F agforeningss tra tegier for bedriftsutvikling

F agforeningss tra tegier for bedriftsutvikling 3 METODER OG VERKTØY Serien er redigert av Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen FAFO-rapport nr. 123

@ Fagbevegelsens senter ror rorskning, utredning og dokumentasjon 1991 ISBN 82-7422-063-3 Omslag: Tor Berglie Grafisk design Grafisk produksjon: PDC Printing Data Center a.s, Aurskog 1991

Innhold Forord... 4 1 Still krav til metoder og verktøy...... 7 2 Erfaringer med søkekonferanser...... 17 3 Prosjektstyring - et nøkkelområde for fagforeningene... 28 4 Tips for fagforeningenes strategiske planlegging... 54 5 Kartlegging og forbedring av rutiner...... 66 6 Oppsummering - fagforeningenes hovedkrav til metoder og verktøy for bedriftsutvikling... 77 Litteratur...... 79 Ordforklaringer...... 80

Forord I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling drøftes metoder og verktøy i bedriftsutvikling. Demokratisk bedriftsutvikling har vært en viktig målsetting for fagbevegelsen. Valg av metoder og verktøy er mer enn et praktisk spørsmål, fordi de ofte legger føringer på hvilke problemer som settes i fokus og hvilke løsninger som velges. Boken åpner derfor med en kritisk vurdering av de vanligste hovedtyper av metoder og verktøy for bedriftsutvikling (kapittel 1). I kapittel 2 diskuteres muligheter og begrensninger med søkekonferanser, som er et verktøy for demokratisk bedriftsutvikling. De fleste omfattende bedriftsendringer organiseres som prosjekter. Resultatet av prosjekter er i stor grad avhengig av de metoder og den profesjonalitet som kjennetegner prosjektstyringen. Tillitsvalgte deltar i økende grad i prosjekter, også som prosjektledere. Kapittel 3 presenterer grunnleggende prinsipper for prosjektstyring, som kan hjelpe tillitsvalgte til å gjøre en god og konstruktiv innsats i praktisk prosjektarbeid. I seriens bind 2 (Grunnelementer i en lokal fagforeningsstrategi) legges det stor vekt på at fagforeningene må ha klare mål og strategier for å kunne øve innflytelse. I denne boken presenteres noen enkle metoder fagforeningen kan benytte for i praksis å utvikle sine mål og strategier (kapittel 4). Arbeidstakernes hverdag er i sterk grad styrt av administrative og tekniske rutiner. Utvikling av et bedre arbeidsmiljø vil derfor ofte kreve utvikling av rutiner. I kapittels presenteres en metodikk for kartlegging og forbedring av rutiner. Boken avsluttes med et sett generelle krav fagforeningene bør stille til metoder og verktøy for bedriftsutvikling. Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samlebegrep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat sektor og foreninger i offentlig sektor). For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samlebegrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor, samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner etc.). 4

Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling er skrevet i samarbeid med en rekke tillitsvalgte (se navnelisten). De har gitt forslag til hvilke temaer og problemstillinger som bør prioriteres, og har gitt verdifulle kommentarer underveis. Resultatet er imidlertid utelukkende forfatternes ansvar. Vi antar at de fleste deltakerne vil være uenige i deler av det som står i de fire bøkene. På tross av våre anstrengelser er vi dessuten sikre på at alle vil finne avsnitt og setninger som kunne vært formulert enklere og bedre. r tillegg til de tillitsvalgte vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull støtte gjennom alle faser av prosjektet. Oslo, september 1991 Nils Arne Bakke Svein Ole Borgen 5

Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper Berit Arntzen, Narvesen Helge Berg, Siemens Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi Torbjørn Finhammer, Alcatel STK Oddrun Gunnes, I.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk Frede Hammerstad, Norema Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus Jan Hellevammen, Scanrope Jarl Herland, Bergen kommune Jan Håkonsen, Alcatel STK Johanne Jacobsen, Postverket Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive Terje Kristiansen, Alcatel STK Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket Roald Mathisen, Bergen Diesel Bjørn Naustvik, Alcatel STK Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø Ole Kr. Paulsen Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri Øyvind Røknes, Hydro Aluminium Geir Sættem, Birger Langmoen Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive Rolf Aas, Siemens Bjarne Åsheim, Bergen Diesel 6

