Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling

Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling 4 MEDVIRKNING I PRAKSIS Serien er redigert av Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen FAFO-rapport nr. 124

Cl fagbevegelsens senter for forskning, utredning og dokumenlasjon 1991 ISBN 82-7422-064-t Omslag: Tor B,crgtic Grafisk dqsign Grafisk produksjon: POC rrinling Data Center a.s. Aurskog 1991

Innhold Forord...... 5 1 Kongsberg Automotive AlS: Nye roller for klubben... 9 2 Ikorn AlS: Nye roller for klubben...... 42 3 Målstyring er bra, men hvordan lykkes? Erfaringer fra NLH 66 4 Omstilling og fornyelse som faglig strategi - om omorganisering av Oslo ligningskontor... 76 5 Regionsykehuset i Tromsø - et sykehus i utvikling... 101. 6 Trygdeetaten i forandring...... 133 7 Erfaringer fra Teknologiprosjektet, NEKF...... ]54 Litteratur...... 162 Ordforklaringer......... 164

Forord I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling drøftes praktisk erfaring med utviklingsarbeid i syv virksomheter. Problemstillingene er naturlig nok varierte. Ingen av eksemplene kan eller bør kopieres av andre. Hensikten med eksemplene er å bidra med ideer og fremme diskusjon om utviklingen av egen bedrift. Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samlebegrep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat sektor og foreninger i offentlig sektor). For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samlebegrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor, samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner etc.). I kapittel 1 og 2 presenteres to eksempler fra privat sektor (industri). I kapitlene 3-6 beskrives fire eksempler fra offentlig sektor (to offentlige etater, et sykehus og en høyskole). Til slutt gis eksempel på et utviklingsprosjekt organisert av et fagforbund (Norsk Elektrikerog Kraftstasjonsforbund). Vi håper eksemplene egner seg som utgangspunkt for diskusjon og studievirksomhet, i tillegg til individuell lesning. Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling er skrevet i samarbeid med en rekke erfarne tillitsvalgte (se navnelisten). De har gitt forslag til hvilke temaer og problemstillinger som bør prioriteres, og har gitt verdifulle kommentarer underveis. Resultatet er imidlertid utelukkende forfatternes ansvar. Vi antar at de fleste deltakerne vil være uenige i deler av det som står i de fire bøkene. Til tross for våre anstrengelser er vi dessuten sikre på at alle vil finne avsnitt og setninger som kunne vært formulert enklere og bedre. I tillegg til de tillitsvalgte vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull støtte gjennom alle faser av prosjektet. Oslo, september 1991 Nils Arne Bakke Svein Ole Borgen 5

Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper Berit Arntzen, Narvesen Helge Berg, Siemens Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi Torbjørn Finhammer, Alcatel STK Oddrun Gunnes, J.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk Frede Hammerstad, Norerna Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus Jan Hellevammen, Scanrope Jarl Herland, Bergen kommune Jan Håkonsen, Alcatel STK Johanne Jacobsen, Postverket Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive Terje Kristiansen, Alcatel STK Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket Roald Mathisen, Bergen Diesel Bjørn Naustvik, Alcatel STK Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø Ole Kr. Paulsen Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri Øyvind Røknes, Hydro Aluminium Geir Sættem, Birger Langmoen Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive Rolf Aas, Siemens Bjarne Åsheim, Bergen Diesel Introduksjon til eksemplene I kapittel 1 og 2 presenteres erfaringer fra de to produksjonsbedriftene Kongsberg Automotive (KA) og Ikorn. Artikkelen om KA drøfter utvikling 11 i b driften fra 1980, da bedriften var en ctivisjon innenfor Kongsberg Våp nfabrikk, til våren 1990. I denne period n har KAklubben deltatt i n rekk pr sjekter og b lutnin er om burde ha br d inter sei fagbeveg 1 n. Blant annet vurderes mu Ugheter og fallgruver ved tillitsvalgtes deltakelse i bedrift ns ledergrupper. Vi- 6

