentet ble startet. På denne måten var det lettere å løse problemet fordi forsøkspersonene raskere forstod hva esken var til når den ikke allerede hadde en funksjon. I dette eksperimentet ble resultatet at de uten pengemotivasjon løste problemet på 5 minutter, og de med pengemotivasjon løste det på 3 minutt og 40 sekunder. I det «lettere» eksperimentet ser vi at penger motiverer forsøkspersonene og gjør at de løser problemet raskere. Pengene fungerer slik som vi forventer at de gjør. Dette er fordi penger egner seg for oppgaver som har enkle og definerte regler og som har et klart mål. Belønningen gjør at man smalner fokuset intenst på oppgaven. For denne typen oppgaver stemmer teori x bra og penger fungerer som motivasjon. For oppgaver som derimot krever mer kognitiv tenking virker penger mot sin hensikt. For disse oppgavene trenger man et bredt fokus som vist i det første eksperimentet. 3.2 Large Stakes and Big Mistakes I 2002 ble det gjort flere eksperimenter om hvorvidt penger fører til økt motivasjon og anstrengelse og om den eventuelle motivasjonen fører til økt prestasjon (Ariely, Gneezy, Loewenstein, Mazar, 2009, s. 451-469). Eksperiment 1 Eksperimentet ble utført i distriktet i India der det gjennomsnittlige utdanningsnivået er lavt. Deltakerne ble plassert i en av tre tilfeldige grupper der de fikk incentiver i form av penger. Hver gruppe hadde et eget nivå for belønning; lav (4 rupi), middels (40 rupi) eller høy (400 rupi). Innen hver gruppe skulle deltakerne spille 6 forskjellige spill i tilfeldig rekkefølge og ble lovet penger hvis de nådde visse prestasjonsnivå. Spillene falt inn i tre forskjellige kategorier utifra hvilke metode de primært trengte å mestres på: kreativitet, hukommelse og motorikk. Forsøkspersonene fikk betaling utifra hvor bra de spilte; 0% utbetalt for dårlig prestasjon, 50% for god prestasjon og 100% for

veldig god prestasjon. I resultatet på eksperimentet har de regnet ut hva deltakerne i gjennomsnitt totalt fikk utbetalt, i prosent, utifra det de maksimalt kunne ha tjent. I tabellen under ser vi resultatet av hvert spill og belønningsgrad. Spillkategori Spill Lav belønning [%] Middels belønning [%] Høy belønning [%] Kreativitet Packing Quarters 26,8 38,3 5,2 Hukommelse Simon 48,2 46,7 24,1 Hukommelse Recall Last Three Digits 53,6 55 39,7 Motorikk Labyrinth 42,9 26,7 15,5 Motorikk Dart Ball 17,9 31,7 22,4 Motorikk Roll-Up 23,2 21,7 10,3 Gjennomsnitt 35,4 36,7 19,5 Utifra resultatene i tabellen ser vi at gruppen med høy belønning i gjennomsnitt fikk utbetalt 19,5 % av maksimalt mulig. Det er markant lavere enn gruppene med middels og lav belønning som gjennomsnittlig er ganske likt på henholdsvis 36,7 og 35,4 prosent. I spillet «Packing Quarters» er forskjellen enda mer dramatisk der det kreves kreativitet for å mestres. I dette spillet har høy belønning ført til dårlig prestasjon, bare 5,2 % av maksimalt er utbetalt. Samtidig ser vi at middels belønning har ført til bedre prestasjon enn lav belønning for samme spill. I spillet «Dart Ball» har gruppen med middels belønning prestert bedre enn de med lav belønning. Det er vanskelig å finne noe mønster utifra resultatene fra gruppene med lav og middels belønning. Derimot har gruppen med høy belønning gjennomgående dårligere prestasjon enn de andre gruppene. Eksperiment 2 Eksperimentet ble utført ved MIT på 24 studenter. I dette eksperimentet fikk deltakerne oppgaver som de var mer kjent med og de fikk også anledning til å øve for de ble testet. De fikk to oppgaver der den ene oppgaven i hovedsak trengte fysisk anstrengelse for å utføres, mens den andre oppgaven behøvde kognitive ferdigheter. Den «fysiske» oppgaven gikk ut på at deltakerne skulle trykke «v» og «n» tastene på et tastatur annen hver gang så mange ganger de kunne. Den kognitive oppgave gikk ut på å legge sammen to tall i en tabell som til sammen utgjorde 10, på tilsammen 20 forskjellige tabeller (Se figur 1). Begge oppgavene måtte løses på 4 minutter.

