Kartlegging av mulighetene for en fusjon eller utvidet samarbeid mellom Høgskolen i Telemark og Universitetet i Agder

Kartlegging av mulighetene for en fusjon eller utvidet samarbeid mellom Høgskolen i Telemark og Universitetet i Agder 7. april 2011

2 Høgskolen i Telemark (HiT) Organisasjon: Avdelinger Avdeling for allmennvitenskapelige fag Avdeling for estetiske fag, folkekultur og lærerutdanning Avdeling for helse- og sosialfag Avdeling for teknologiske fag Nøkkeldata: Virksomhet på følgende studiesteder Bø og Porsgrunn Notodden, Porsgrunn, Rauland og Drammen Porsgrunn Porsgrunn Registrerte studenter (egenfin.) per 01.10.10: 5 484. Studiepoengproduksjon 2010 (egenfin.): 4 136. Antall tilsatte (årsverk) 2010: 553, hvorav 52 % kvinner. Totale driftsinntekter 2010: 554,2 mill. kroner. Historikk: HiT ble etablert i 1994. Telemark distriktshøgskole i Bø, Telemark lærerhøgskole på Notodden/Rauland, Telemark sykepleierhøgskole i Skien og Telemark ingeniørhøgskole i Porsgrunn ble én institusjon. Den nye institusjonen ble delt i seks avdelinger. I Bø og Notodden var det to avdelinger på hvert sted. I 1997 ble de to avdelingene i Bø slått sammen og i 2000 skjedde det samme på Notodden. HiT har i dag fire avdelinger. Universitet i Agder (UiA) Organisasjon: Fakulteter Virksomhet på følgende campus Fakultet for helse- og Grimstad og idrettsvitenskap Kristiansand Fakultet for humaniora og Kristiansand og pedagogikk Grimstad Fakultet for kunstfag Grimstad og Kristiansand Fakultet for teknologi og Grimstad og realfag Kristiansand Fakultet for økonomi og Grimstad og samfunnsvitenskap Kristiansand Lærerutdanningene ved UiA er organisert på tvers av fakultetene. Nøkkeldata: Registrerte studenter (egenfin.) per 01.10.10: 8 766. Studiepoengproduksjon 2010 (egenfin.): 6 147. Antall tilsatte (årsverk) 2010: 919, hvorav 48,4 % kvinner. Totale driftsinntekter 2010: 902,6 mill. kroner. Historikk: HiA ble etablert i 1994. Agder distriktshøgskole i Kristiansand, Kristiansand lærerhøgskole, Agder musikkonservatorium i Kristiansand, Kristiansand sykepleierhøgskole, Agder ingeniør- og distriktshøgskole i Grimstad/Arendal, og Arendal sykepleierhøgskole ble én institusjon. HiA fikk åtte avdelinger, og lærerutdanningene organisert på tvers av avdelingene. UiA ble etablert som universitet 1. september 2007. UiA har i dag fem fakulteter, og er samlet i to campusanlegg i Kristiansand og Grimstad.

3 Forord... 5 1. Innledning og sammendrag... 7 2. Utredningsarbeidet... 12 2.1. MANDAT... 12 2.2. DRØFTING AV MANDATET... 13 2.3. UTREDNINGSARBEIDET... 13 2.4. MÅLERKLÆRINGER... 15 2.4.1. Institusjonenes oppdrag... 15 2.4.2. Strategiplanene... 16 2.4.3. Utfordringer for høyere utdanning og forskning... 16 2.4.4. Profesjonsutdanningene... 16 2.4.5. Hva slags fusjonert institusjon?... 17 2.4.6. Hva slags framtid?... 17 3. Sektor og samfunn... 18 3.1. UTVIKLINGSTREKK INNEN HØYERE UTDANNING I NORGE OG INTERNASJONALT... 18 3.1.1. Internasjonale utviklingstrekk... 18 3.1.2. Historisk utvikling... 19 3.1.3. Utviklingen i nordiske land... 20 3.1.4. Strukturelle endringer i norsk høyere utdanning... 21 3.1.5. Hva slags universiteter og høyskoler?... 22 3.2. ARBEIDS- OG NÆRINGSLIV I TELEMARK OG AGDERFYLKENE... 23 3.2.1. Utviklingstrekk... 23 3.2.2. Utvikling i bransjer og sektorer... 24 3.2.3. Industriutviklingen... 25 3.2.4. Regionale variasjoner... 26 3.2.5. Utdanningsnivå i næringslivet... 27 3.2.6. Nyskaping og innovasjon i næringslivet... 27 3.2.7. Oppsummering... 28 3.3. HIT OG UIAS ROLLE MED TANKE PÅ INNOVASJON OG KOMPETANSEBASERT VERDISKAPNING... 29 3.3.1. Rammer og muligheter... 29 3.3.2. Tilbud og etterspørsel etter utdannet arbeidskraft... 29 3.3.3. Utfordringer og muligheter... 31 3.4. OPPSUMMERING OG VURDERING... 32 4. Faglig virksomhet... 34 4.1. DE TO INSTITUSJONENE... 34 4.1.1. Utdanning... 35 4.1.2. Fagkompetanse og forskning... 36 4.1.3. Forskerutdanning... 41 4.2. DE ENKELTE FAGOMRÅDENE... 43 4.2.1. Helse- og sosialfag... 44 4.2.2. Humaniora... 51 4.2.3. Idrett, friluftsliv og kroppsøving... 54 4.2.4. Kunstfag og estetiske fag... 57 4.2.5. Lærerutdanning og pedagogikk... 60 4.2.6. Naturvitenskap og realfag... 63 4.2.7. Samfunnsvitenskap og økonomi... 66 4.2.8. Teknologi og IKT... 69 4.3. UIA/HITS POSISJON SAMLET SETT... 72 4.3.1. Utdanning... 73 4.3.2. Forskning... 81 4.3.3. Økonomi... 82 4.3.4. Samlet institusjonsprofil... 85 4.3.5. Hovedtrekk UiA/HiTs posisjon samlet sett... 87 4.4. OPPSUMMERING OG VURDERING... 88