dere drøftes hvordan partene kan samarbeide for å redde arbeidsplasser i en krisesituasjon. Ikorn har en annen historie enn KA, selv om parallellene også er mange. Ikorn ble overtatt av de ansatte i 1988, på tuftene av det tidligere selskapet EB Industrikomponenter. Kapitlet drøfter Ikoms erfaringer med omstilling fra etableringen som egen bedrift, og de to første driftsårene. Antallet medarbeidereide bedrifter synes å øke i Norge. Dette er en utfordring som ikke bør møtes med enkle svar (for eller imot). Isteden bør en få frem kunnskap om betingelser for å lykkes, samt gjennomtenke holdninger og strategier. Kapitlet om Ikorn drøfter klubbens og tillitsvalgtes rolle før, under og etter overtakelsen. Målstyring omtales og innføres i økende grad, spesielt i offentlige virksomheter. Målstyring er både populært og upopulært. Det populære ligger i selve begrepet. Selvsagt skal virksomheten være målrettet, ulike mål skal prioriteres og ressurser anvendes mest mulig effektivt i forhold til fastsatte mål. Det upopulære ligger i at målstyring ofte feiler i praksis. Målstyring forflater ofte til skjemavelde og papirøvelser som ikke gir resultater. Kapittel 3 drøfter særlig nødvendigheten av et godt grunnlagsarbeid når målstyring skal iverksettes. Med dette menes blant annet hva slags filosofi og grunnprinsipper målstyringen skal bygge på. Det finnes ingen enkel oppskrift, men kapitlet drøfter noen sentrale poenger på grunnlag av praktisk erfaring ved Norges landbrukshøgskole, Ås. Medvirkning har mange sider, og tar mange former. Forskjellige former for medvirkning behøver ikke utelukke hverandre. De kan tvert imot utfylle hverandre på en meget effektiv måte, når en evner å se mulighetene. Erfaringene fra omstillingen ved Oslo ligningskontor, som drøftes i kapittel 4, er en god illustrasjon på dette. Prosjektet demonstrerer at fagorganisasjonene må lære seg nye arbeidsformer. Til gjengjeld kan det være betydelige gevinster å hente i denne form for utviklingsarbeid, sett fra fagorganisasjonenes synsvinkel. I kapittels drøfter vi erfaringene fra en annen stor offentlig virksomhet, nemlig Regionsykehuset i Tromsø. Kapitlet gir blant annet innblikk i problemer som kan oppstå i organisasjoner der profesjonene står sterkt, og profesjonskamp lett overskygger helhetstenkning. Sykehuset har også gjort seg viktige erfaringer med hensyn til bruk av eksterne konsulenter i utviklingsarbeid. Også trygdeetaten står midt inne i en omfattende fornyelse. Etaten har i løpet av det siste tiåret gjennomgått store omorganiseringer, som både omfatter innføring av EDB og nye arbeidsformer. Kapitlet 7

belyser hvordan de ansatte har deltatt i dette, og hvordan ulike grupper har kommet ut. Til sist presenterer vi, i kapittel 7, erfaringene med et utviklingsprosjekt som skiller seg en del fra de andre prosjektene i boken. Norsk Elektriker- og Kraftstasjonsforbund (NEKF) igangsatte i 1987 et omfattende utviklingsprosjekt, med konsekvenser av ny teknologi som hovedtema. Elektrofagene er grunnlaget for NEKFs medlemsmasse. Elektrofagene er under rask omforming, blant annet på grunn av ny teknologi og nye måter å jobbe på. Problemene lar seg ikke løse alene, det må etableres nye former for samarbeid i hele elektrobransjen. Hensikten med Teknologi-prosjektet var å fremskaffe et faktagrunnlag, igangsette bred debatt i NEKFs rekker, og få i gang konstruktivt samarbeid i bransjen. 8

1 Kongsberg Automotive AlS: Nye roller for klubben Nils Arne Bakke Kongsberg Automotive AlS Grunnlagt: 1987, på ruinene av Kongsberg Våpenfabrikk. Innenfor KV var virksomheten organisert i en egen bildivisjon. Antall ansatte: ca. 350 Produkter: Underleverandør til europeisk bilindustri av blant annet: Smidde og maskinerte sikkerhetsdetaljer i stål: drivaksler, styrearmer, bremsenøkler, bakakseldetaljer etc. Maskinert støpegods Bremsedetaljer, skiftegafler etc. Egenutviklede servo- og ventilsystemer Clutchservoer og mastersylindre Drivlinjesystemer Clutchautomatikk, girskifteautomatikk etc. Driftsresultater: 1987: 6,6 mill. 1988: 18,3 mill. 1989: 21,8 mill. en suksesshistorie i norsk industri 1.1 KA - Som underleverandør til europeisk bilindustri konkurrerer Kongsberg Automotive AlS (heretter KA) på et knallhardt internasjonalt marked. Alle kunder er utenlandske, og eksportandelen er 100 %. 9

