"Å GRAVE GULL I EGEN ORGANISASJON" Dokumentasjon fra følgeevaluering av Interregprosjektet Bedriftsutvikling uten grenser

"Å GRAVE GULL I EGEN ORGANISASJON" Dokumentasjon fra følgeevaluering av Interregprosjektet Bedriftsutvikling uten grenser Niels Arvid Sletterød Roald Lysø NORD-TRØNDELAGSFORSKNING STEINKJER 2001

Tittel : "Å GRAVE GULL I EGEN ORGANISASJON". Dokumentasjoner fra følgeevaluering av Interregprosjektet Bedriftsutvikling uten grenser. Forfatter(e) : Niels Arvid Sletterød Roald Lysø NTF-rapport : 2001:1 ISBN : 82 7732 115 5 ISSN : 0802 9393 Prosjektnummer : 1227 Prosjektnavn : Følgeevaluering av Interregprosjektet "Bedriftsutvikling uten grenser". Oppdragsgivere : Interreg v/ Fylkestrygdekontoret i Nord-Trøndelag og Forsäkringskassan i Jämtland Prosjektleder : Niels Arvid Sletterød Prosjektrådgiver : Gjermund Wollan Layout/redigering Anders Sønstebø Referat : Rapporten gir en oversikt over sentrale innsatser og metoder som er benyttet i arbeidet med utvikling av bedrifter på norsk og svensk side., Rapporten peker på viktige forutsetninger for utviklingsarbeid. Avslutningsvis peker rapporten på viktigheten av å etablere og utvikle gode utviklingskoalisjoner. Sammendrag : Norsk Emneord : Følgeevaluering, Følgeforskning, Forandringsarbeid i bedrifter, Dokumentasjon, Kloke grep. Dato : Februar 2001 Antall sider : 129 Pris : 150, Utgiver : Nord-Trøndelagsforskning Serviceboks 2533, 7729 STEINKJER telefon 74 13 46 60 telefaks 74 13 46 61

i FORORD Bedriftsutvikling uten grenser er et Interregfinansiert prosjekt der Fylkestrygdekontoret i Nord-Trøndelag og Forsäkringskassan i Jämtland er oppdragsgivere. Nord-Trøndelagsforskning har hatt følgeevalueringen av utviklingsprosjektet. Arbetslivsinstitutet (ALI) i Sverige har vært ansvarlig for gjennomføringen av prosjektet i 30 bedrifter i Jämtland, der Stig Vinberg har vært prosjektleder. Ved det regionale Arbetslivsinstitutet i Östersund har også to doktorander vært knyttet til prosjektet, Anne-Lie Nilsson og Lisa Sundin, de har bidratt både i gjennomføringen og i viktig forskningsaktivitet. På norsk side har Aetat Arbeidslivstjenesten Nord- og Sør-Trøndelag i samarbeid med lokale bedriftshelsetjenester (BHT) vært ansvarlig for gjennomføringen av utviklingsprosessene i de 31 norske bedriftene i Trøndelag. Rose Maiken Flatmo, leder for Aetat Arbeidslivstjenesten i Nord-Trøndelag, har vært norsk prosjektleder. Leder for den felles svensknorske styringsgruppen har vært direktør Ivar Lyngstad ved Fylkestrygdekontoret i Nord-Trøndelag. Lyngstad overtok dette vervet fra Åke Eriksson, direktør for Forsäkringskassan i Jämtland, kort tid etter at prosjektet ble igangsatt på nyåret 2000. Prosjektet har også kjøpt inn spisskompetanse fra to kjente norske FoUinstitutt. Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) ved forsker Hanne Heen har satt fokus på kjønn. SINTEF Teknologiledelse, Institutt for industriell miljøforskning (IFIM) ved forsker Tove Håpnes, har satt fokus på flerkulturelt perspektiv og nettverk som verktøy i bedriftsutvikling. Prosjektet hadde under utformingsfasen løpende kontakt med Håkon Finne, koordinator for det norske forskningsprogrammet; Bedriftsutvikling 2000 (BU2000), og fått konstruktive faglige innspill. Det samme gjelder kontakten med Pål Lynne Hansen, HFB/LO og Lars K. Hunn fra NHO sentralt, som også sitter i styret for BU2000. Disse har dessuten bidratt på diverse seminar og konferanser i regi av prosjektet.