4 5. Utadrettet virksomhet... 90 5.1. INTERNASJONALISERING... 90 5.2. EKSTERNT FINANSIERT VIRKSOMHET... 92 5.3. SAMFUNNSINTERAKSJON... 94 5.4. OPPSUMMERING OG VURDERING... 95 6. Faglig organisering... 97 6.1. FORMELT GRUNNLAG... 97 6.2. HOVEDPRINSIPPER... 97 6.3. HISTORIE OG NÅSITUASJON... 98 6.4. SAMMENLIGNING... 102 6.5. STYRING OG LEDELSE... 102 6.6. ANDRE INSTITUSJONER... 103 6.7. OPPSUMMERING OG VURDERING... 104 7. Administrativ organisering... 106 7.1. DAGENS ADMINISTRASJONSORDNINGER... 106 7.1.1. Organisering ved HiT... 106 7.1.2. Organisering ved UiA... 107 7.1.3. Sammenlikning av administrasjonsordningene ved HiT og UiA... 107 7.2. MULIGHETER OG UTFORDRINGER I ULIKE OMRÅDER AV ADMINISTRASJONEN... 109 7.2.1. Bibliotek... 109 7.2.2. Drift... 110 7.2.3. IT... 110 7.2.4. Personalområdet... 111 7.2.5. Økonomi... 111 7.2.6. Studieadministrasjon... 112 7.2.7. Forskningsadministrasjon... 113 7.2.8. Servicetorg og førstelinjetjenester... 113 7.2.9. Arkiv... 114 7.3. PLANSYSTEM, ØKONOMISTYRING OG ØKONOMISK STATUS... 114 7.3.1. Plansystem og økonomistyring... 114 7.3.2. Økonomisk status... 116 7.4. OPPSUMMERING OG VURDERING... 120 8. Personalpolitikk og medvirkning... 122 8.1. TILSATTES RETTIGHETER OG PLIKTER VED OMSTILLING OG FUSJON... 122 8.1.1. Stillingsvern og arbeidsoppgaver... 123 8.1.2. Arbeidssted... 124 8.1.3. Lønns- og arbeidsforhold... 124 8.2. MEDVIRKNINGSORDNINGER I UIA OG HIT... 124 8.3. MEDVIRKNING OG MEDBESTEMMELSE FOR STUDENTER OG ANSATTE I EN FUSJONSPROSESS... 125 8.4. KONSEKVENSER AV FUSJON FOR MEDVIRKNING FOR TILSATTE OG STUDENTER... 126 8.5. OPPSUMMERING OG VURDERING... 126 9. Muligheter og begrensninger... 128 9.1. FAGLIG VIRKSOMHET... 128 9.2. ORGANISERING, STYRING OG LEDELSE... 128 9.3. STUDIESTEDSSTRUKTUR... 129 9.4. ØKONOMISKE KONSEKVENSER AV FUSJONSPROSESS OG FUSJON... 130 10. Fusjon eller samarbeid... 132 ALTERNATIV 1: MER FORPLIKTENDE SAMARBEID... 133 ALTERNATIV 2: NÆRMERE UTREDNING AV MULIG FUSJON.... 134

5 Forord Styringsgruppen for utredningsarbeidet om mulighetene for en fusjon eller utvidet samarbeid mellom Høgskolen i Telemark (HiT) og Universitetet i Agder (UiA) legger med dette fram sin rapport. Styringsgruppen vil benytte anledningen til å takke alle som har bidratt i arbeidet med utredningen. 9 arbeidsgrupper, med samlet mer enn 100 medarbeidere ved HiT og UiA, har i løpet av en hektisk senvinter, innenfor hver sine fag- og tjenesteområder levert en grundig vurdering av muligheter og utfordringer ved et tettere samarbeid eller en fusjon mellom de to institusjonene. En referansegruppe med dekaner og pro-/viserektorer, tillitsvalgte for tjenestemannsorganisasjonene og studentene, og de eksterne representantene Nikolai Boye (regiondirektør i NHO Telemark) og Hans Antonsen (ordfører i Grimstad), har brukt av sin tid for å gi verdifulle innspill i løpet av utredningsprosessen. NIFU ved Svein Kyvik, og Telemarksforskning ved Knut Vareide, har levert velskrevne bidrag til arbeidet. Også Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste har levert viktig bakgrunnsmateriale. Tidligere rektor ved Högskolan i Kalmar, Agneta Bladh, og seniorrådgiver ved Universitetet i Tromsø, Lisbeth Trollvik, har fulgt arbeidet, og gitt nyttige innspill underveis. Agneta Bladh har helt i sluttfasen av arbeidet gitt en lengre vurdering av utredningen. Denne vurderingen er vedlagt rapporten. I tillegg til disse vil styringsgruppen også takke utredningsgruppen, som i noen hektiske måneder har samlet materialet, organisert møtevirksomhet og skrevet ut den endelige rapporten. Uten alle disse bidragene hadde utredningsarbeidet ikke vært mulig. Det er allikevel styringsgruppen som står ansvarlig for rapportens innhold, vurderinger, konklusjoner og anbefalinger. Styringsgruppen står enstemmig bak utredningsarbeidet som nå legges fram. Høgskolen i Telemark / Universitetet i Agder 7. april 2011 Dag K. Bjerketvedt rektor HiT (leder av styringsgruppen) Torunn Lauvdal rektor UiA Nils Røttingen høgskoledirektør HiT Tor A. Aagedal universitetsdirektør UiA Håvard Haukvik tjenestemannsrepresentant HiT Kjell Erik Skaug tjenestemannsrepresentant UiA Børge Alexander Aunan Studentrepresentant HiT Irene Bredal Studentrepresentant UiA

6

7 1. Innledning og sammendrag Utredningen om muligheter for en fusjon eller et utvidet samarbeid mellom Høgskolen i Telemark (HiT) og Universitetet i Agder (UiA) ble satt i gang på bakgrunn av styrebehandling ved HiT og UiA høsten 2010. Utredningen er gjort gjennom en periode fra årsskiftet fram til månedsskiftet mars/april 2011. UiA og HiT inngikk i desember 2008 en avtale om institusjonelt nettverkssamarbeid 1. Avtalen initierte og videreførte et samarbeid mellom de to institusjonene, men var samtidig åpen for andre universiteter, nasjonalt og internasjonalt. Nettverkssamarbeidet var ment å medvirke til videreutvikling av UiA som universitet og underbygge og fremme HiTs universitetsambisjoner. Avtalen peker ut hovedområder for samarbeidet, formene samarbeidet skal ha, og de faglige satsingsområdene institusjonene så for seg ved inngåelsen av avtalen. Bakgrunnen for avtalen var utfordringene UiA og HiT så at høyere utdannings- og forskningsinstitusjoner står overfor. Det gjelder økte krav til kvalitet, relevans og effektivitet, og en betydelig skjerpet konkurranse om studenter, personale, oppdrag og økonomiske ressurser. Et institusjonelt nettverkssamarbeid, der geografisk nærliggende og faglig beslektede institusjoner formaliserer og inngår et forpliktende samarbeid, ble sett på som et godt virkemiddel for å møte denne situasjonen. Når styret ved HiT knappe to år etter inngåelsen av denne avtalen ba UiA delta i en utredning om et tettere samarbeid, og eventuelt en fusjon, var det knyttet til at det de siste årene har vært mange steder i Norge der universiteter og høyskoler har inngått avtaler eller intensjonsavtaler om fusjon, eller diskuterer fusjoner. Sentrale myndigheter oppfordrer også sterkt til nærmere samarbeid, bedre arbeidsdeling og faglig konsentrasjon blant utdannings- og forskningsinstitusjonene. Samtidig må det konstateres at selv om samarbeidet mellom UiA og HiT på mange områder har fungert godt og har utviklet seg positivt, har ikke intensjonene med avtalen blitt oppfylt i tråd med alle ambisjoner. Målet for denne utredningen har vært å gi styrene for HiT og UiA et grunnlag for å kunne realitetsbehandle spørsmålet om det skal arbeides videre med sikte på fusjon, eller om prosessen bør føres videre med sikte på et nærmere samarbeid uten sammenslåing nå. Utredningen omtaler muligheter og begrensninger en fusjon eller et mer forpliktende samarbeid mellom de to institusjonene kan gi for den faglige virksomheten og når det gjelder organisering og infrastruktur. Muligheter og utfordringer vurderes i forhold til institusjonenes samfunnsoppdrag og strategiske planer. Institusjonslandskapet for høyere utdanning og forskning i de siste 50 60 årene har vært preget av at et universitetsdominert system i de fleste land i Europa har utviklet seg til et binært system, der flerfaglige universiteter og høyskoler har litt ulike oppgaver og ulike fullmakter. I USA har det utviklet seg en stratifisert modell, der de høyere utdanningsinstitusjonene vurderes i et hierarkisk system, et rangeringssystem. Også i Europa 1 Avtalen er i sin helhet lagt på http://www.uiahit.no/doc/hit-uia-avtale.pdf.