På dette markedet forpliktes underleverandørene til Just-in-time leveranser (JIT). Kravene til JIT-Ieveranser er blant annet varierende leveringsmengder fra uke til uke, en leveringspresisjon definert i timer og null-feil på de leverte varer. Underleverandørenes ytelser blir systematisk overvåket og evaluert av kunden. I tillegg kommer representanter for kunden med jevne mellomrom på besøk for å inspisere rutiner for kvalitetssikring, maskinparkens kvalitet, rutiner for opplæring av personalet etc. Leverandører som ikke klarer å tilfredsstille kravene blir nådeløst eliminert. De fleste bilfabrikker har som målsetting å redusere antall underleverandører. Men KA synes foreløpig å leve trygt. Blant sine viktigste kunder (Volvo, Scania) har KA for øyeblikket høyeste rating. Dette kan imidlertid ikke være en sovepute. Kundenes krav til produktivitet, pris, kvalitet og leveringspresisjon økes hvert eneste år. Bare leverandører som har etablert systematiske prosesser for kontinuerlig forbedring vil overleve på sikt innenfor dette markedet. KA har maktet å oppfylle kravene fra krevende kunder og samtidig etablere seg som en av Norges mest lønnsomme industribedrifter. Slik sett fremstår KA som en av de forholdsvis få suksesshistoriene i norsk industri ved inngangen til 90-tallet. I kaoset rundt avviklingen av Kongsberg Våpenfabrikk i 1986-87 var det imidlertid langt fra klart om bildelvirksomheten overhodet ville fortsette sin drift i Norge. Led Js n i KV var trolig mer opptatt av å selge ut bildeldivij rten tit en høyest mulig pris for å b dr en anstrengt likviditet, enn av fl ta langsij<tige industripolitiske hen yn til arb idsp]as er g fort att drift u'\ed orge som base. Dette dalmet utgangspunktet for at d ansatte, med administrerende direktør og klubbledere i spissen, gikk inn i anbudskampen og til slutt fikk tilslaget. Pro essen ru.ndt etabl ring 11 av KA som eg t el kap g partene felles inn ats for red d.e bedrift og arbeidsplasser bidro til å legge grunnlag t for et uvanlig tett og åpent amatbeid mellom l d I e g klubb. Samarbejdet har fått t omfang og en organi ering om er uvanlig både i norsk og jnternasjonal sammenheng. I det følgende beskrives nærmere bakgrwmen for samarbeidet, samarbeid t praktiske organi ering og hvilk resultater det har gitt sett med klubbens øyne. 10

1.2 Etableringen av KA - alle for arbeidsplassene lar ansvar Bildeldivisjonen var en av de første divisjonene som ble solgt ut under avviklingen av Kongsberg Våpenfabrikk. Hva som egentlig skjedde ved etableringen av KA er omdiskutert.! Divisjonssjefen og de ansatte hadde ikke tillit til motivene til det svenske foretaket Garphyttan, som hadde lagt inn et bud, og fryktet nedbygging og tap av arbeidsplasser. For Kongsberg Våpenfabrikk bidro en kritisk likviditetssituasjon og hensynet til kreditorenes interesser til at man ønsket å selge ut de interessante delene av konsernet til høystbydende på det åpne marked. Det var derfor liten interesse for å selge gunstig til de ansatte. Når salget til de ansatte var et faktum, uttalte riktignok administrerende direktør Tor Espedal til offentligheten at beslutningen var riktig2. Schjander (1989) gir imidlertid en helt annen beskrivelse av spillet rundt de ansattes overtakelse: «Etter 5-6 år med overskudd hadde bilfabrikken et underskudd for 1985 og 1986 på til sammen 30 millioner. De ansatte vil overta denne, men Espedal er redd for at de ansatte rir på en naiv spekulasjonsbølge om at bedriften skal klare seg bedre hvis den bare kommer seg ut av KV-systemet. Dessuten frykter han en smitteeffekt over i andre bedrifter som skal selges. Det ligger i kortene fo rventninger om billigsalg når det dreier seg om KV-ansatte. Espedal innleder derfo r forhandlinger med et svensk firma. Fabrikksjefen føler seg imidlertid ikke trygg på at Espedal vil velge det beste alternativet, og påvirker sine ansatte til å motarbeide salget til Sverige. Det kommer til skarpe konfrontasjoner mellom de to. Klubbledelsen befinner seg midt imellom et sted, uten helt å forstå dialogen. Espedal legger opp til et møte med svenskene der også representanter for de ansatte er invitert til 1 fonnuleringenei tek ten bygger på intervjuer med senlrale personer i KA, presseklipp fra den mest t"urbulente pe ioden under KV-krisen og Schjander (1989). 2 Vi hllt ikke nakket'med 'Esp -dal, men det gir grunn til ettertanke at Espedal kom fra et Statoil med Arve Johnsen som leder og K nningsom ledelsesfilo ofi,en filosofi om Qgs daværende styreformann i Kong berg VApenfabrikk Karl Glad forfekter..i ben hold til denne filo onel1 kili d under rdnede lojalt forfekte, ine overordnedes synspunkter se.lv 01 de strider Inot egen overbevisning (Schjander, 19 7), Om Espedal gikk imot salget internt, men forsv"rte det offel1tlig. behøver det ma. ikk b ty annet nil at han fulgte den ledelsesfilosofl som gjaldt (gjelder: jfr. at Harald Norvik Og5<1 er en slags Kenning-disipp l) i hans eget foretak Statoil. 11