ii Sosiolog og statistiker Gunnar Gelin har vært vitenskaplig rådgiver for forskningsdelen, samt vært ansvarlig for utforming av analytisk opplegg og gjennomføring av skarpsindige statistiske analyser av det kvantitative materialet som ALI har samlet inn fra svensk og norske bedrifter. Gunnar Gelin har også gjennomført to metodeseminar for ansatte ved ALI og NTF. Ved Nord-Trøndelagsforskning har dr. philos Gjermund Wollan vært vitenskaplig rådgiver under utvikling av den teoretisk-metodiske designet for vår følgeevaluering/følgeforskning. Roald Lysø og Niels Arvid Sletterød har i fellesskap utarbeidet designet for følgeevalueringen. Rapporten er blitt til gjennom et tett faglig og idémessig samarbeid gjennom hele prosjektperioden, men Niels Arvid Sletterød har hatt hovedansvaret for selve skriveprosessen og skrevet det meste. Sletterød har hatt den faglige prosjektledelsen, mens Lysø har hatt viktige operative ansvar i gjennomføringen av følgeevalueringen. Nord-Trøndelagsforskning takker alle involverte parter for et spennende, utfordrende og givende samarbeid. Samtidig ønsker vi alle de 61 Jämtske og Trønderske bedrifter lykke til med et berettiget håp om fortsatt framgang, vekst og utvikling. En spesiell takk rettes både til svensk prosjektleder, Stig Vinberg, til økonomiansvarlig for prosjektet, Gøran Holmström ved Forsäkringskassan i Jämtland og til Dosent Karl W. Sandberg for deres entusiasme og den omsorg som er blitt oss tildel under vårt samarbeid i prosjektet og ved våre mange opphold ved ALI i Østersund. Steinkjer, februar 2001 Niels Arvid Sletterød Seniorforsker

iii INNHOLD side FORORD INNHOLD FIGURLISTE TABELLER SAMMENDRAG i iii v v vii 1. OPPBYGGING OG BRUK AV RAPPORTEN 1 1.1 Innhold 1 1.2 Målgrupper for og bruk av rapporten 2 1.3 Andre publikasjoner med betydning og relevans for prosjektet 2 2. PROSJEKTHISTORIE, SVENSK OG NORSK OPPLEGG SAMT ANDRE VIRKEMIDLER 5 2.1 Projektets syfte och målgrupper 5 2.2 Projektorganisation 6 2.3 Kompetanseutvikling, metodeutprøvning og erfaringsutveksling 8 2.4 Deltakende bedrifter og foretak 8 3. FØLGEEVALUERING I PRAKSIS 11 3.1 Hva innebærer å følge, men ikke styre? 11 3.2 Følgeevalueringens dynamikk og evaluatorrollens innhold 11 3.3 Evaluering er kvalitetssikring 13 3.4 Følgeevalueringens hovedfokus 13 3.5 Viktige arenaer for læring og utvikling 14 3.6 Viktige evaluerings- og kvalitetssikringsdata 14 3.7 Dynamikk og fleksibilitet som fortløpende tilpasning (avvik) og forbedring av designet 16 4. NORSK OG SVENSK TILNÆRMING TIL BEDRIFTSUTVIKLING 23 4.1 Norsk metode 23 4.2 Svensk metode 28

iv 5. SAMMENLIGNING AV METODENE 33 5.1 Felles ambisjoner i tilnærmingene 33 5.2 Diagnose og dialog 33 5.3 Teamene 34 5.4 Mobilisering og selvbærende prosesser 34 5.5 Dialogens plass og innslaget av reaktive versus proaktive endringsprosesser 36 5.6 Metodene har rot i ulike vitenskaplige paradigmer 37 5.7 Individ og systemfokus, ikke et enten eller, men et både og! 39 5.8 Fra forskningsdesign til "politisk design" 39 5.9 Hvordan skape engasjement og innsats? 39 5.10 Prosjektlederrollen 41 6. HVA HAR VI LÆRT? 43 6.1 Viktige erfaringer og kloke grep 43 6.2 Nettverksetablering på flere nivå som følge av prosjektet 48 7. HVA SÅ? 55 7.1 Sett fokus på utviklingskoalisjoner for bedriftsutvikling 55 7.2 Nytteverdi av utviklingskoalisjoner 57 LITTERATURLISTE 59 Vedlegg 1: Vedlegg 2: Vedlegg 3: Vedlegg 4: Vedlegg 5: Vedlegg 6: Vedlegg 7: Vedlegg 8: Vedlegg 9: Virksomhetsprofil med tilleggsblad om psykososialt arbeidsmiljø Forventningskartlegging til svenske og norsk konsulenter Første versjon av dagbokskjema Revidert dagbokskjemaet for de svenske konsulentene Revidert dagbokskjemaet for de norske konsulentene Eksempel på opplegg for et norsk erfaringsutvekslingsseminar i regi av NTF Liste over konsulentene i de svenske teamene Metodisk opplegg for evalueringsdialog med de norske teamene Eksempel på tematisk samtaleguide beregnet på de svenske teamene