1 Still krav til metoder og verktøy Nils Arne Bakke 1.10rienteringsproblemet På markedet tilbys det i dag en stor og uoversiktlig mengde metoder og verktøy for bedriftsutvikling. Det blir stadig vanskeligere å orientere seg, fordi det kontinuerlig lanseres nye suksessmetoder fra konsulenter og forskere. Metodene omfatter et bredt spekter, fra personlighetsutvikling og ledertrening til mer teknisk og ingeniørorienterte tilbud. I denne jungelen er det vanskelig for tillitsvalgte å gjøre seg opp en mening om hva som er bra og hva som er dårlig i forhold til viktige fagforeningsmålsettinger. Det er ikke mulig å gi en egen vurdering av alle mulige metoder for bedriftsutvikling. Isteden vil vi kort peke på noen hovedkrav fagforeningene bør stille til de viktigste metodene. 1.2 Kort vurdering av metoder for bedriftsutvikling (BU) 1.2.1 Strategisk planlegging/strategiutvikling På dette feltet finnes en rekke mer eller mindre egnede metoder (se kapittel S i bind 2, som beskriver et par av de mest brukte). Det viktige for fagforeningene er å forstå metodene, og kunne vurdere sterke og svake sider ved ulike metoder kritisk. Men hovedpoenget er ikke metoden, men hvordan strategiske planleggingsprosesser er organisert i bedriften. I amerikansk litteratur og metodikk fremstilles strategiutvikling vanligvis som aktiviteter som kun omfatter foretaksledelsen. Om en bedrift er effektiv, om medarbeiderne er motiverte, av- 7

gjøres av kvaliteten på ledelsens valg. Medarbeiderne blir redusert til passive mottakere av ledelsens budskap. Deres rolle begrenses til å gjennomføre ledelsens forretningsideer og overordnede syn på strategi og organisasjon. For fagforeningene er dette lite tilfredsstillende. Målsettingen må være at fagforeningen og/eller dens medlemmer deltar i alle vitale fora og alle faser av strategiutviklingen. Når ledelsen presenterer nye metodikker eller engasjerer nye konsulenter, bør fagforeningene derfor stille to hovedkrav: De må få opplæring i metodene og teknikkene som benyttes, og de må få uttale seg om organiseringen av strategiarbeidet og være sikret deltakelse. 1.2.2 Organisasjonsutvikling (OU) Organisasjonsutvikling er i dag et uklart samlebegrep som dekker over en mengde radikalt forskjellige metoder og teknikker. Både strategiprosjekter, lederutvikling og tekniske prosjekter vil av mange betraktes som organisasjonsutvikling. Enkelt sagt kan OU-tilbudene deles i to hovedklasser. For det før te bruk s OU-begrepet på prosj kter for forbedring av medarbeidernes allmelule memteskelige ferdigheter, for eksempel tiltak for å øke medarbeidernes kommunika jonsevne, for å gjøre medarbeiderne mer motiverte og for å forbedre ledernes mellommenneskelige ferdigheter. For det andre benyttes det på prosjekter som forsøker å gjennomføre konkrete endringer i bedriftens arbeidsorganisasjon, for eksempel prosjekter som tar sikte på å forbedre rutiner, forandre ansvarsområder og flytte avdelingsgrenser. I en grov vurdering av hvilke typer OU fagforeningene bør støtte, er bedriftene og fagforeningene etter vårt syn tjent med prosjekter som oppfyller følgende hovedkrav: - Prosjektene bør være mest mulig konkret orientert. Det betyr at de berør r systemer og rutiner, eller at de bidrar direkte til opplæring og kvalifikasjonsheving av medarbeiderne. - Prosjektene bør direkte bidra både til høyere produktivitet (bedre konkurransekraft) og bedre arbeidsmiljø. - Prosjektene bør være mest mulig medvirkningsorientert. Dette betyr at fagforeningene bør være tilbakeholdne med å støtte utflytende, psykologiserende prosjekter, med uklare koplinger til produktivitet og arbeidsmiljø. Prosjekter som handler generelt om 8