å delta. Dette møtet blir sabotert både av ledelsen og ansatte ved bilfabrikken. Svenskene kommer likevel med et tilbud som så øyeblikkelig toppes av de ansatte. Svenskene utvikler en ny tilbudspakke som de prøver å manipulere frem i styret, men blir avvist. Espedal gir opp sitt prinsipielle standpunkt og de ansatte overtar alle aksjene.» (Vår utheving) Når de ansatte til slutt fikk tilslaget, kan det ikke betraktes som en gavepakke, ettersom deres bud var det høyeste som forelå. Å ikke gi de ansatte tilslaget, ville vært å bryte med prinsippet om salg til høystbydende. Prisen som ble betalt var dessuten klart innenfor rammen av den verdifastsettelse av bildivisjonen som DnC hadde gjort på oppdrag fra KV-ledelsen. Verken KV-ledelsen eller de ansattes organisasjoner var samlet i sitt syn på salget av KA. Det sentrale klubbapparatet i KV hadde kommet frem til enighet med KV-ledelsen om å undersøke nærmere hvor seriøse Garphyttan var som interessent. På grunnlag av de undersøkelser som KV-ledelsen foretok og egne undersøkelser gjennom svensk LO, vurderte det sentrale klubbapparatet Garphyttan som en mulig seriøs partner i stand til å trygge bildivisjonens arbeidsplasser på lang sikt. Både ledelsen og gruppetillitsmennene i bildivisjonen var invitert til nærmere samtaler med Garphyttan, men til KV-ledelsens og de sentrale klubbledernes overraskelse, nektet begge parter å møte opp. Isteden la ledelsen i bildivisjonen, med støtte fra de ansatte, inn et eget anbud for overtakelse av hele bildivisjonen. Hos KVledelsen oppsto det da mistanker om at ledelsen i bildivisjonen var ute etter en spekulasjonsgevinst, det vil si at de satset på å kjøpe ut virksomheten for en billig penge, for deretter å selge videre med stor gevinst. I det sentrale klubbapparatet ble man overrasket over at bildivisjonen ikke var villig til å reflektere nærmere over Garphyttans tilbud, men aksepterte de lokale tillitsvalgtes syn. Divisjonsledelsen og gruppetillitsmennene i bildivisjonen hadde imidlertid en annen oppfatning. Med utgangspunkt i fire grunnleggende forutsetninger, bestemte de seg for selv å overta virksomheten: 1. Bare eget eierskap gir full sikkerhet for at bildivisjonen fortsetter med Kongsberg som hovedsete, og at alle sentrale produkter og alle arbeidsplasser beholdes. Det var skepsis til motivene til eventuelle kjøpere, blant annet ønsket ikke den mest aktuelle kjøper å overta hele bildivisjonen. Den ønsket kun å overta de mest lønnsomme produktene. Dette ville både bety tap av arbeidsplasser og problemer i forhold til viktige kunder. Bildivisjonen var blant annet eneleveran- 12