v FIGURLISTE Figur side 2.1: Projektorganisation avseende praktiska delmoment i projektet och forskningsinsatser 7 3.1: Perspektiv på følgeevaluering 12 4.1: Norsk metode mobiliseringsmodellen 23 4.2: Aktører, roller og innsatser 27 4.3: Svensk modell 28 5.1: Forløpet til en typisk mobiliseringsprosess 35 7.1: Utviklingskoalisjoner 57 TABELLER Tabell side 2.1: Deltakeroversikt 9

vii SAMMENDRAG I den felles svensk-norske prosjektsøknaden gjøres det rede for prosjektets hensikt og målsettinger på denne måten: "Projektets övergripande syfte är att dels bevara befintliga eller skapa nya arbetstillfällen genom stärkt konkurrenskraft på små och medelstora arbetsplatser i Jämtlands län och i Nord- och Sör-Tröndelag, dels stärka forskningsmiljön inom området. Konkurrenskraften ska stärkas genom individuell och organisatorisk kompetensutveckling inom områdena ledarskap, förändring, arbetsorganisation, personalekonomi, miljö/arbetsmiljö och hälsa. Olika delsyften är att: o etablera närmare kontakt mellan forskningsorganisationer/ högskola och små företag i Jämtland och Tröndelag o utveckla och pröva metoder för analys av personalekonomi, kompetens och hälsa samt modeller för implementering av handlingsprogram i mindre företag o utveckla kompetensutvecklingsinsatser anpassade efter företagens villkor o anpassa utvecklingsinsatser särskilt till kvinnodominerade arbetsplatser o öka kompetensen i berörda företag inom studerade kompetensområden o ta fram metoder för och genomföra hälsoutvecklande åtgärder o skapa nätverk mellan företag o utveckla och bedriva forskning inom för projektet relevanta områden o implementera framtagna modeller hos deltagande aktörer" Til sammen har 61 bedrifter deltatt i prosjektet, 27 på svensk side og 34 på norsk side.

viii Følgeevaluering Denne prosjektrapporten er en oppsummering av erfaringer og viktige refleksjoner som resultat av NTFs følgeevaluering av prosjektet. I kapittel 3 går vi grundigere inn på hva følgeevaluering er. Et opplegg for følgeevaluering kan aldri sies å være ferdig på forhånd, det er underveis på samme måte som prosessene og derfor må opplegget ta høyde for at prosesser er uforutsigbare. Følgeevaluering skal være en målrettet, konstruktiv og lærende aktivitet, og er medvirkningsbasert, dialogfokusert og prosessorientert. Målet er at de ulike aktører f.eks. i et program og de tilhørende prosjekter deltar konstruktivt i kunnskapsutviklingen slik at man kan forsterke og forbedre innsatser underveis i prosessene. Evaluering og kvalitetssikring bør i praksis være samme sak. Evaluering i en eller annen form bør derfor være et integrert element i enhver utviklingsprosess. Ulike intervensjonsmodeller, men sammenfallende målsettinger Den norske tilnærmingen bygger på mobiliseringsmetodikk som er en måte å arbeide på som aktiverer bedriftens egne potensial, gjennom å mobilisere aktørene/partene til å ta ansvar for forbedringer og selv utarbeide disse i eget arbeidsmiljø, og i drifts- og produksjonsspørsmål. I den svenske modellen nyttes etablerte måleinstrumenter for å diagnostisere bedriften på ulikt vis. I den svenske modellen er det nær og sterk dialog mellom partene internt i bedriften, mellom konsulentene i teamene og mellom team og bedrift i fasene som er benevnt "återkoppling" samt i utvikling av "handlingsprogram". Slik NTF ser det har norsk og svensk metode samme ambisjoner og omtrent sammenfallende målsettinger. Man har ambisjoner om å høste slike gevinster: Effektive system av møteplasser (arenaer) for målrettet og fordomsfri dialog.