allmennmenneskelig samhandling, om «å være snille med hverandre», kommunikasjon o.l, gir sjelden målbare effekter for arbeidsmiljø eller produktivitet. Det legges for stor vekt på at det kommuniseres godt, og for liten vekt på hva det kommuniseres om. Slike prosjekter kan være nødvendige dersom kommunikasjon og dialog er brutt fullstendig sammen, men representerer som oftest feil bruk av knappe utviklingsmidler i bedriftene. Det viktigste er i siste instans at de viktige faglige temaene diskuteres, og at gode løsninger utvikles på områder som har betydning for konkurransekraft og arbeidsmiljø. 1.2.3 Tekniske utviklingsprosjekter Både i servicevirksomheter og vare produserende virksomheter foregår en rekke tekniske utviklingsprosjekter. Det kan for eksempel dreie seg om innføring av administrative EDB-systemer eller produksjonsteknologi. Følgende poenger er særlig viktige å merke seg for fagforeningene: Slike prosjekter bør forankres i den overordnede forretningsstrategien. Prosjektene skal bidra til å forbedre bedriftens prestasjoner på områder som er viktige for kunde eller bruker. Fagforeningene bør som regel være positive til tekniske investeringer, ettersom de normalt styrker bedriftens konkurransekraft på lang sikt. Men det er viktig at man kritisk vurderer om ikke investeringene kunne gitt større avkastning på andre områder. Tekniske utviklingsprosjekter handler alltid om mer enn ren teknikk. Ved innføring av nye teknologier kan arbeidsoppgaver forsvinne, utvikles eller helt nye kan komme til. Kravene til medarbeidernes kunnskaper og ferdigheter forandres. Behovet for kommunikasjon og samarbeid mellom ulike avdelinger og personer kan økes eller minskes. Det er derfor viktig at tekniske prosjekter inneholder gjennomtenkte vurderinger av behovet for omorganiseringer, nye krav til kvalifikasjoner og systematiske opplæringsprogrammer for medarbeiderne. Tekniske løsninger har vanligvis innebygde begrensninger for hvoz<;lan en bedriftsorganisasjon kan eller bør være. Dette gjelder særlig i utviklingen av EDB-systemer. For administrative systemer som skal understøtte saksbehandlere kan det legges inn begrensninger i hvilke beslutninger saksbehandleren tillates å ta, fordi en rekke beslutninger er automatisert gjennom dataprogrammene. Systemene kan sette klare grenser for arbeidsdelingen og graden av spesialise- 9

ring. Man kan ofte velge om det skal utvikles systemer som er skreddersydd for enkelte spesialiserte oppgaver, eller om det skal lages systemer som er beregnet på å ta hånd om et bredt spekter av oppgaver. Dette kan avgjøre om man i en bank eller på et trygdekontor må innom mange saksbehandlere for å få løst sitt problem, eller om kunden får løst problemet hos en saksbehandler som kan ivareta alle sider ved kundens situasjon. Fagforeningenes kanskje viktigste interesse i tekniske utviklingsprosjekter består i å være med å definere hva slags arbeidsorganisering som skal ligge til grunn for de tekniske løsningene. 1.2.4 Lederutvikling Ledelse og lederutvikling er et område som har stått mye i fokus i de senere årene. Det er særlig ledelse som mellommenneskelig og motivasjonsskapende disiplin som har stått i fokus (heretter kalt lederstil og ledelsesfilosofi). Diskusjonen både i media og i bedriftene er etter vår mening skjemmet av at dette aspektet ved ledelse både er overvurdert og svakt forstått. Holdningene til ledelse har vært ukritiske og preget av heltedyrkelse og myteskaping. Bedrifters suksess eller fiasko forklares i altfor stor grad med en leders genialitet eller inkompetanse. Fordi ledelse har stått slik i fokus, har trolig altfor store summer blitt investert i ulike typer lederutvikling hvor det ikke har vært mulig å dokumentere økt avkastning for bedriften. Når prosjekter for lederutvikling skal vurderes, bør fagforeningene tenke over følgende: Bedrifters suksess avhenger av en rekke forhold som ikke direkte bestemmes av lederstil eller ledelsesfilosofi. Bedriftens produkter eller tjenester må være konkurransekraftige på et marked. Bedriften må tilby produkter eller tjenester som er overlegne eller sammenliknbare med de beste konkurrentenes produkter eller tjenester. Det er nødvendig å være god til å utføre konkrete aktiviteter som gir resultater for priser, produktenes egenskaper, leveringsevne, kvalitet, service etc. Slike prestasjoner bestemmes ikke primært av den enkelte direktør, men av kvaliteten på medarbeidernes kompetanse og effektiviteten i bedriftens mange systemer og rutiner. Konjunkturene vil kunne ha avgjørende betydning for det økonomiske resultatet. I økonomiske nedgangstider kan selv de beste bedrifter med de mest interessante produkter og tjenester komme i vanskeligheter. Norske eksportbedrifters suksess er i større grad enn 10