8 er det de senere årene tatt noen initiativ for å skape et mer lagdelt høyere utdanningssystem. Eliteuniversiteter diskuteres både i Sverige, Finland og Danmark. I Norge har Stjernø-utvalget 2 satt søkelys på at mange av utdanningsinstitusjonene, studiestedene og fagmiljøene er små og sårbare. Det legges fra sentrale myndigheter opp til en frivillig prosess for samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon i sektoren, og det oppfordres til fusjoner mellom institusjoner. Sektoren preges mer og mer av konkurranse mellom institusjonene, både nasjonalt og internasjonalt, om studenter, faglig kompetanse og finansiering. Ved en utvikling mot færre universiteter og høyskoler i Norge vil både UiA og HiT kunne bli små institusjoner, også målt i studenttall. Telemark og Agder har en næringsstruktur og en næringsutvikling nær gjennomsnittet i Norge. Men det er betydelige forskjeller innad i fylkene. Kristiansandregionen er blant regionene i landet med høyest vekst i folketall, arbeidsplasser og bedrifter de siste årene. Øst- Telemark har opplevd nedgang i sysselsetting og næringsliv. Undersøkelser tyder på at eksistensen av høyere utdanningsinstitusjoner i en region har betydning for regionens attraktivitet når det gjelder folkevekst, næringsetableringer og innovativ aktivitet. Utviklingen av en sterkere konkurranse mellom utdannings- og forskningsinstitusjoner nasjonalt og internasjonalt gjør at ikke minst de nye universitetene må legge stor vekt på hvordan attraktivitet for studenter og akademisk omdømme bygges opp. Både UiA og HiT er i norsk sammenheng relativt store utdanningsinstitusjoner. Av 60 akkrediterte høyskoler og universiteter i 2010 var UiA den sjette største og HiT den ellevte største, målt i egenfinansierte heltidsekvivalente studenter. Både UiA og HiT har et relativt bredt faglig tilbud. UiA har sine fleste studenter på samfunnsvitenskapelige og økonomiskadministrative fag, ingeniørutdanning og annen teknologisk utdanning, lærerutdanninger, helse- og sosialfaglige utdanninger og humanistiske fag. HiT har sine største studentgrupper i lærerutdanningene, samfunnsvitenskapelige fag, helse- og sosialfagutdanningene og ingeniørutdanningene. De 8 faggruppene som har sett på de respektive fagmiljøene, og vurdert mulige områder der nærmere samarbeid eller fusjon ville kunne bidra til vekst og utvikling innenfor studietilbud og FoU-arbeid, er ganske samstemte om at et økt, og mer forpliktende, samarbeid på mange områder kan bidra til positiv utvikling for begge institusjonene. De fleste som har sagt noe om det, mener at de mulige faglige gevinstene like godt kan hentes ut ved samarbeid som ved fusjon. Det synes å være en god del skepsis mot sammenslåing, bl.a. med organisatoriske begrunnelser. Men noen trekker også fram fordeler, bl.a. at det gir større stabilitet enn enkeltavtaler om samarbeid, og at en ny institusjon vil få betydelig større tyngde. Det pekes også på at universitetsstatusen vil være av betydning for utviklingsmuligheter og attraktivitet for studiene og fagmiljøene i Telemark. Et fusjonert universitet av HiT og UiA vil bli blant de større høyere utdanningsinstitusjonene i Norge, i studenttall på linje med Universitetet i Bergen. Innenfor flere av de store profesjonsutdanningene vil UiA/HiT bli størst eller blant de største i landet. Det gjelder utdanningene til grunnskolelærer, førskolelærer, ingeniør og sykepleier, og også innenfor 2 NOU 2008:3: Sett under ett. Ny struktur i høyere utdanning. Innstilling avgitt til Kunnskapsdepartementet 22. januar 2008.

9 økonomisk/administrative fag. På forskningssiden vil institusjonen, med sine nåværende tall, være mer beskjedent plassert. En fusjonert institusjon vil få betydelig tyngde innenfor norsk høyere utdanning og forskning. Størrelsen vil trolig i seg selv gi vekstpotensial, fordi attraktiviteten for kompetent personale og studenter øker, og fordi en vil konkurrere bedre om eksterne midler og oppdrag av ulike slag. En institusjon av en slik størrelse vil også kunne ha betydelig påvirkningskraft på norsk utdannings- og forskningspolitikk. HiT og UiA har på mange måter en nokså lik tilnærming til internasjonaliseringsarbeidet. Det er allikevel forskjeller i organisering, ressursavsettinger og prioriteringer. UiA har noe flere utreisende studenter enn innreisende, ved HiT er forholdet motsatt. Geografiske avstander og forskjeller i type aktiviteter, ulik praksis og ulikt servicenivå oppfattes som utfordrende på kort sikt ved en eventuell fusjon. UiA har eksterne inntekter som utgjør i underkant av 15 % av universitetets totale budsjett. HiT har en betydelig mindre andel av budsjettet i slike inntekter, i underkant av 4 %. På dette området vil en større institusjon, eller institusjoner som kan opptre som en samlet aktør, ha et interessant potensial og økte muligheter overfor både offentlig og privat etterspørsel etter FoU-arbeid, og etter- og videreutdanning. Ikke minst overfor EU og forskningsråd vil en større institusjon kunne være en mer interessant aktør. Både HiT og UiA ser på seg selv som institusjoner som skal bidra aktivt i samfunnsutvikling og samfunnsdebatt. Mange av studiene er lagt opp slik at studenter og faglig ansatte involveres i læringsprosesser med arbeids- og samfunnsliv. Begge institusjonene er opptatt av entreprenørskap og innovativ virksomhet. UiA og HiT har organisert sin faglige virksomhet på relativt ulike måter. Ulikhetene vil skape utfordringer, særlig i en prosess som tar sikte på fusjon. Et nærmere institusjonelt samarbeid vil ikke i samme grad skape behov for endringer og tilpasninger i institusjonene. Men også her vil ulikheter i organisering kunne skape vansker, for eksempel ved at fagområder kan være plassert i ulike organisatoriske sammenhenger og ved at beslutningsprosessene i forbindelse med samarbeidsprosjekter vil være ulike. Ved en fusjon må det gjøres nye vurderinger av inndelingen i fakulteter og institutter. Den nye institusjonen må velge mellom delt og enhetlig ledelse på institusjonsnivå. Ledelses- og styringsform på fakultetsnivå må besluttes. Behov for endringer er ikke nødvendigvis et motargument mot fusjon. Endringsprosesser kan riktignok være vanskelige og ressurskrevende, og kan i noen tilfeller, mens fusjonsprosessen foregår, redusere måloppnåelsen. Men de kan også åpne nye muligheter og bidra til nyskaping og vekst. En eventuell fusjon må være strategisk og faglig begrunnet, og ikke initiert fordi man ser for seg administrative gevinster. HiT og UiA er i dag noe ulikt organisert administrativt, men har i hovedsak det samme tjenestetilbudet. Noen områder kan effektiviseres og noen må bygges ut i en ny organisasjon, for eksempel forskningsadministrasjon, karrieresenter og pedagogisk utviklingssenter, som er mer utbygd ved UiA enn ved HiT. Geografiske avstander vil medføre utfordringer både for tjenestetilbudet og effektivitet, men det er mulig å finne løsninger som