ix Nytt og bedre samarbeid gjennom fordomsfri interaksjon og dialog mellom partene. Handlingsrom for nye prioriteringer, endret målutforming og bedre virkemiddelbruk. Nye samarbeidsformer og nye løsninger som følge av nye nettverk mellom aktørene. Brukerbasert, eventuelt også brukerstyrt endring og utvikling. Kloke grep I det følgene nevner vi kort noen "kloke grep" fra prosjektet og/eller viktige forutsetninger vi finner det viktig å peke på. Et nyttig grep er å bruke egne og samarbeidspartneres nettverk for å rekruttere bedrifter. "Ansikt-til-ansikt-kommunikasjon" med bedriftslederne under innsalget av prosjektet er uhyre viktig, fordi det fører til bedre avklaringer og gir indikasjoner på bedriftens modenhet for denne type forandringsarbeid. Kontrakten som ble anvendt på norsk side anses som et særdeles klokt grep mht. forankring av prosjektet hos bedriftsledelsen. Kontrakt bør også vært utformes mellom partene i utviklingskoalisjonen slik at forventninger og premisser for aktørenes deltakelse og innsats blir både realistiske og riktige. Målformuleringsfasen er viktig fordi den knesetter fundamentale premisser for endring og utvikling. Prosjektet har vist at det i endringsprosesser er viktig å ta vare på ledelsen, fordi mange ledere kan bli ensomme i slikt arbeid. Ansatte og ledere er ikke bestandig fortrolig med den informasjonsformen virksomhetsprofilen gir. Derfor er det viktig å avmystifisere resultater fra VP 1 /og de interne gruppeprosessene overfor ledelsen og eventuelle arbeidsgrupper. 1 Virksomhetsprofilen som alle ansatte og ledere skulle fylle ut.

x Det er særdeles viktig at enhver analyse og datapresentasjon foregår innenfor et løftmetodisk opplegg. Et viktig premiss for all bedriftsutvikling er at lederne har kompetanse på forandringsledelse før man setter i gang endringsprosesser. Det er nødvendig med jevne mellomrom å repetere de rettigheter og plikter som ligger nedfelt i kontraktene og som gir viktige rolleavklaringer. Det bør være et kontinuerlig fokus på prosjekteierskap samt konsulentenes roller og ansvar i prosessen. Suksessrik endring og utvikling i virksomheter betinger bred medvirkning, utbredt "commitment" og unisont eierskap fra så vel ledere som ansatte. Det er viktig å gjøre en før-vurdering (ex ante evaluering) av bedriftenes behov for intervensjon, forventninger til prosjektet samt de ambisjoner og den kompetanse som konsulentene besitter, slik at dette matches på beste måte når man setter i gang. Opplæring i dialogisk kommunikasjon er viktig. Utviklingskoalisjoner Begrepet utviklingskoalisjon er etter hvert blitt ett av de sentrale begrepene i forhold til å samle relevante aktører til å samarbeide om og med utviklingsog innovasjonsprosesser i bedriftene. Erfaringene fra prosjektet Bedriftsutvikling uten grenser har vist at det er viktig og nødvendig å etablere utviklingskoalisjoner både for å utvikle den enkelte bedrift, den enkelte aktør i koalisjonen og arbeidsform/metodebruk i slike koalisjoner.

1 1. OPPBYGGING OG BRUK AV RAPPORTEN 1.1 Innhold Innledningsvis er det viktig å slå fast at denne rapporten ikke er ledd i en resultatevaluering eller en tradisjonell sluttevaluering. Oppdraget til NTF har vært å gjennomføre en følgeevaluering av prosjektet, med spesiell fokus på arbeidsmetoder og utviklerroller. Det betyr at kunnskap som NTF var forpliktet til å utvikle, skulle utvikles underveis og i dialog med de ulike aktører som hadde bruk for denne, slik at de skulle kunne omsette dette i handling og input i endrings- og utviklingsprosesser mens disse forløp i bedriftene. Kunnskapen som ble utviklet skulle tilbakeføres konsulentene og teamene umiddelbart. I forhold til en tradisjonell rapport som dokumenterer resultater og som representerer en sluttevaluering, vil foreliggende dokument ha en annen form og ambisjon. Som ledd i følgeevalueringen har NTF disse ambisjoner med rapporten: 1. Å dokumentere og beskrive hvordan NTF har lagt opp og gjennomført følgeevalueringen av prosjektet. Rapporten beskriver derfor NTF sitt evalueringsdesign og hva følgeevaluering er. Her understrekes at det i følgeevalueringen er en innbygd dynamikk mht. til læring og kunnskapsutvikling, krav til fleksibilitet for å følge (kvalitetssikre) og ikke styre utvikling samt for å hindre forskererobring av prosesser som forusettes å være så vel deltakerstyrte som deltakerbaserte. Denne dynamikken og fleksibiliteten vil bli dokumentert. 2. Å diskutere forholdet mellom viktige idealer og realiteter i denne formen for kvalitetssikring (følgeevaluering) av forandringsarbeid i bedrifter 3. Å dokumentere kloke grep og viktige erfaringer. Videre problematisere viktige betingelser for de anvendte arbeidsmetoder og utviklerroller mht. forandringsarbeid generelt i bedrifter.