for bedrifter i en del andre land avhengig av konjunkturene. I gode tider kan selv de dårligste bedrifter og den elendigste leder vise til gode resultater. I vanskelige tider kan selv den beste leder være utilstrekkelig. Resultatene i råvarebaserte bransjer som for eksempel aluminiumsindustrien og oljeindustrien er uhyre følsomme for svingninger i internasjonale konjunkturer. Forenklet fremstilt består ledelsens oppgave i slike bransjer i å utvikle en organisasjon som leverer råvarene til lavest mulig pris. For øvrig avgjør konjunkturene om man tjener eller taper penger. Kvaliteten på strategiske beslutninger kan bety liv eller død for et foretak. Det gjelder for eksempel beslutninger om nedleggelse eller opprettelse av forretningsområder, igangsetting av risikofylt produktutvikling, spørsmål om å utvikle kompetanse i foretaket eller kjøpe den eksternt, valg av strategiske samarbeidspartnere med hensyn til produktutvikling og markedsføring. Ingen lederstil eller ledelsesfilsofi gir noen garanti for at det tas riktige beslutninger i slike spørsmål. Autoritære, demokratiske, sterke og svake ledere kan alle fatte både riktige og feilaktige beslutninger i slike situasjoner. Beslutningenes kvalitet avhenger i betydelig større grad av ledernes analytiske evner. Dette dreier seg om deres evne til å stake ut riktig kurs i forhold til produkter, investeringer og utviklingsprosjekter. Dette betyr ikke at lederstil og ledelsesfilosofi er uviktig. En lite medvirkningsorientert lederstil kan bety at viktige kunnskaper og perspektiver ikke får nok plass i beslutningsprosessen. Dermed øker faren for feilaktige strategiske beslutninger. En autoritær lederstil kan svekke motivasjonen til medarbeiderne. Dermed reduseres både produktivitet og evne til å ta initiativ. I enkelte tilfeller kan ledere gjennom åpen eller skjult terrorisering av sine medarbeidere bidra til sykdom hos de ansatte (Kile og Schjander, 1987). En svak ledelse kan for eksempel bety at nødvendige beslutninger om nedleggelse av ulønnsomme aktiviteter ikke tas, eller tas så sent at hele bedriften kommer i fare. Poenget er at det bare unntaksvis finnes en direkte kopling mellom generelle prinsipper for ledelse og bedriftens konkurransekraft. I løpet av 40 år har forskere forsøkt å dokumentere slike sammenhenger, men resultatet er nedslående. Det finnes ingen 11