dør av flere produkter som sto i fare for å bli sanert. Dette kunne bety et tillitsbrudd som kunne sette hele kundeforholdet i fare innenfor rammen av JIT-l veranser. 2. Siden salget ble foreta tt av KV-J deisen, hadd.e bildivi jon n 5 lv liten ell ringen kontr 11 med forhandlingene. Dette gj rd.e divi jon - ledelsen urolig fordi d ikke hadde tillit til KV-ledelsens kunnskaper g inn ikt i bilvkksomhet. D var blant annet ikk fornøyd med oppfølgingen sorn var gj rt i forhold ti136 mulige kjøpere som divisjon - 1 delsen Iv hadde brakt på bane for KV-l dels n. Når ledelsen i bildivi jonen etter hvert fikk negativ ignaler fra kundene på grunn av uklarheten om bilvjrksomhetens fremtid, ble for laget om an att s kjøp v sentlig mer aktu It. I et JIT-nettv rk ønsker bilfabrikken langsikti.ge avtaler, gjeme over flere elr, Ul d lang iktige partner. Fort att usikkerhet med hensyn til bilvirksomhetens fremtid kunne ød lagt alle muligheter for KA. Divi jonsledelsen og det l kaie klubbstyret følte derfor at det vm' nødvendig og 11iktig å lansere forlaget om ppkj p av de ansatte. 3. De ansatte hadde tro på divisjonens forretning messige muli - heter. Divisjonen ble av de ansatte elv vurdert om et investeringsobjekt d t var verdt å atse på. D fle te var imidlertid nok å u ikre på d nne vurderin.gen, ettersom divisjonen totalt hadde gått underkudd siste 3 år (1985: -2 mill., 1986: -13 mill., 19 7: -15 mill.). 4. På lang sikt var det ikke aktuelt å beholde alle aksjene på de ansattes hender. De ansatte ønsket på fritt grunnlag å finne en partner som kwule bidra Ul å tyrk arb idspla ene på lang sikt. Må ten tegningen a v aksjeposter ble gjennomført på, gj r mi ta n kene om spekulasjon motiv r hos ledel n i bildivisjonen mindre annsynlige. Alle ansatte fikk tilbud 1-1'\ å tegn s g innenfor en ramme på 10 000-100 000 kroner Eventuelle spekulrulter hadde i utgangspunktet ak jer for mak imalt 100 000 kroner å spekulere med. Et forhold - vis beskjed nt b løp f r den s m øker tore p kula jonsgevinst 1'. På det daværende tidspunkt var det dessuten langt fra klart at man faktisk hadd gjort et godt kjøp. De fleste av de ansatte pp levd at d tok n betydelig risiko når de tok pp lån med sikkerhet i hus og hjem for å kjøpe aksj r i sin egen bedrift. Opp lutning n fra d ansatt val' verveldende. Ca. 280 av de 340 au att inve terte i ak jer. Blant klubbens medlemmer investerte ca. 75 % i aksjer. Likevel ble ikke minimumsbeløpet på 15 millioner nådd. De ansatte som ønsket det, fikk derfor tilbud om å øke sin aksjepost utover taket på 100 000 kroner. 13

Flel' av medarbeiderne b nyttet seg av tilbudet. Divisjons jefen (nåværend direktør) benyttet da anledningen til å invester i aksjer for ca. 2 mm. kroner. Av n n ble dette trolig tolket som en bekreftelse på spekulasjonsrnotivene. Men det kan like gjerne betraktes som god ledelse, at lederen gjennom sin ri ikober d kap går f ran og vier vilje til p rsonlig satsing til beste for bedriften i en vanskelig og usikker situasjon. Det sanune kan sies m de av tillitsmenn ne om tegnet aksjer. Følgende saksgang illustrerer hvilken personlig risiko divisjonsledelsen var villige til å bære i den kritiske anbudsfasen: «Etter at Garphyttan hadde gitt sitt bud ville d t gjeld kun i 24 tim r. Kl. 12.00 sanune dag gikk vi ut g begynt å let ettel" kapital Buskerudbanken 'kaffet O mill. kroner. Tre p rson r i divijon Ledelsen sto personlig ansvarlige for beløpet. Kl. 01.00 bl papiren undertegn t. Daværende hovedtillitsmaj\l1 i bildi i jon en, Asbjørn Hovd, var fullt lmdenett t hel tiden, og klubbstyret i divi jon n ga sin til luhting. Om morg n n present rte vi løsning n for de ansatte på allmøtel' og fikk tilslutning, om enn etter prinsippet den som tier sener am.tykk r. Entusia tisk tilslutning fikk vi først da alle fikk anledning til å tegne aksjer. Vi i ledels n tok ikke delu1. personlige risikoen, fordi vi øn k t å behold t re aksjeposter. Disse fikk et par av oss først etter at vi ikke fikk fullt gn t rammen på 15. mill. kron r. F r øvrig er det lett å e at det r drev t noen melkestrat gi fra os i den tiden vi att på ak ikk sjene. Inv te.l'ingsnivået i KA har vært m get høyt i åren etter ovel"takelsen. For ek emp I mye høyer enn i Norsk Forsvar'tek- 1'\ologL») (O. Volldal, divisjonssjef, nå adminjstrer nde dij'ektør.) Ri 'iko n forbundet med investeringene bl klart d monslrert allerede det f r te halve året. Avdeling ni Hvittingfo s l"ladd inv t rt i nytt produksjonsutstyr for å kunne levere en ny typ k mp nenter til Volvo og Saab. Under innkjøringen av den nye produksjonslinj n 0pp t imidl rtid en rekke problem r: - Den innkjøpte produksjonslinj n b sto av lit fleksible sp sialmaskiner. DIr av prøduk j nslinjen viste seg å være tite egjlet for enkelt av de nye produkten, og i tillegg opp t 1'\ l' kke t k nologiske problemer, blant annet rna kinstan g kvalitetsproblemer. - Det viste seg at medarbeidernes kompetanse og erfaring ikke var tilfredsstillende i forhold til kravene som nye produksjonsteknologier og nye produkter representerte. 14