2 1.2 Målgrupper for og bruk av rapporten Rapporten er myntet på konsulenter og bedriftsledere som driver eller som skal gjennomføre endrings- og utviklingsarbeid i organisasjoner, foretak og bedrifter. Innholdet er også myntet på aktører som driver følgeevaluering eller dynamisk kvalitetssikringsarbeid av endrings- og utviklingsprosesser. Vi håper at rapporten kan bidra med konstruktive innspill til bedrifter og foretak som ønsker gjennomført endring og utvikling, slik at de kan utforme mer presise kravspesifikasjoner til utførende konsulenter og interne prosjektledere. 1.3 Andre publikasjoner med betydning og relevans for prosjektet Rapporten inneholder lite teori og akademia. Det teoretiske tankegodset er fundert i norsk arbeidsforskningstradisjon, og er formidlet i ulike publikasjoner som kort introduseres i etterfølgende tekst. I NTF rapport; Kvalitet på nærvær. Virksomhetsutvikling og arbeidsmiljøforbedring et spørsmål og kultur og dialog. (Lysø & Sletterød 2000) er de viktigste teoretiske tilnærminger til og perspektiv på forandringsarbeid i bedrifter og foretak presentert og drøftet. Det danner basis for våre hovedfokus i følgeevalueringen, nemlig arbeidsmetodene, teamene, utviklingskoalisjonene og utviklerrollene 2. intf-notat 1999:12: Hva forstår vi med følgeevaluering og følgeforskning? (Sletterød 1999) er basert på et framlegg som NTF gjorde på Interregseminar på Sund i juni 1999, i forbindelse med planlegging og oppstart av foreliggende prosjekt. Ambisjonen og utfordringen var å klargjøre og begrunne innholdet i begrepene følgeevaluering og følgeforskning samt deres interne relasjon, for å kunne diskutere og definere NTF sin evaluatorrolle, samt vik- 2 Dette prosjektet var også Fylkestrygdekontoret i Nord-Trøndelag bestiller for, og var en direkte oppfølger av det treårige prosjektet; Lønnsomt Nærvær og etterfølgeren; Krafttak for Nærvær. Sistnevnte inkluderte alle offentlige virksomheter og etater i Nord-Trøndelag.

3 tige implikasjoner og konsekvenser som ble aktualisert for kunnskapsutvikling, læring, handling og formidling i prosjektet. Videre utarbeidet NTF og ALI fem papers til Nordisk Ergonomiselskaps Årskonferanse i oktober 2000: At the gateway to Cyberspace ergonomic thinking in a new millenium, der ALI/NTF fikk lede en egen sesjon; Utviklingsprosesser, arbeidsforhold og IKT i småbedrifter. Følgende papers ble presentert: Følgeevaluering og følgeforskning endringsagent i eller forsker på bedriftsutvikling. (Niels Arvid Sletterød, NTF) Networks, ICT-levels and work conditions as determinants of developmental processes in SMEs. (Gunnar Gelin, Stig Vinberg, ALI) Mannliga og kvinnliga småföretagares arbets- og livssituasjon utifrån ett stressperspektiv. (Anne-Lie Nilsson, Lisa Sundin, Jan Lisspers, Svein Setterlind, Anne-Lena Hemmingsson, ALI) ICT-development, job content and profit levels in small and medium sized enterprises. (Stig Vinberg, Gunnar Gelin, Karl W. Sandberg, ALI) Nærværskvalitet og dialogisk partsamarbeid i bedrifter. (Niels Arvid Sletterød, NTF). Som ledd i foreliggende prosjekt er det skrevet en NTF-rapport 2001:2; Interregprosjektet Bedriftsutvikling uten grenser. Teoretiske og metodiek fokus på følgeevaluering av og følgeforskning på bedriftsutvikling. (Niels Arvid Sletterød).