entydige sammenhenger mellom for eksempel demokratisk lederstil, godt arbeidsmiljø og produktivitet (Perrow, 1986).1 Når lederens b tydning skal vurderes, er det etter vårt syn ledelens analytiske evner som gjennomgående har størst direkte betydning for bedriftens konkurransekraft. De m.ebommenneskelige sidene ved ledelse, som har vært sterke t foku rt i norsk debatt, har en mer beskjeden og indirekte betydning for bedriftens konkurransekraft. Vår påstand er at tilnærmet alle lederstiler kan gi gode bedriftsøkonomiske resultater. Denne påstanden støttes av at det finnes eksempler på bedrifter med svært ulike lederstiler som alle produserer gode produkter og tjenester og kan vise gode bedriftsøkonomiske resultater. Følgende momenter viser at dette ikke bør være noen overraskelse: Dersom bedriften har gode produkter, sikre leveringstider og akseptable priser, spiller det ingen rolle for kunden hvilken ledelsesfilosofi som praktiseres internt. Alle typer ledere oppnår gode resultater dersom bedriften tilbyr produkter og tjenester som tilfredsstiller markedets krav og konjunkturene er gode. Hvilken lederstil som gir resultater, avhenger i stor grad av den sammenheng ledelsen inngår i. En svakhet i store deler av ledelsesteorien er at lederstil og ledelse betraktes isolert som egenskaper ved den enkelte leder. Isteden må ledelse betraktes som en relasjon mellom personer som leder og personer som blir ledet. God ledelse kan van kelig defineres gener It, men må betraktes om en situasjon bestemt relasjon mellom to paj'ter. I ulike land, ulike bransjer og i forskjellige bedrifter finnes det ulike tradisj ner og ulike forventninger fra medarbeiderne til ledelse og organisering. Både autoritær og demokratisk lederstil kan lykkes i en bedrift, men mislykkes i en annen, avhengig av de tradisjoner som kjennetegner bedr.iften og dens medarbeidere. En lederstil som aksepter 5 i en bedrift kan skape motstand, misnøye og det r ne kaos i en annen bedrift. Sammenlikninger mellom forskjellige land og forskjellige bedrifter viser at det er vanskelig å avgjøre hvilke ledelsesfilosofier som gir best bedriftsøkonomiske og arbeidsmiljømessige resultater. For dem 1 o Ue kall også begrunnes vitenskap teoretisk. For samfl.lllns(ellqm nrfinn 'del aldri entydige og varig ammenhellger. Gjenn m ilrtier har forskere f.ek. forsøkt il bevise at arbeidsløshet føn!! til høyere kriminalitet. Res[1 Itu lene er imidlertid motstridende. Noen ganger f0(cr arbeidsløshet til høyere kriminalitet, andre gang r det m l:satt', Poenget er at ammenhengen mellom fenom Iler som ledelse og lønnsomhet kan variere med tid og rom. (Bha kar, 1979; Sayer, 1984). 12

som argumenterer for en demokratisk og medvirkningsorientert lederstil bør det være et paradoks at næringslivet i Japan og Vest Tyskland, som er kjent for en autoritær stil, har nådd de beste bedriftsøkonomiske resultater internasjonalt. I Japan er relasjonen mellom leder og medarbeider autor tær, men be lutningsprosessen er ll1edvirkningsorientert. Det er rasjuncll bl inge viktige k-unnskaper inn i beslutningsprosessen, fordi kvaliteten på beslutningene øker. Deltakelse gir større forståelse, forpliktelse og engasjement, og dermed enklere gjennomføring av beslutningene. For dem som forkaster kollektivt lederskap og argumenterer for den sterke leder med medfødte lederegenskaper, som for eksempel George Kenning (Schjander, 1987), bør det være et paradoks at japanske foretak, som nettopp praktiserer kollektiv ledelse, er de mest konkurransekraftige i verden. I Skandinavia finnes det flere eksempler på bedrifter ledet etter mer demokratisk orienterte prinsipper som har meget gode bedriftsøkonomiske resultater. Men det finnes tilstrekkelig eksempler på demokratisk ledede bedrifter som ikke har oppnådd gode resultater. Demokratisk ledelse må ikke bli en unnskyldning for handlingslammelse og ansvarsfraskrivelse. Demokratisk innstilte ledere må være i stand til og villige til å ta raske, upopulære beslutninger med negative konsekvenser for mange medarbeidere. For å overleve i en markedsøkonomi er slike beslutninger ofte nødvendige. Vi har argumentert for at ulike lederstilers grad av egnethet er situasjonsavhengig. Ledelsestradisjoner og forventninger til ledelse i den enkelte bedrift har stor betydning for hvilken lederstil som lykkes. Men siden bedriftskulturer er skapt av mennesker kan de forandres av mennesker. På sikt kan derfor enhver ledelsesform bli egnet, gitt at det arbeides målrettet for å skape de betingelsene den enkelte lederstil forutsetter. Følgelig kan også forutsetningene for en demokratisk lederstil skapes. Lederstil og ledelsesfilosofi er først og fremst et spørsmål om verdigrunnlag Ettersom alle lederstiler og ledelsesfilosofier (unntatt den rene udugelighet) kan fungere tilfredsstillende bedriftsøkonomisk, må man i h vedsak benytte andre kriterier enn b drift økonomi for å vurdere hva som er god lederstil eller ledelsesfilosofi. På kort sikt må visse situasjonsspesifikk hensyn tas. Delegering og medvirkning kan ikk innføres over natten i en bedrift hvor alle har vært vant til å ta imot 13