Dette førte til problemer med å tilfredsstille leveringsbetingelsenes krav til kvalitet, mengde og leveringspresisjon. I en periode var situasjonen så kritisk at man fryktet å miste kontraktene. De mest erfarne og kvalifiserte medarbeiderne på Rollag ble lånt ut til Hvittingfoss for raskere å bringe situasjonen under kontroll. For flere nøkkelmedarbeidere ble det med minimale pauser arbeidet opptil flere døgn i strekk under den mest kritiske perioden. Ettersom alle visste at oppfyllelsen av denne kontrakten kunne være avgjørende for KAs fremtid, var det ikke vanskelig å motivere medarbeiderne til ekstraordinær innsats. For de fleste medarbeiderne sto det både om arbeidsplassen og de investerte midlene. Både ledelse, klubb og de ansatte var derfor villige til å praktisere en liberal tolkning av enkelte arbeidstidsbestemmelser for å redde bedriften. Resultatet av ekstrainnsatsen var at KA klarte å overvinne problemene uten å bryte kontraktens leveringsbetingelser. KA hadde dermed bevist sin evne til å oppfylle kravene til JIT -leveranser. Med dette var KA i realiteten på fast grunn. Driften gikk med overskudd og fabrikkens kapasitet var tilnærmet fullt belagt innenfor rammen av langsiktige avtaler. I realiteten var beskjeftigelsen for de nærmeste årene sikret. 3 For å unngå liknende problemer ved introduksjon av nye produkter i fremtiden, ble følgende lærdommer trukket: For det første skal det generelt investeres i mer fleksibel teknologi. For det andre skal investeringene i kompetansehevende tiltak økes. Etableringen av KA og det første halve året som eget AS var en meget hard periode preget av usikkerhet blant alle de involverte. Usikkerhet med hensyn til bedrjft ns fremtid, arbeidsplassene og investeringene som ble gjort ved oppkjøpet. ed lø rive l en fra KA hadde det også vært uenigheter som gikk på tvers av den vanlig skillelinjen mellom ledelse og klubb. I den uklare situasjonen som rådet i KV-konsernet viste det seg at de lokale gruppetillitsmennene kom frem til andre konklusjoner enn de sentrale klubblederne med hensyn til hvilken eierstruktur som ville tjene medlemmenes interesser best. Mens det sentrale klubbapparatet støttet forslaget om Garphyttan som nye eiere, gikk de lokale tillitsmennene sammen med divisjonsledelsen for å sikre at de ansatte skulle få kjøpe sin egen bedrift. 3 Unnta k,t VM Tønsberg Pre..'>S-støpe.ri AS om ved etilbleringen av KA var et heleid datterselskap. Selskapet gikk med tore under kudd og KA hadde ikke selv ressurser til å g jøre nødvendige investeringer i teknologi og produktutvikling. S I kflpel bl' derfor overført Lil nye eiere gi 'nnom en styrt konkurs, med et samlet tap (or KA p 1,6 mill. kr. 15