5 2. PROSJEKTHISTORIE, SVENSK OG NORSK OPPLEGG SAMT ANDRE VIRKEMIDLER Fra den felles svensknorske prosjektbeskrivelsen som fulgte søknaden om prosjektmidler har vi satt inn utvalgte deler som omtaler prosjektets målsettinger, målgrupper, aktører og organisering. På grunn av at dette var en felles svensknorsk søknad er også teksten blandet. 2.1 Projektets syfte och målgrupper Projektets övergripande syfte är att dels bevara befintliga eller skapa nya arbetstillfällen genom stärkt konkurrenskraft på små och medelstora arbetsplatser i Jämtlands län och i Nord- och Sör-Tröndelag, dels stärka forskningsmiljön inom området. Konkurrenskraften ska stärkas genom individuell och organisatorisk kompetensutveckling inom områdena ledarskap, förändring, arbetsorganisation, personalekonomi, miljö/arbetsmiljö och hälsa. Olika delsyften är att: etablera närmare kontakt mellan forskningsorganisationer/högskola och små företag i Jämtland och Tröndelag utveckla och pröva metoder för analys av personalekonomi, kompetens och hälsa samt modeller för implementering av handlingsprogram i mindre företag utveckla kompetensutvecklingsinsatser anpassade efter företagens villkor anpassa utvecklingsinsatser särskilt till kvinnodominerade arbetsplatser öka kompetensen i berörda företag inom studerade kompetensområden ta fram metoder för och genomföra hälsoutvecklande åtgärder skapa nätverk mellan företag utveckla och bedriva forskning inom för projektet relevanta områden

6 implementera framtagna modeller hos deltagande aktörer Projektets målgrupp är 80 3 mindre företag (med antal anställda i intervallet 5 50) inom främst branscherna informationsteknologi, handel, turism, träindustri, verkstadsindustri, bygg och landtransport. Branscherna har valts med hänsyn till utvecklingspotential, kompetensbehov och ohälsorisker. I dessa branscher finns ofta en utvecklingspotential som är betydelsefull för det geografiska området. Dessutom präglas många företag inom de valda branscherna av hög psykosocial arbetsmiljöbelastning och låg medelålder hos de anställda, varför förebyggande insatser är av särskild betydelse Totalt antal anställda i företagen beräknas uppgå till cirka 1200 personer varav minst hälften beräknas vara kvinnor. Andra målgrupper i projektet är forskare vid Arbetslivsinstitutet i Östersund, Mitthögskolan i Östersund, Nord-Tröndelagsforskning i Steinkjaer, CAPS i Bergen och NTNU i Trondheim. Även praktiskt verksamma personer inom t ex företagshälsovården, försäkringskassan, arbetsförmedlingen och arbetslivstjänster kommer att involveras i projektet. Detta bidrar till ökad kompetens hos dessa aktörer samt skapar förutsättningar för att framtagna modeller även kan användas i andra företag/branscher efter projektets avslut. 2.2 Projektorganisation Projektorganisationen ska bestå av en övergripande styrgrupp, två regionala styrgrupper, två operativa projektgrupper, en forskningsgrupp och fyra projektledare 4 (figur 2.1). Den övergripande styrgruppen, där ledningsrepresentanter från de i projektet samverkande organisationerna ska ingå, har huvudansvar för styrning av och genomförande av projektet. 3 Dette antallet ble justert ned av styringsgruppen til å være 30 norske og 30 svenske bedrifter. 4 Styringsgruppen endret dette til en felles svensknorsk styringsgruppe og to prosjektledere, en på svensk og en på norsk side.