ordre, og ikke er lært opp til å ta ansvar eller initiativ. Siden betingel. sene for enhver lederstil kan skapes gjennom systematisk arbeid, bør lederstil og ledelsesfilsofi primært begrunnes og formes ut fra et overordnet verdigrunnlag. For fagbevegelsen er det naturlig å stille krav om medvirkningsorienterf'e og demokratiske lederstiler. Dette har konsekvenser fot hvilken type lederutvikling som er interessant for fagbevegelsen. Prosjekter som består i at en gruppe enkeltvis eller sammen forlater bedriften for å «lades opp på bakrommet», for deretter å komme tilbake med forsetter om å revolusjonere bedriften, er lite interessante. Det viktigste er ikke at slike lederkurs sjelden gir målbare effekter. Viktigere er det at ledelse bør oppfattes som en relasjon mellom dem som leder og dem som ledes, hvor også de som ledes bør kunne komme til orde. I en demokratisk lederutvikling bør vekten legges på å utvikle ledelse gjennom problematisering av samspillet mellom forskjellige grupper i bedriften. Relasjonene toppledelse - avdelingsledere og arbeidsledere - operatører bør for eksempel kunne tematiseres og diskuteres åpent i bedriften. Dette bør gjøres ved å etablere prosesser hvor representanter for alle grupper deltar i diskusjonene om hvilken ledelsesfilosofi som bør praktiseres (se også Gustavsen, 1990). Konklusjon: Tre hovedkrav til ledelse og lederutvikling Diskusjonen ovenfor peker i retning av at fagforeningene bør stille følgende krav til ledelse og lederutvikling: - Topplederen skal holde et høyt analytisk nivå, det vil si praktisere strategisk ledelse. Det er viktigere at topplederen sikrer bedriftens fremtid og arbeidsplasser gjennom riktige strategiske avgjørelser enn at vedkommende er hyggelig. - Betydningen av de mellommenneskelige sidene ved ledelse er vanligvis større på lavere organisatoriske nivåer, ettersom mellomledere gjennomgående har færre strategiske og Here personaladministrative oppgaver. Mellomledernes oppgave er i hovedsak " motivere medarbeiderne til å yte mer i dagliglivet. Sett fra et fagforeningssynspunkt vil de mellommenneskelige relasjonene på mellomledernivå være viktigere, ettersom de berører Here av medlemmene, Lederstil på mellomledernivå er et viktig arbeidsmiljøspørsmål. T bedri.fter av en viss størrelse har topplederne liten direkte kontakt med fagforeningsmedlemmer i det daglige arbeid. Bildet er imidlertid ikke entydig, Mel.1omledcre høyt i hierarkiet 14