10 kan fungere. Gitt at faglige og strategiske vurderinger fører til fusjon, må administrasjonen gjennomgås med en langt mer omfattende utredning. En eventuell fusjon vil gi utfordringer når det gjelder å skape virksomme medvirknings- og medbestemmelsesordninger. Dette må også tematiseres i en videre utrednings- og planleggingsprosess. Denne utredningen søker å gi et grunnlag for å kunne svare på det som kan samles i to spørsmål: Vil en samling av HiT og UiA gi et universitet som oppfyller sine oppgaver på en bedre måte enn HiT og UiA vil kunne gjøre hver for seg? Vil HiT og UiA kunne fortsette å oppfylle sine oppgaver på en god måte som egne institusjoner i framtiden? Et samlet UiA/HiT vil bety noe for institusjonens og fagmiljøenes størrelse. Størrelse er viktig for den posisjonen en institusjon får. Det gjelder nasjonalt, men ikke minst i en global sammenheng. Det betyr mye for studenters oppmerksomhet, muligheter for å bygge opp faglig attraktivitet, og lokal, nasjonal og internasjonal finansiering av virksomheten, ikke minst forskning på høyt kvalitetsnivå. Størrelse er også viktig for de faglige mulighetene til kvalitetsmessig oppbygging, og ikke minst tverrfaglige tilnærminger, en finner i en institusjon. Et samlet UiA/HiT vil også få et oppmerksomhet og gjennomslag i politiske sammenhenger er det å ha en større region bak seg av betydning. Men en fusjon er også en prosess som i betydelig grad vil påvirke fokus på institusjonens primæroppgaver. UiA og HiT er ulike institusjoner på mange måter, som har utviklet ulike interne kulturer og ulike syn på en rekke sentrale spørsmål omkring utvikling av fag og institusjoner. Også innad i HiT og UiA er det motstridende syn og ulike kulturer, mange av dem fortsatt preget av høgskolene fra før 1994. En fusjonsprosess som møter betydelig motstand innad i institusjonene vil være hemmende for den faglige utviklingen i fusjonsprosessen, og med risiko for ettervirkninger i mange år framover. Utredningen viser også at geografisk avstand mellom studiestedene i en samlet institusjon vil være utfordrende. Et universitet, og også en høyskole, slik tanken var da de ulike profesjonshøyskolene ble samlet i 1994, er nettopp å samle ulike fag og utdanninger i større akademiske fellesskap. Universitetet er en tro på mangfoldet, at ulikhet er berikende for alle. Samtidig må fagmiljøer samles for å være sterke nok og robuste nok i en hard konkurransesituasjon. Geografisk spredning gjør det vanskelig både å samle fag og bygge tverrfaglige miljøer. Denne utredningen gir ikke entydige svar. Men den gir forhåpentlig et bedre grunnlag for styrene ved HiT og UiA å vurdere hva det er fornuftig å gjøre nå, i en situasjon der begge institusjonene arbeider hardt for å bygge opp virksomheten både i omfang og kvalitet, der

11 tilgjengelige ressurser er begrenset, og der den nasjonale og internasjonale konkurransen ser ut til å skjerpes betydelig. Utredningen konkluderer med at det vil kunne høstes faglige gevinster for begge institusjoner, og for regionen, ved at virksomheten ses i sammenheng enten gjennom fusjon eller gjennom institusjonelt forankret samarbeid. Utredningen har ikke kommet i mål når det gjelder å trekke opp hovedprinsipper for styring, ledelse og organisering av en eventuelt fusjonert institusjon. Dette er spørsmål som må utredes nærmere før en kan fastslå at en slik institusjon ville kunne bli styrings- og funksjonsdyktig. Når det gjelder studiestedstruktur, er spørsmålet om framtidige endringer ikke relatert til fusjonsspørsmålet, men vil avgjøres av bl.a. studiestedenes attraktivitet for tilsatte og studenter. Styringsgruppen forutsetter at det skal være studiesteder i alle fylkene, og at eventuelle endringer i studiestedstrukturen må ha klare begrunnelser i andre forhold enn i en fusjon. Også eventuell omfordeling av virksomhet mellom studiesteder må være meget godt begrunnet. Selv om flere forhold peker i retning av fusjonsalternativet, både knyttet til mulighetene for å realisere faglige samarbeidsgevinster og til utviklingen i sektoren generelt, har styringsgruppen kommet til at det er for tidlig å trekke en endelig konklusjon om en videre prosess skal ta sikte på fusjon eller ikke. Det skyldes at utredningen ikke i tilstrekkelig grad belyser fusjonskostnader og hvordan en fusjonert institusjon vil kunne bli godt styrbar og styringsdyktig, og kunne holdes organisatorisk sammen over tid. Det skyldes også at styringsgruppen er usikker på om den oppslutning og aksept innad i institusjonene som er nødvendig for en vellykket fusjon, er til stede i dag. Styringsgruppen ser det altså ikke som aktuelt å foreslå et fusjonsvedtak nå. Samtidig har utredningen dokumentert et så betydelig potensial for faglige gevinster ved nærmere samarbeid, at status quo heller ikke er et ønskelig alternativ. Styringsgruppen skisserer to alternative veier videre, og ledelsen ved de to institusjonene vil gi sin anbefaling til styrene etter at høringsprosessen er gjennomført. Alternativene er beskrevet i kapittel 10, og er i korte trekk: Alternativ 1: UiA og HiT inngår et mer forpliktende og institusjonelt forankret samarbeid, med sikte på å utvikle og realisere flere konkrete fellestiltak. Et hovedmål må være å styrke og utvikle profesjonsutdanningene og universitetsfunksjonene videre både i Agder og i Telemark. Det settes i gang et prosjekt over 3 år for å oppnå dette. Institusjonene oppretter et samarbeidsorgan som får et felles mandat og myndighetsområde fastsatt av de to institusjonsstyrene. Samarbeidsorganet skal ta initiativ til, godkjenne og følge opp samarbeidsprosjekter, og kan få tildelt budsjettmidler for å stimulere samarbeidstiltak. Alternativ 2: Det gjennomføres en andre utredningsfase med sikte på å avklare om fusjon vil kunne gi en styringsdyktig og velfungerende institusjon og hvordan den nye institusjonen i så fall må organiseres. Denne utredningsfasen må munne ut i et klart råd om fusjon eller et videreutviklet samarbeid er den beste løsningen.