7 De regionala styrgrupperna har ansvar för styrning av och genomförande av projektets olika delaktiviteter i respektive region. De senare grupperna ska även fungera som referensgrupper. ÖVERGRIPANDE STYRGRUPP Arbetslivsinstitutet Nord-Tröndelagsforskning Försäkringskassan Fylkestrygdekontoret Fylkesarbeidskontoret/Arbeidslivstjenesten Länsarbetsnämnden/Arbetslivstjänster Regional Styrgrupp NTF, FTK, FAK/ALT Nord-Tröndelagsforskning Näringslivets Hovedorgaisasjon Landsorganisasjonen Projektledare Operativ projektgrupp Arbetslivsinstitutet Projektledare Projektledare Nord-Tröndelagsforskning Regional Styrgrupp ALI, FK, LAN Landstinget Kommunförbundet Företagarnas Riksorganisation Företagshälsovården LO, TCO,Yrkesinspektionen Projektledare Operativ Projektgrupp Figur 2.1: Projektorganisation avseende praktiska delmoment i projektet och forskningsinsatser De operativa projektgrupperna, där förutom projektledare personer från berörda aktörer och konsultorganisationer ingår, ansvarar för det praktiska genomförandet av planerade delaktiviteter. Arbetslivsinstitutet har huvudansvar för att integrera olika forsknings- och utvärderings-aktiviteter i projektet samt att genomföra planerat forskningsprogram.

8 2.3 Kompetanseutvikling, metodeutprøvning og erfaringsutveksling I dette prosjektet ønsker vi å utvikle og prøve ut to ulike modeller, en svensk og en norsk, som skal bidra til kompetanseheving i bedriftene. Modellene er komplementerende. For å få en helhetlig forståelse av bedriftenes kompetansebehov er det viktig å utprøve begge modellene. Det er også viktig for at samhandlingen mellom bedrifter og konsulenter/forskere skal gi størst mulig uttelling med tanke på kompetanseoppbygging. Et komparativt perspektiv med kontinuerlig erfaringsutveksling og gjensidig læring, skal danne grunnlag for å integrere de to modellene. Aktørene her er representanter for bedrifter og konsultenter/ forskere på både svensk og norsk side. Elementer i de to modellene vil samlet danne grunnlag for innsikt og verktøy, som bedriftene kan bruke i utvikling av kompetanse og kontinuerlig læring. 2.4 Deltakende bedrifter og foretak I tabell 2.1 gir vi en oversikt over norske og svenske bedrifter som har vært deltakere i prosjektet.

9 Tabell 2.1: Deltakeroversikt Norske bedrifter Svenske bedrifter AS Bobygg Ahhaaa Bernhard Finne as Arrowhead call-center Bjørnang A/S Arrowhead Customer S Brandheia Villmarksleir Bemuro Digidoc as Cap Gemini avd 51 Dullum Slakteri as Cap Gemini avd 71 Eidem Idar Malermester as Compeer Telefoni Eik Landbrukssenter as DOMUS Innherred renovasjon Grapenfelt Innherredsbakeriet as Hackås Precisionsgjuteri Innherreds-Bygg Hoting Lamell Levanger apotek Hult smide Limingen Gjestegård ICA-hallen Meråker Sanitetsforenings Kurbad ICL FSPA 1 Namdalsbruket AS ICL FSPA 2 Nils Williksen as ICL Kundtjänst Nobø Electro AS ICL SSOP Norient Reisebyrå AS JämtTeknik Norsk Limtre as Konsum Strömsund NT-Data, Steinkjer Observer distribution Oskars Observer lektörsavd Petter Nervik as Observer nyhetsavd Prodoc asa Observer RTV Restaurant Fjellrypan Resco Skeidar Stjørdal Sandå Måleri Steinkjerbuss SWETAB Styr&Regler Thermex as Öhrlings PWC Östersund Comfort Home Hotel Bakeriet Farmers produkter as Storvask as Trondhjem preserving as