Kritikerne av salget vil kanskje hevde at de fikk rett i sine mistanker om spekulasjonsmotiver, når de ansatte ca. halvannet år etter etableringen av KA solgte aksjene med en betydelig fortjeneste. Men på tross av at profittmotiver kanskje spilte en viss rolle i enkelte av aktørenes disposisjoner, synes det å være enighet blant KA-ansatte om at hoveddrivkraften bak hele overtakelsesoperasjonen var et ønske om å sikre arbeidsplassene. Fortjenesten ved salget oppfattes som n hyggelig belønning, men hovedsaken er at arbeidsplassene synes reddet på lang sikt. Som et av klubbmedlemmene oppsummerte det i tt rtid: «Når du to i banken g skull lån kr. 100 000, hadde du ingen garanti fur a t det skull gå bra. Di kusjonen som bl l d t av Kjell (Kj l Kristiansen, gruppetillitsrnann) dr id seg utelukkende må redde arbeid pia ene. Også v d alget av aksj n dr id diskusjon n i klubb il g om å eige til en int ressent med lang iktig persp ktiv r for b driften. Selv om de fleste klubbmedlemmen hadde aksjer, var det aldri et spørsmål om å sikre.seg mest mulig fortjeneste.» 1.3 Arbeidsorganisasjon og samarbeidsformer på KA I krisesituasjoner hender det ofte at gamle konfliktlinjer blir uinteressante og at ny, allianser oppstår. Dette er trolig noe av bakgrunnen for det tette amarbeidet g nigheten mellom ledelse og ansatte innenfor bildivisj Il. n. Men d n viktigste forutsetningen for enighet var lagt lenge før KV-krisen, gjennom gode samarbeidsforhold mellom partene. Allerede i 1985-86 hadde lokale prosesser innenfor bildivisjonen gjort at gruppetillitsmennene ble faste deltakere på ledergruppernøtene i fabrikkene. Parallelt hadde man i fabrikkene (særlig på Rollag) gjennomført en rekke organisatoriske endringer for nedbygging av hierarkiet, desentralisering av ansvar, kompetanseheving på gulvet, jobbrotasjon, etc. Utviklingsarbeidet som er gjennomført i fabrikkene i fem-årsperioden siden 1984-85 er en del av en langsiktig foretaksstrategi. For å overleve som JIT-Ieverandør er kravene til kontinuerlig produktivi- 16

tetsøkning, nullfeil og l veringspresisjon ufravikelige. Dette har dann tutgang pw1ktet for utforming av arbeidsorganisasjon, kompetanseøkning, måle ystemer og lønnssystemer. På alle disse områdene har ledelsen utformet strategier som forbedrer prestasjoner som er viktige for kunden. 1.3.1 Utvikling av en ny og mer desentralisert arbeidsorganisasjon Fabrikken på Rollag ble etablert i 1975. I perioden fra 1975-1983 var fabrikken ett av mange underskuddsforetak innen KV-konsernet. De første årene var fabrikken preget av en rekke negative kjennetegn: - Dårlig arbeidsmiljø og høyt sykefravær. Periodevis over 20 % fravær i årene frem til 1982-83. - Organisatorisk var fabrikken 1) tradisjonelt hi 1'ark1sk organ i ert, med et stort mellomledersjikt, 2) organisert etter funk jonelle prinsipper. Det vil si at hver enhet kun har ansvar for et bcarbeidingssteg. Ingen har ansvar for hele bearbeidingsprosessen frem til ferdig produkt. - Blant annet som følge av lite del g ring, ensformig arbeid og ingen forestilling om helheten 1 produksjonspro e sen, hadde arbeidstakerne lav motivasjon og liten an varsfølelse i forhold til produktivitet og de ferdige produkters kvalitet. Omslaget kom på begynnelsen av 1980-tallet. 1984 ble det første året med et resultat i balanse, og i 1989 beløp overskuddet i Rollag seg til et tosifret antall millioner kroner. Dette året var fraværet, med en andel på 6,4 %, redusert til godt under halvparten av det som hadde vært vanlig i årene frem til 1984. Omslaget kom ikke av seg selv. Resultatene ble oppnådd gjennom hardt arbeid. To forhold bidro særlig sterkt til den positive trenden. For det første en ny fabrikkledelse som ønsket å styre fabrikken etter en annen filosofi: «Da jeg kom til KA var l der til Il nok 'å sentralisert og autoritær. Selv små beslutninger måtte ofte klar re på fa brikksjefens kontor. Dette var til en viss grad nødv ndig pga. et forhold vi lavt kvalifikasjonsnivå i arbeidsstokken. De fle t m darbeiderne var rekrut- 17