Figur 1 (Hentet fra eksperiment 2 i Large Stakes Big Mistakes, Ariely, Gneezy, Loewenstein, Mazar, 2009, s. 460 ) I likhet med eksperiment 1 fikk deltakerne incentiver i form av penger delt mellom lav belønning og høy belønning. Lav incentiv var 0$, 15$ eller 30$ utifra hvor godt de utførte oppgaven. Høy incentiv var 0$, 150$ eller 300$. I dette eksperimentet utførte alle deltakerne oppgavene i begge incentivgrader. Deltakerne utførte altså oppgavene tre ganger, en gang for å teste, en gang der de hadde lav incentiv og en gang med høy incentiv. Resultatet i dette eksperimentet ble regnet ut slik som i eksperiment 1, prosent utbetalt utifra hva deltakerne maksimalt kunne ha tjent. I addering-oppgaven fikk deltakerne utbetalt 62,9% av maksimalt med lav incentiv og 42,9% av maksimalt med høy incentiv. I tastetrykk-oppgaven fikk deltakerne utbetalt 39,9% av maksimalt med lav incentiv og 77,9% av maksimalt med høy incentiv. I likhet med eksperiment 1 ble resultatet for den kognitive oppgaven dårligere med høyere belønning. Dette forsterker resultatet i eksperiment 1 som viser det samme. Resultatet for den fysiske oppgaven ble derimot bedre med høyere belønning. Dette viser at penger har positiv effekt på mekaniske og enkle oppgaver der man ikke behøver kognitive ferdigheter. Samtidig viser også eksperimentet at penger har gode og dårlig egenskaper utifra hva slags type oppgave som skal utføres. 4. Refleksjoner over prestasjonsbasert belønning som motivasjon I boken «Lønnsomhet gjennom menneskelig ressurser» (Kuvaas & Dysvik, 2.utg. 2012, s. 166-167) skrives det om en suksesshistorie der et firma, Safelite Glass i USA, som installerer bilvinduer reduserte kostnadene på hver installasjon fra 44 til 35 dollar. Dette var på grunn av en overgang fra fast timebetaling til en betaling på antall ruter installert. Overgangen førte til at hver enkelt jobbet hardere og at de som ikke var produktive nok tjente for lite og sluttet og ble erstattet av mer effektive folk. I dette tilfellet dreier det seg om enkle, målbare oppgaver med en klar målsetting og

bonus basert på effektivitet virket derfor til sin hensikt. I dagens arbeidsliv utgjør derimot slike oppgaver et klart mindretall, da slike oppgaver nå ofte er automatisert eller blir flyttet til steder med billigere arbeidskraft (Kuvaas & Dysvik, 2.utg. 2012, s. 167). I de tilfellene der en bonusordning fungerer etter hensikten, vil det å få utført oppgaven raskest mulig med et akseptabelt resultat være i fokus, noe som vil kunne redusere kvalitet, innovasjon og nyskapning. En bonusordning vil derfor føre til mindre produktivitet i en praksis som er avhengig av innovasjon. Et annet argument er at bonus ikke virker dersom motivasjon ikke er problemet. Arbeiderne kan mangle kunnskap, ferdigheter og evner og disse faktorene blir ikke bedre med en bonusordning. Et annet poeng er at pengene kan føre til manipulering og uetisk atferd hvis belønningen er stor(kuvaas & Dysvik, 2.utg. 2012, s. 168-169). Mange studier viser at finansielle incentiver har ingen eller negativ effekt på produktivitet for oppgaver som behøver kognitive ferdigheter. For slike oppgaver har indre motivasjon mye effekt for produktivitet, og denne indre motivasjonen blir svekket og erstattet med ytre motivasjon med finansielle incentiver. Den klassiske forklaringen på hvorfor penger reduserer indre motivasjon er fordi belønningsmottakeren føler seg kontrollert utenfra (Kuvaas & Dysvik, 2.utg. 2012, s. 170). Fra å tenke «dette gjør jeg fordi det er meningsfylt, interessant og morsomt», kan tanken bli «dette gjør jeg fordi jeg blir betalt for det». Siden penger bidrar til å rettferdiggjøre en aktivitet, vil fokuset kunne forflytte seg fra indre motiverende aspekter. Jo tydeligere koblingen mellom den ytre belønningen og aktiviteten er, jo større er faren for fortrenging av indre motivasjon. Samtidig kan oppgaver som ikke trenger så mye kognitive ferdigheter og indre motivasjon tjene på prestasjonsbasert belønning. I disse få tilfellene kan prestasjonsbasert belønning derimot føre til andre problemer som dårlig kvalitet på arbeidet og uetiske handlinger fordi pengene er største prioritet. Indre motivasjon har ført til mye innovasjon og nyskapning. For eksempel er motivasjonen for utvikling av programvare med åpen kildekode ikke nødvendigvis basert på penger men for å gjøre noe som gir mening eller er interessant. Som en motivasjonsmetode bruker Google en fremgangsmåte som ofte blir kalt «Inovation Time Off» der googleansatte blir oppfordret til å bruke 20% av arbeidstiden sin på prosjekter som interesserer dem (Mediratta, 2007). Mange av Google sine nye innovasjoner, som for eksempel Gmail, Google News, Orkut og AdSense, ble til under «Inovation Time Off».

5. Avslutning Denne oppgaven har fokusert på hvordan finansielle incentiver kan påvirke motivasjonen for ulike typer oppgaver. Vi har sett at penger kan erstatte indre motivasjon som igjen fører til dårligere prestasjon på oppgaver som krever kognitive ferdigheter. Samtidig kan prestasjonsbasert belønning føre til mer produktivitet for oppgaver som er enkle og som har et klart mål. Disse oppgavene utgjør derimot et fåtall i dagens arbeidsliv og prestasjonsbasert belønning fører med seg andre problemer som dårligere kvalitet på arbeidet og uetisk atferd. Hva som motiverer mennesker til å yte i arbeidet er et viktig spørsmål. For det første sier det noe om hvilke livskvalitet det enkelte menneske har i møte med sitt arbeid. For det andre er det viktig informasjon til ledere og bedrifter som ønsker at arbeidstakerne skal yte godt i en praksis. Referanseliste Ariely, Dan, Gneezy, Uri, Loewenstein, George & Mazar, Nina (2009). Large Stakes and Big Mistakes. Review of Economic Studies, 72(2), 451 469 Glucksberg, Sam. (1962). The influence of strength of drive on functional fixedness and perceptual recognition, Journal of Experimental Psychology, 63(1), 36-41 Kuvaas, Bård, Dysvik, Anders. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelig ressurser (2.utg.). Bergen, Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise, New York, McGrawHill Mediratta, Bharat (2007, 21.oktober). The Google Way: Give Engineers Room, The New York Times