11 3. FØLGEEVALUERING I PRAKSIS 3.1 Hva innebærer å følge, men ikke styre? Et opplegg for følgeevaluering kan aldri sies å være ferdig på forhånd, det er underveis på samme måte som prosessene og derfor må opplegget ta høyde for at prosesser er uforutsigbare. Veien vil altså i noen grad bli til underveis. I prinsippet må følgeevaluering alltid ha et uferdig preg og alltid svare på de behov som dukker opp mht. kunnskapsutvikling, kvalitetsikring og læring. Følgeevaluering vil både måtte være i og være en del av utviklingsprosessene. Følgeevalueringen må m.a.o. skapes og utvikles. Følgelig kan man på forhånd bare enes om prinsipper og rammer for dette, ikke lage en ferdig oppskrift før man har smakt på ingrediensene for å se om de er formålstjenlige og passer sammen i de retter som fortløpende kokes og anrettes. I kontraktsfesting av følgeevalueringer er det helt nødvendig at partene har en omforent forståelse av at designet (opplegget) stadig er under revisjon i forhold til "det som skjer" i prosjektet. Evalueringen skal både være et svar på det som skjer, og bidra til at ting skjer. Det som ligger fast er selve utøvelsen av evaluatorrollene og det metodiske grepet man har valgt for å utvikle kunnskap og læring i lag underveis. I det foreliggende prosjektet har nok ikke "følgeevalueringens nødvendige uferdighet" blitt kommunisert godt nok fra NTF sin side. Det har ført til at enkelte aktører i prosjektet både har fått uriktige og urealistiske forventninger til hva følgeevaluering i praksis innebærer og hvordan evaluatorrollen skal fylles. 3.2 Følgeevalueringens dynamikk og evaluatorrollens innhold Ved oppstart av prosjektet klargjorde NTF dynamikken og innholdet i evaluatorrollene i et foredrag og et påfølgende notat (Sletterød 1999) som ble lagt fram på et seminar i regi av prosjektet, før det formelt ble startet. Seminaret ble arrangert i juni 1999 på Sund i Inderøy kommune i Nord- Trøndelag. Representanter for de aktuelle utviklingsagenter på norsk og svensk side deltok sammen med "prosjekteierne", Forsäkringskassan i Jämtland og Fylkestrygdekontoret i Nord-Trøndelag. Vi skal nå kort gjøre rede for hovedessensen i foredraget.

12 Figur 3.1: Perspektiv på følgeevaluering Ser vi i figur 3.1 vil følgeevaluering kunne beskrives som dynamisk, dvs. utviklingsorientert og med hovedambisjon om å utvikle produkt/resultat og prosess underveis i prosjektet 5. Et slikt opplegg har åpenbare konsekvenser for evaluatorrollen, for kommunikasjon og samhandling med og mellom de andre endringsagentene i prosjektet, eksempelvis de ulike konsulentene på norsk og svensk side. Et dynamisk design som fokuserer produkter/resultater er dermed rettet mot å kvalitetssikre kritiske betingelser for resultatutviklingen. Et dynamisk design som fokuserer prosessen, er rettet mot å kvalitetssikre kritiske betingelser for prosessutviklingen. NTF sitt opplegg rommer begge, nemlig forsøk på optimalisering av prosess- og resultatutvikling mens prosjektet pågår. I et slikt dynamisk opplegg vil evaluatorrollen kreve og innebære at NTF fyller rollene som faglig, kritisk konstruktiv 5 Opplegget for følgeevalueringen vil derfor være å finne i nederste del av figur 1, dvs. i rute 3 og 4.

13 observatør og innspiller eller faglig og kritisk konstruktiv deltaker og medspiller og en formålsrettet kombinasjon av begge. Som oppsummering kan vi si at all følgeevaluering har som ambisjon å bidra til systematisk og målrettet kunnskapsutvikling og læring. Følgeevaluering skiller seg fra mer tradisjonell evaluering når det gjelder; (1) kommunikasjonen mellom evaluator og partene i prosjektet, (2) fokus for kunnskapsutviklingen, (3) brukerorienteringen av kunnskapen, (4) strategier for etablering og utforming av læringsarenaer og læringsaktiviteter samt (5) de ulike aktørers medvirkning på læringsarenaene. I Kap 3.7 dokumenteres "følgeevalueringens nødvendige uferdighet", ved å vise hvilke justeringer og forbedringer som opplegget gjennomløp. 3.3 Evaluering er kvalitetssikring Enhver refleksjon over eller vurdering av prosesser og resultater krever en begrunnelse for å kunne bli en målrettet, konstruktiv og lærende aktivitet. Følgeevaluering skal være en målrettet, konstruktiv og lærende aktivitet, og er medvirkningsbasert, dialogfokusert og prosessorientert. Målet er at de ulike aktører f.eks. i et program og de tilhørende prosjekter deltar konstruktivt i kunnskapsutviklingen, slik at man kan forsterke og forbedre innsatser underveis i prosessene. Evaluering og kvalitetssikring bør i praksis være samme sak. Evaluering i en eller annen form bør derfor være et integrert element i enhver utviklingsprosess. 3.4 Følgeevalueringens hovedfokus Arbeidsmetodikken, dvs. medvirkning og kommunikasjon mellom aktørene Strukturelle, kulturelle og interaksjonelle betingelser for trepartisamarbeidet, mellom partene i bedriftene, de ulike involverte konsulenter samt bedriftene og konsulentene Organisasjonslæringen hos de impliserte aktører