12 2. Utredningsarbeidet 2.1. Mandat Styringsgruppen fastsatte dette mandatet for utredningen: 1) Målet med utredningen er å gi styrene for HiT og UiA grunnlag for å kunne realitetsbehandle spørsmålet om fusjon mellom de to institusjonene, eventuelt om et utvidet forpliktende samarbeid. 2) Utredningen skal kort redegjøre for utviklingstrekk innen høyere utdanning i Norge og internasjonalt, med særlig vekt på omstruktureringer som skjer innen universitets- og høyskolesektoren i Norge. 3) Utredningen skal beskrive arbeids- og næringsliv i Telemark og Agderfylkene med aktuelle utviklingstrekk, og gi en vurdering av hvilken rolle HiT/UiA bør spille med tanke på innovasjon og kompetansebasert verdiskapning. 4) Utredningen skal gi oversikt over hovedtrekk ved den faglige virksomheten ved de to institusjonene, herunder a) studietilbud, rekruttering og resultater, b) forskning og publisering, c) faglig kompetanse, d) internasjonalisering, e) eksternt rettet virksomhet, herunder HiTs og UiAs samfunnsinteraksjon. 5) Utredningen skal omtale og sammenligne hovedtrekk ved organisering og infrastruktur ved de to institusjonene, herunder a) faglig og administrativ organisering, b) studiesteder og bygninger, c) støttetjenester (IT, bibliotek, drift, studentvelferd), d) plansystem, økonomistyring og økonomisk status. 6) Utredningen skal inneholde en strategisk del som omtaler muligheter og begrensninger på feltene som er nevnt i punkt 4 og 5 ved fusjon eller forpliktende samarbeid mellom de to institusjonene. Det skal særlig legges vekt på a) potensial for faglig styrking og vekst ved samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon på hvert av de større fagområdene og mulige endringer i fagporteføljen, b) hovedprinsipper for og hovedtrekk i framtidig organisering, styring og ledelse, og mulige overgangsordninger, c) hovedprinsipper for og hovedtrekk i framtidig studiestedsstruktur, deriblant mulige følger for virksomheten HiT har i Buskerud, d) økonomiske konsekvenser av fusjonsprosess og fusjon. 7) På grunnlag av det som kommer fram i utredningen, skal styringsgruppa tilrå om styrene for de to institusjonene bør gå inn for fusjon, og i tilfelle på hvilke vilkår og under hvilke forutsetninger, eller om prosessen bør føres videre med sikte på et nærmere institusjonelt samarbeid uten sammenslåing. Fristen for arbeidet ble satt til utgangen av mars 2011.

13 2.2. Drøfting av mandatet Mandatet er relativt detaljert, og gir i store trekk en mal for oppbyggingen av utredningen. Det reiser heller ikke tolkningsproblemer av vesentlig art. I forbindelse med første møte i referansegruppen ble det imidlertid reist spørsmål om forståelsen av punkt 1 i mandatet. Det ble derfor presisert fra styringsgruppens side at formuleringen ikke er slik å forstå at det tas sikte på å fatte endelig avgjørelse om fusjon eller ikke i juni 2011. Temaet da vil være om det skal arbeides videre med sikte på fusjon, eller om prosessen bør føres videre med sikte på et nærmere samarbeid uten sammenslåing. Endelig konklusjon vil først kunne trekkes etter en ny grundig utrednings- og høringsprosess. Mandatet er i sin ordlyd også meget ambisiøst, og det var klart helt i starten av utredningsfasen at det med den tiden som sto til rådighet, ikke ville være mulig å gå så dypt ned i alle de spørsmålene mandatet reiser, som et fusjonsvedtak ville kreve. Dette var heller ikke styringsgruppens forventning. Det er derfor flere av punktene i mandatet som kunne ha vært grundigere utredet. Det gjelder både spørsmålet om økonomiske konsekvenser og ikke minst om hovedtrekk i framtidig studiestedsstruktur, organisering, styring og ledelse (mandatets punkt 6.b, c og d). Dette ville ha krevd betydelig utredningsarbeid og analyser, bl.a. sammen med fagmiljøene, for å kunne skissere godt begrunnede modeller. På disse områdene er det derfor reist problemstillinger og pekt på utfordringer og muligheter, men ikke utformet forslag til konkrete løsninger. Likevel bør utredningen, slik den foreligger, være et godt utgangspunkt for beslutninger om en videre prosess. Styringsgruppen står ansvarlig for utredningen i sin helhet. 2.3. Utredningsarbeidet På bakgrunn av styrebehandling i oktober 2010 ved HiT og i november ved UiA ble det igangsatt et felles utredningsprosjekt med sikte på å kartlegge mulighetene for en fusjon eller et utvidet samarbeid mellom de to institusjonene. Ledelsen ved de to institusjonene fikk fullmakt til å organisere og fastsette mandat for arbeidet. Det ble oppnevnt en felles styringsgruppe, som utformet mandatets ordlyd for og organiserte den videre utredningsprosessen. Det vises i denne sammenheng til referat fra det første møtet i styringsgruppen 17.12.10 3. Arbeidet har vært ledet av styringsgruppen, som har hatt slik sammensetning: Rektor Dag K. Bjerketvedt, HiT (leder) Rektor Torunn Lauvdal, UiA Høgskoledirektør Nils Røttingen, HiT 3 http://www.uiahit.no/doc/sg-referat%2017122010.pdf

14 Universitetsdirektør Tor A. Aagedal, UiA Tjenestemannsrepresentant Håvard Haukvik, HiT Tjenestemannsrepresentant Kjell Erik Skaug, UiA Studentrepresentant Børge Alexander Aunan, HiT, fra 10.01.11 Studentrepresentant Irene Bredal, UiA, fra 10.01.11 Henning Hanto (HiT) har vært gruppens sekretær. Leder for utredningsgruppen, Helge Simon Møll (UiA) har også deltatt i styringsgruppens møter. Styringsgruppen har hatt det overordnede ansvaret for framdriften i og ressurser til utredningsarbeidet, og for at arbeidet har blitt utført i samsvar med mandatet. Styringsgruppen har engasjert en utredningsgruppe som har stått for det praktiske utredningsarbeidet. I utredningsgruppen har disse deltatt: Seniorrådgiver Helge Simon Møll (UiA) (leder) Seniorrådgiver Heidi K. Reppen (UiA) Seniorrådgiver Henning Hanto (HiT) Seniorrådgiver Åshild Kise (HiT) Økonomidirektør John W. Viflot (HiT) Utredningsgruppen har hatt 7 møter, der noen har vært videomøter, og ett fellesmøte med styringsgruppen. Til å bidra med vurderinger fra de ulike fagmiljøene ble det oppnevnt 8 faggrupper som har sett på fagmiljøene og studietilbudene ved de to institusjonene og faglige samarbeidsmuligheter. I tillegg ble det oppnevnt en gruppe for administrasjon og støttetjenester, som har vurdert hvordan et nærmere samarbeid eller fusjon mellom HiT og UiA kan gi muligheter for kvalitetsheving og effektivisering. En rekke administrativt tilsatte ved HiT og UiA har også levert informasjon og utarbeidet delutredninger, særlig på områdene internasjonalisering og personalpolitikk. Det har også vært oppnevnt en referansegruppe som har fått orientering om arbeidet og har gitt råd til styringsgruppen. I referansegruppen har pro- og viserektorene ved de to institusjonene, alle dekanene, to studentrepresentanter og tre representanter for tjenestemannsorganisasjonene fra hver institusjon vært med, i tillegg til to eksterne representanter: Nikolai Boye, regiondirektør i NHO Telemark, og Hans Antonsen, ordfører i Grimstad. Referansegruppen har hatt tre møter i utredningsperioden. Det er dermed et stort antall tilsatte, over 100, og i tillegg studentrepresentanter, som har vært aktive bidragsytere i arbeidet. Det er dessuten innhentet bidrag og delutredninger fra eksterne instanser, nemlig Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning, Telemarksforsking og Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste. Agneta Bladh, tidligere rektor ved Högskolan i Kalmar, og Lisbeth Trollvik, seniorrådgiver ved Universitetet i Tromsø, har også gitt nyttige innspill til arbeidet.