(som for eksempel produksjonssjefer, salgssjefer) har også betydelige strategiske oppgaver. Det kan være utviklingen av nye produksjonsstrategier, investeringsstrategier, markedsførings- og salgsstrategier. - Lederstil og ledelsesfilosofi skal være basert på demokratiske grunnprinsipper. Lederutviklingskurs bør derfor fokusere på at relasjonene mellom ledere og medarbeidere demokratiseres. Dette må imidlertid ikke føre til handlingslammelse. Dagens konkurransebetingelser forutsetter at mange beslutninger fattes og gjennomføres raskt. 1.3 Fagbevegelsens mål: Demokratisk bedriftsutvikling i konkurransekraftige bedrifter med godt arbeidsmiljø Vi tror ikke at fagbevegelsen kan bekjenne seg til en bestemt metode eller teknikk for bedriftsutvikling som er overlegen alle andre. Hovedkravet må være at metoder og teknikker lar seg forene med elementære prinsipper om demokratisk bedriftsutvikling. Demokratisk bedriftsutvikling betyr primært at det stilles krav til hvordan utviklingsarbeidet er organisert og hvordan løsninger skapes. Det legges mindre vekt på innholdet i løsningene, bare de er skapt gjennom bred medvirkning og dialog som tilfredsstiller visse demokratiske prinsipper. Idegrunnlaget i lov- og avtaleverket, samt el"faringer høstet gjennom praktisk utviklingsarbeid, har skapt en tradisjon for demokratisk bedriftsutvikling i Skandi.navia. Demokratisk bedriftsutvikling i den skandinaviske varianten er basert på blant annet følgende grunnprinsipper:2 2 Disse punktene har ulik ryggdekning i lov- g avtaleverk, og vil trolig tillegges fclrskjellig vekt av både forskere, bedrifter og tillitsvalgte. For en presj!ntasjon og diskusjon av den skandinaviske tradisjon for demokratisk bedriftsutvikling i. dag, se f.eks. Gu tavsen, 1990. 15

- Bred medvirkning fra alle grupper i bedriften i utviklingsarbeidet. - Medvirkning i alle stadier av et prosjekt fra idefase til realisering. - Medvirkning i fastlegging av overordnede rammebetingelser for bedriften, det vil si deltakelse i diskusjoner om forretningside, konkurransestrategi etc. - Organisering av prosjektene slik at alle medarbeidere, uavhengig av posisjon i bedriftshierarkiet skal komme til orde. Alle grupper i bedriften skal ideelt delta på lik linj i di 'kusjoner som tar opp for eksempcl: «Hvordan skal bedriften e ut om fem år?», «Hva er bedriftens viktigste problemer i dag, og hvordan kan diss løse?» Gjennom Hovedorganisasjonenes Fellestiltak - Bedriftsutvikling og SBA-progran:mlet har flere hundl"e norske bedrifter deltatt i prosjekter basert på slike prinsipper. I Sverige er tilsvarende erfaringer høstet gjennom LOM-programm t. 3 Det kan ikke legge skjul på at erfaringene med slike prosjekter r delte. Om mange av prosjektene er det antakelig riktig å si at de i liten. grad kan vise til konkret I målbare resultater. Men erfaringene viser også at slike prosjekter kan lykkes dersom en del elementære feil unngås. Samtidig betyr de relativt beskjedne resultatene etter vårt syn at det ikke er nok at prosessen er demokratisk. Demokratiet blir en lek og et spill dersom det ikke leder ut i konkrete forb dringer, sett med fagforeningenes øyne. I tillegg til kravet om demokra ti bør innhold t og kvaliteten på 1øsningene tillegges økt vekt fra fagforeningenes side. Dette temaet behandje ytterjigere j neste kapittej, som diskuterer erfaringer med søkekonferanser. Søkekonferan, er på demokratisk bedriftsutvikling i praksis. r et forsøk 3 HovedQrga.nisasjonenes Fcllestiltak- BedriEtsut vikling er et samarbeidsorgan mellom LO og NHOS0Ill gir støtte til utvikling prosjekter ba ert på bred med\iirkning. BA er eil forkortelse fqr Sent rf r Bedre Arbeidsli v, som r e11 tid begren eti.n ti tusjon støttet a v myndighetene og pru:tene i arbeidsliv t. SBA organiserer utvikling prosjekter i offentlig og privat sekt or. LOM er n forkorte I e for et medvirkningsbasert p rogram (or led Is og organisasjonsutvikling i svensk arbeidsliv. Disse ordningene er i tad ig endring Iler hvert om rfaringer hø les og nye metoder og verktøy utvikles 16