tert fra Rollag, som den gang n var et ted uten industritradisj -. Å byg ner, og hadde i de færr ste tiljell r en relevant kompetan ge opp en ny organisasjon som kunne avløs eneveldet ble en hovedmåls tting. Foruts tningen for å lykkes var å bygg opp t jikt både av fagarbeidere og mellomledere om kunne jobb n sin. Delegering og flat driver 5 g 5 Iv F r d t andre d truktur er bar mulig i en organisasjon om g ikke blir drevet ovenfra. Da o"engs kompetanse!» t ytr presset om ppsto fordi JIT -prinsipper be gynte å gjøre seg gjeldende i ven k bilindustri. For ei møte kravene fra d svenske kund ne, var radikale forbedringer av fabrikkens pr stasjon r en forutsetning for ei overleve som underleverandør. Diss to f 1"holdl;!n var bakgrwmen for en rekke utviklingspro j kt r i fabrikk n. Omslaget på begynnelsen av BO-tallet fulgt opp r iden blitt av nye fabrikksjefer. I løp t av fem- eks år ble følgende hovedutviklingsoml"åd r pri rit Tt: Fra funksjonell organisering til flytorganisering innenfor tolv fabrikker i fabrikken Fa brik k n ble splitt t opp i mange mindre og flyt rienterte nh ter. D n tidligere tore g uoversiktlige tabrikken ble o m orga nise rt til tolv fabrikker under samme tak. Hver av fabrikkene er må med fem femt n person r. Hver fabrikk har ansvaret for hele fremstilling pro ssen av et sett produkter fra var inngang til sluttkontroll. De nye enl1eten ble bygd pp som mjnifabrikker med gl e budsjetter, egn" resultater, eg n ledeis. Mindre spesialisering Parallelt med inndelingen i minifabrikker er peratørenes rolle blitt kraftig forandret. Fra en ituasjon med en idige og sterkt spesialiserte operatørjobber har bedriften systematisk for økt å tilføre et bredere sett av oppgaver til operatørene. Innenfor hver minifabrikk skal alle operatør r beherske alle teknologier, maskiner og aktiviteter. J bb rotasjon og flermaskinb tjening praktiser s i dag rutinemessi.g. l til legg har op rat rene fått utvidet ansvar for kvalitetsk ntroll og dag lig for byggende vedlikeh Id. 18

Nedbygging av hierarkiet Ved overgangen til minifabrikker og økt ansvar til personalet på gulvet ble det mulig å bygge ned hierarkiet. En rekke mellomlederfunksjoner og spesialistfunksjoner ble rett og slett overflødige, fordi personellet i minifabrikkene selv overtok koordinering, planlegging og kontroll. Tallene nedenfor illustrerer utviklingen: Tabell 1.1 Nedbygging av stabs- og mellomlederstillinger på Rollag Kvalitetsavdelingen Antall formenn Driftsingeniører Fabrikksjef 1985 1990 18 7 1 1 8 4 1 I dag kalles formennene for produktledere, det vil si at de har ansvaret for produksjonen av en hel delfamilie gjennom hele pro duksjonsflyten fra underleverandør til kunde. Hver produktleder har i gjennomsnitt ansvaret for tre minifabrikker, det vil si 15-50 personer. Målsettingen er å utvide produktleders ansvar til å omfatte størstedelen av kundekontakten hvor kvalitet, leveringsbetingelser, leveringsmåte etc. diskuteres. Ferieavvikling, arbeidsmiljøinvesteringer etc. avgjøres på produktgruppenivå. I prinsippet kan produktgruppene gjøre de prioriteringene de selv ønsker, bare de overholder budsjettene som de selv har vært med på å utarbeide. Produktledernes arbeidsområde er blitt så stort at de er tvunget til å delegere ansvaret for de fleste operative aktivitetene ned til de selvstyrte gruppene. Dette er blant annet tvingende nødvendig dersom produktlederne skal oppfylle kravene til personalansvar, hvor målsettingen blant annet er to medarbeidersamtaler pr. år med hver medarbeider. I forhold til viktige beslutninger er det lagt vekt på å etablere en dialogorientert lederstil innenfor produktgruppene. Dette gjelder for eksempel organiseringen av budsjetteringsprosessen. Hver produktgruppe utformer egne budsjetter. Et forslag utformes av produktleder og hans assistent i samarbeid med gruppetillitsmannen. Dette forelegges hele produktgruppen for diskusjon. Det endelige forslaget som kommer ut av prosessen må godkjennes av fabrikksjefen. Denne lederstilen har økt medarbeidernes deltakelse og innflytelse også på andre områder, for eksempel ved maskininvesteringer. 19