15 2.4. Målerklæringer Utredningen skal omtale muligheter og begrensninger en fusjon eller et mer forpliktende samarbeid mellom HiT og UiA kan gi innenfor den faglige virksomheten og når det gjelder organisering og infrastruktur. Det skal bl.a. legges vekt på potensialet for faglig styrking og vekst ved samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon på hvert av de større fagområdene. 2.4.1. Institusjonenes oppdrag Universitetene og høyskolenes oppdrag er å tilby høyere utdanning og utføre forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid på høyt internasjonalt nivå, samt formidle kunnskap om virksomheten og utbre forståelse for prinsippet om faglig frihet og anvendelse av vitenskapelige og kunstneriske metoder og resultater (Universitets- og høyskoleloven (UHL) 1-1). Institusjonene skal gjøre dette ved å tilby forskningsbasert høyere utdanning, drive FoUvirksomhet, og bidra til formidling, innovasjon og verdiskapning. Institusjonene skal ha en effektiv ressursforvaltning, delta i samfunnsdebatten, og samarbeide med andre institusjoner og organisasjoner (UHL 1-3). De avgjørende spørsmål knyttet til alle strategiske vurderinger av virksomheten må knyttes til virksomhetenes oppdrag. Vil en sammenslåing av HiT og UiA innebære at institusjonenes samfunnsoppdrag kan bli ivaretatt på en bedre måte? En fusjonert institusjon skal kunne tilby mer og bedre høyere utdanning enn HiT og UiA hver for seg. En fusjonert institusjon skal kunne utføre mer og bedre forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid enn HiT og UiA hver for seg. En fusjonert institusjon skal i større grad og på en bedre måte kunne bidra til innovasjon og verdiskapning enn HiT og UiA hver for seg. En fusjonert institusjon skal i større grad og på en bedre måte kunne delta i samfunnsdebatten enn HiT og UiA hver for seg. En fusjonert institusjon skal være bedre i stand til å bidra til at utdanningene og forskningen følger den internasjonale forskningsfronten og utviklingen av høyere utdanningstilbud. En fusjonert institusjon skal i større grad og på en bedre måte kunne samarbeide med andre universiteter og høyskoler og tilsvarende institusjoner internasjonalt, lokalt og regionalt samfunns- og arbeidsliv, offentlig forvaltning og internasjonale organisasjoner enn HiT og UiA kan hver for seg. En fusjonert institusjon skal i større grad og på en bedre måte kunne tilby etter- og videreutdanning enn HiT og UiA hver for seg. En fusjonert institusjon skal på en bedre måte kunne forvalte de tilførte ressursene og bedre få tilført eksterne ressurser enn HiT og UiA kan hver for seg.

16 2.4.2. Strategiplanene UiA og HiT har vedtatt strategiske planer som beskriver målene for virksomheten fram mot 2014/2015, også på et ganske konkret nivå. På samme måte som når det gjelder institusjonenes overordnede oppdrag, må spørsmålet om fusjon ses i forhold til institusjonenes strategiske målsettinger. 2.4.3. Utfordringer for høyere utdanning og forskning Utviklingen i den globale økonomien har de siste tiårene ført med seg betydelige endringer i utdannings- og forskningspolitikken i hele den vestlige verden. Som Stjernø-utvalget peker på, gjør den økende globale konkurransen i næringslivet at den delen av verden som ikke kan konkurrere når det gjelder arbeidslønn, må konkurrere med nye tjenester, nye produkter og nye, mer effektive produksjonsprosesser. Det innebærer større krav til høyt utdannet arbeidskraft, og større vekt på forskning, utviklingsarbeid, innovasjon og entreprenørskap. Disse utfordringene gjelder selvsagt også innad i det enkelte land. En region som ikke produserer eller tiltrekker seg høyt utdannet arbeidskraft, og som ikke har gode miljøer for innovasjon og utvikling, klarer ikke å opprettholde og utvikle det lokale nærings- og arbeidslivet. Sterke og konkurransedyktige utdannings- og forskningsinstitusjoner blir derfor viktige for den økonomiske utviklingen, og dermed den sosiale og kulturelle utviklingen, i en region. Et viktig mål på om en fusjon eller et nærmere samarbeid mellom HiT og UiA vil virke positivt, er derfor om en samlet institusjon vil stå seg sterkere i den nasjonale og internasjonale konkurransen om gode studenter, dyktige fagfolk og forskningsmidler enn en eller begge institusjonene hver for seg. Stjernø-utvalget peker på at det er for mange små og lite robuste utdannings- og forskningsmiljøer i Norge. Også UiA og HiT har små og lite robuste fagmiljøer og utdanninger. En fusjonert institusjon må gi sterkere fagmiljøer og utdanninger, og dermed styrke Agder og Telemark i konkurransen om ressursene. 2.4.4. Profesjonsutdanningene Kunnskapsdepartementet regner med en utvikling i arbeidsmarkedet fram mot 2020 4 som tilsier et særlig stort behov for lærere, arbeidskraft med naturvitenskapelig og teknisk utdanning, inkludert ingeniører, og arbeidskraft med høyere økonomisk-administrativ utdanning. Innenfor de andre, store utdanningsgruppene ser ikke departementet for seg et økende behov, men det blir allikevel nødvendig å holde utdanningsnivået på et høyt nivå. Et samlet universitet av UiA og HiT vil i studenttall bli blant landets største innenfor lærerutdanningene (2 650 studenter) og sykepleie (1 150 studenter), og ikke minst for ingeniørutdanningene (2 000 studenter). UiA er allerede nå landets tredje største utdanningsinstitusjon innenfor økonomisk-administrative fag (1 150 studenter), bare Handelshøyskolen BI og Norges Handelshøgskole er større. 4 Tilbud og etterspørsel etter høyere utdannet arbeidskraft fram mot 2020. Kunnskapsdepartementet, rapport desember 2010.