2 Erfaringer med søkekonferanser Nils Arne Bakke 2.1 Innledning I demokratisk orienterte utviklingsprosjekter har søkekonferanser spilt en nøkkelrolle gjennom de siste 10-20 årene. Oppstartingen av slike utviklingsprosjekter skjer gjerne gjennom en konferanse. I løpet av et prosjekt skjer det en veksling mellom tradisjonelt prosjektarbeid og bredt anlagte konferanser. Både konferanser og prosjektarbeid skal organiseres i henhold til et sett generelle prinsipper for demokratisk bedriftsutvikling. 2.2 Generelle grunnprinsipper for demokratisk BU Demokratisk BU er i Norge bygd opp rundt begrepet demokratisk dialog. Dette bygger på følgende grunnleggende ideer: - Det er en forutsetning for utøvelse av demokrati at muligheten er åpen for å komme frem til løsninger gjennom dialoger mellom likestilte individer. - Dialoger kan bare være demokratiske under den forutsetning at det er rasjonelle argumenter som skal bestemme utfallet av dialogen. Det beste argument skal seire. Utøvelse av makt eller taktiske spill hører ikke hjemme i demokratiske dialoger. - En bedrift kan betraktes som et system av dialoger. Bedrifter kan bare utvikle, produsere og selge produkter og tjenester dersom det eksisterer et kontinuerlig sett av dialoger mellom medarbeiderne i bedriften. 17

- Bedriftsutvikling blir i stor grad et spørsmål om å utvikle dialoger i bedriften. Demokratisk bedriftsutvikling et spørsmål om å etablere mer demokratiske dialoger. - Løsningenes innhold har stått mer i bakgrunnen på 1980-tallet. Men krav om et bedre sosialt arbeidsmiljø står ofte i fokus i slike prosjekter (det vil si innflytelse på egen arbeidssituasjon, variert arbeid, etc.). Slike krav til arbeidet ble for eksempel fastslått som rettigheter i Arbeidsmiljøloven.4 For å kunne utvikle mer demokratiske dialoger i bedriftene, må man definere nærmere hva som kjennetegner en demokratisk dialog. Som ledd i praktisk og teoretisk arbeid med utviklingsprosjekter foreligger i dag følgende forslag til kriterier for demokratisk dialog (jfr. Gustavsen, 1990): 1. Dialog er utveksling av ynspu nkter, ideer, argumenter. Dialogen bringer budskap frem og tilbake mellom deltakerne. Dialog forutsetter en gjensidig relasjon, og er ikke forenlig med enveiskjøring mellom to parter. 2. Alle som er berørt av et spørsmål eller en sak skal gis muligheter til å delta i dialogen. 3. Deltakelse er ikke nok. Alle bør være aktive. Derfor er det hver enkelt deltakers plikt å bidra til å aktivisere andre. Det er like viktig at andre får presentert sine poenger, som å presentere egne poenger. 4. I utgangspunktet er alle deltakere likestilte. Dette er i praksis vanskelig å oppnå, fordi det alltid er slik at noen vet mer enn andre, er flinkere til å fremstille sine synspunkter, har mer makt etc. Poenget er at dialogen skal arrangeres slik at slike ulikheter reduseres til et minimum snarere enn å fremheves. 5. Grunnlaget for deltakelse er arbeidserfaring. Dette bidrar til å fremme likestillingen mellom deltakerne, ettersom dette er noe 4 1 norsk arbeid liv forskning (og l samarbeidsprosjektene mellom LO og NAF) har det vært en, >nning mellom V< kl på design og løsninger som er gode inru\oldsme sig p den ene sid n, og ensidig vektlegginp av or ga n:iseringell av selve utvikljng pro 'essen p;\ den andre siden. Det bør i praksis legges vekt pa begge aspekter. Løsningene bør utvi.kle p demokrati k m3te, men de må sa m Hdig v re innhold m ig god bilde fra el bed.riftsøkonomisk og et arbeidsmiijøm. ig per pek tiv. 18