17 Vil størrelsen på disse utdanningene, selv om en ser for seg at grunnutdanningene vil være fordelt mellom de to Agderfylkene og Telemark, gjøre at en fusjonert institusjon vil bli mer attraktiv for studenter og dyktige fagfolk, og gi institusjonen bedre muligheter for å få tilført eksterne ressurser til FoU og fagutvikling? 2.4.5. Hva slags fusjonert institusjon? En fusjonert institusjon vil i seg selv ikke kunne gi bedre fagmiljøer og bedre studier. Men den kan gi bedre muligheter til å utvikle fagmiljøene og studiene. Institusjonen som oppstår ved en sammenslåing av HiT og UiA, vil bli et universitet. I vurderingen av om en fusjon mellom de to institusjonene er ønskelig, kommer en derfor ikke høyskole? Det kan være spørsmålet om ambisjoner når det gjelder høyere grads utdanninger, forskning og forskerutdanning. Det kan handle om identitet og kultur i institusjonen, hvordan institusjonen selv og omgivelsene oppfatter universitetet eller høyskolens rolle som leverandør av kvalifisert arbeidskraft, kritisk samfunnsinstitusjon og kunnskapsformidler. 2.4.6. Hva slags framtid? Kvalitet og omfang av virksomheten ved HiT og UiA er i betydelig grad om ikke bestemt av, så i alle fall sterkt påvirket av, valg som ble gjort for mange år siden. På samme måte vil form og aktivitet på disse områdene 10 til 15 år fram i tid være sterkt avhengig av hvilke beslutninger som tas nå. Et vedtak om en sammenslåing av de to institusjonene vil på mange områder være avgjørende for forskning og høyere utdanning i denne delen av landet i lang tid framover. Det samme vil en beslutning om ikke å fusjonere. Men beslutningene må også tas innenfor et handlingsrom. Strategiske valg tas innenfor rammebetingelser og muligheter i dagens situasjon, og med forventninger om utviklingen av konkurransebetingelser og muligheter i framtiden. Også disse forholdene må trekkes med i vurderingen av om fusjon eller tettere samarbeid vil bidra til en positiv utvikling av virksomheten. Både HiT og UiA har sin største del av studiene sine innenfor de store profesjonsutdanningene. En fusjonert institusjon av HiT og UiA vil bli et universitet med en betydelig tyngde på disse områdene.

18 3. Sektor og samfunn 3.1. Utviklingstrekk innen høyere utdanning i Norge og internasjonalt 5 3.1.1. Internasjonale utviklingstrekk Det er betydelige forskjeller på hvordan ulike land organiserer høyere utdanning. Det skyldes både ulike historiske tradisjoner og ulike politiske valg. I Europa har Bologna-prosessen gjort at det finnes visse felles utviklingstrekk, selv om prosessen så langt ikke har tatt sikte på å uniformere institusjonsstrukturen. Med utgangspunkt i P. Scott 6 har Svein Kyvik 7 beskrevet ulike systemmodeller i høyere utdanning. I de universitetsdominerte systemene er universitetene og enkelte spesialiserte høyskoler på universitetsnivå de eneste høyere utdanningsinstitusjonene. Skoler for kortere yrkesrettet utdanning, som lærerutdanning, teknisk utdanning og sykepleierutdanning blir ikke regnet som høyere utdanningsinstitusjoner. Dette var den vanlige modellen i Europa fram til begynnelsen av 1960-tallet. I todelte systemer er majoriteten av de kortvarige yrkesrettede studiene anerkjent som høyere utdanning. Det skilles mellom en universitetssektor og en høyskolesektor, men universitetene har et klart hegemoni. Høyskolesektoren er splittet opp i en lang rekke små institusjoner med ulike kulturer og regelsett. Denne modellen, med mange små og spesialiserte skoler som tilbyr to- eller treårige yrkesrettede utdanninger, var vanlig på 1960- og 1970-tallet. Forbindelsen mellom de ulike skolene var svak på regionalt nivå, men desto sterkere på nasjonalt nivå gjennom en felles profesjonsidentitet og et felles regelverk. Slike todelte systemer avløste i mange land den universitetsdominerte modellen. Binære systemer ble i Europa først etablert i Storbritannia på midten av 1960-tallet som en organisatorisk løsning på den kraftige studentveksten og endringer i samfunnets behov for kvalifisert arbeidskraft. Det ble etablert en egen høyskolesektor som et alternativ til de tradisjonelle universitetene, bl.a. ved sammenslåing av mindre høyskoler til større flerfaglige polytechnics. Formålet var å tilby en mer yrkesrettet utdanning enn universitetene, men samtidig en likeverdig utdanning med hensyn til gradsstrukturen. I tillegg til at en velutbygd 5 Avsnittet om utviklingstrekk og strukturelle endringer i høyere utdanning bygger i det vesentlige på et notat utredningen bestilte fra Nordisk institutt for forskning om innovasjon, forskning og utdanning (NIFU), skrevet av seniorforsker Svein Kyvik. Notatet er i sin helhet og opprinnelige form tilgjengelig på http://www.uiahit.no/. 6 Scott, P.: Unified and binary systems of higher education in Europe. I A. Burgen (red.), Goals and purposes of higher education in the 21 st century (s. 37-54). London: Jessica. Kingsley Publishers 1995. 7 Kyvik, S.: Endringsprosesser i høgskolesektoren i Vest-Europa. Arbeidsnotat 7/2006 - NIFU STEP 2006 og Kyvik, S.: The Dynamics of Change in Higher Education. Expansion and Contraction in an Organisational Field. Dordrecht: Springer. 2009.

19 høyskolesektor i større grad enn universitetene ville kunne ivareta behovene for yrkesrettet høyere utdanning, var et viktig premiss for reformen å beskytte universitetene mot en uønsket yrkesretting. En viktig forskjell mellom todelte og binære systemer er at høyskolesektoren i den binære modellen er underlagt et felles regelsystem. I den todelte modellen består dessuten høyskolesektoren vanligvis av mange små og spesialiserte institusjoner basert på et funksjonelt organisasjonsprinsipp. I den binære modellen er høyskolesektoren vanligvis organisert i flerfaglige sentra etter geografiske kriterier. I enhetlige systemer kalles det overveiende antallet høyere utdanningsinstitusjoner for universiteter. I det britiske systemet ble høyskolene (polytechnics) oppgradert til universiteter. I det spanske systemet ble høyskolene innlemmet i nærliggende universiteter, som egne avdelinger. Endelig beskriver Kyvik stratifiserte systemer. Her finnes det ikke to klart avgrensete utdanningssektorer, men et hierarki av høyere utdanningsinstitusjoner. Dette systemet er først og fremst kjennetegnet ved det nordamerikanske, hvor det skilles mellom ulike typer universiteter, høyskoler og såkalte community colleges på bunnen av hierarkiet. I USA har det stratifiserte høyere utdanningssystemet vært institusjonalisert gjennom den såkalte Carnegieklassifiseringen av ulike typer læresteder. Carnegie-klassifiseringen har i praksis fungert som et rangeringssystem av universiteter og høyskoler, og mange enkeltinstitusjoner har arbeidet for å forbedre sin status innenfor dette hierarkiet. Et hierarkisk system muliggjør, i større grad enn binære og enhetlige systemer, en differensiering mellom institusjonstyper og enkeltinstitusjoner når det gjelder formål, kvalitet, finansieringsstruktur og personalets kvalifikasjoner. 3.1.2. Historisk utvikling Før 1960 hadde alle vesteuropeiske land universitetsdominerte systemer. Gradvis gikk så de fleste land over til todelte systemer gjennom oppgradering av profesjonsskoler til høyskoler og ved å etablere alternative utdanningsinstitusjoner til universitetene. På midten av 1960-tallet etablerte Storbritannia et binært system, og på 1980- og 1990-tallet fulgte mange andre land etter ved å fusjonere små høyskoler på regionalt nivå, på samme måte som i den norske høyskolereformen i 1994. Danmark etablerte et binært system først etter årtusenskiftet. I Øst-Europa har mange land gjennomgått den samme utviklingen i de senere årene. Hovedtendensen i Europa har således gått i retning av å oppgradere yrkesrettet utdanning til høyskoleutdanning, og å slå sammen små profesjonsskoler til store flerfaglige høyskoler. Bare Spania og Storbritannia har så langt gått over til et enhetlig system. Internasjonalt kan en lett forenklet si at det i dag er tre konkurrerende modeller for organisering av høyere utdanning; den binære modellen (som er den dominerende modellen i Europa), den enhetlige modellen (Spania og Storbritannia), og den stratifiserte modellen (USA). Et spørsmål er om flere europeiske land kommer til å etablere et enhetlig system, eller om den binære modellen vil holde stand mot press fra høyskolesektoren om å bli oppgradert

20 til universitetsstatus. Et annet spørsmål er om den stratifiserte modellen vil få innpass i Europa som et alternativ til den binære modellen og den enhetlige modellen. Stjernø-utvalget foreslo å etablere et mer helhetlig system for høyere utdanning i Norge, gjennom integrasjon av høyskolene i de etablerte universitetene. Men selv om det i en rekke land finnes eksempler på høyskoler som har fått universitetsstatus, synes det binære systemet å ligge ganske fast i Europa. 3.1.3. Utviklingen i nordiske land I Sverige ble hele den høyere utdanningssektoren, inklusive universitetene, i 1977 omdøpt til högskolan. Grensene mellom universiteter og høyskoler ble mindre tydelige, og en rekke profesjonsutdanninger, særlig lærerutdanning og sykepleierutdanning, ble flere steder lagt inn under universitetene. Universitetene og høyskolene fikk allikevel hovedsakelig ulike oppgaver. Høyskolene skulle være undervisningsinstitusjoner, forskning og forskerutdanning skulle være en universitetsoppgave. På samme måte som i Norge startet imidlertid høyskolene med forskningsvirksomhet, de fikk opprettet utdanningstilbud på mastergradsnivå, og også doktorgradsutdanning på utvalgte områder. I 1999 fikk tre statlige høyskoler universitetsstatus etter langvarige politiske prosesser. I 2005 ble en fjerde høyskole oppgradert til universitet. I 2010 fusjonerte så Högskolan i Kalmar med Växjö Universitet, til Linné-universitetet. Sverige har altså hatt en relativt lik utvikling som Norge på dette området. De nye universitetene har mange likhetstrekk med de nyopprettede universitetene i Norge. På samme måten får de langt mindre ressurser til forskning enn de tradisjonelle universitetene. I Sverige vil den nåværende regjeringen, både av økonomiske og utdannings- og forskningspolitiske grunner, ikke godkjenne at flere høyskoler blir universitet. Finland valgte på 60- og 70-tallet å etablere en rekke mindre universiteter, i motsetning til Norge, som opprettet distriktshøyskoler for å desentralisere høyere utdanning. Finland har i dag 20 universiteter og 28 yrkesrettede høyskoler. Det foreligger ingen planer om å endre det binære systemet, men det er et mål å redusere antallet universiteter og høyskoler. I Danmark ble universitets- og høyskolesektoren totalt reorganisert etter årtusenskiftet. Ca. 100 små og spesialiserte profesjonsskoler ble først slått sammen til en rekke centre for videregående uddannelse, som fra 2008 av er redusert til 7 professionshøjskoler. Antall universiteter er gjennom fusjoner redusert til 7. I tillegg finnes det flere vitenskapelige høyskoler med unversitetsstatus. Profesjonshøyskolene har bare utdannelser på bachelornivå og driver i liten grad med forskning. Danmark har således etablert et klart binært system. Både i Danmark, Finland og Sverige diskuteres tanken om eliteuniversiteter. Danmark har gått de tre største universitetene (Københavns Universitet, Aarhus Universitet og Danmarks Tekniske Universitet). I Europa er det tatt flere initiativ for å skape et mer lagdelt eller hierarkisk høyere utdanningssystem. Denne utviklingen er dels et resultat av de internasjonale

21 universitetsrangeringene. For å nå opp i konkurransen med de amerikanske eliteuniversitetene ser mange det som nødvendig å styrke et mindre antall universiteter på bekostning av andre. Det foreligger et konkret forslag om å innføre en europeisk variant av den amerikanske Carnegie-klassifiseringen 8. Det europeiske klassifiseringssystemet skal, heter det, avspeile mangfoldet blant høyere utdanningsinstitusjoner. Det vil allikevel kunne brukes til rangering av institusjonene, og brukes f.eks. som grunnlag for finansieringsordninger. 3.1.4. Strukturelle endringer i norsk høyere utdanning I Norge har utviklingen i universitets- og høyskolesektoren stort sett vært lik utviklingen i flesteparten av landene i Vest-Europa. Det har vært en overgang fra et universitetsdominert til et todelt system på slutten av 1960-tallet og begynnelsen av 1970-tallet, og etableringen av et binært system ved gjennomføringen av høyskolereformen i 1994. I Norge har en i større grad lagt forholdene til rette for overgang til et enhetlig system. Felles lov- og regelverk, felles stillingsstruktur, felles gradssystem, felles finansieringssystem, felles råd og utvalg og fleksible ordninger for studentmobilitet på tvers av institusjonstyper har gradvis bygget ned forskjellene mellom universiteter og høyskoler. Fram til 1980-tallet var utviklingen i institusjonsstrukturen i Norge kjennetegnet av fragmentert ekspansjon. Det ble opprettet stadig nye selvstendige institusjoner. Ekspansjonen var særlig stor i høyskolesektoren, med etablering av et stort antall spesialinstitusjoner for lærerutdanning, ingeniørutdanning, maritim utdanning, sykepleierutdanning osv., og fra slutten av 1960-tallet en lang rekke distriktshøyskoler. Perioden etter Hernes-utvalgets innstilling preges av horisontal integrasjon, institusjoner på samme nivå fusjoneres. Høyskolereformen i 1994 gjorde 100 regionale høyskoler til 26 statlige høyskoler. Prosessen formaliserte et binært høyere utdanningssystem, med et klart skille mellom universiteter og statlige høyskoler. Mjøs-utvalgets innstilling førte til dagens system, der høyskolene kan bli akkreditert som universitet ut fra et sett av kriterier og en vurdering. I den nye universitets- og høyskoleloven av 2003 ble skillet mellom universiteter og høyskoler ytterligere bygget ned. Fasen er preget av vertikal integrasjon. Ulike prosesser drar her sammen. Bologna-prosessen resulterte i felles gradsstruktur og karaktersystem. Kvalitetsreformen førte bl.a. til innføringen av felles kvalitetssikringssystemer og felles finansieringssystem. Høyskolene fikk utvidete muligheter til å opprette mastergradsog doktorgradsprogrammer gjennom akkrediteringsordningen. Stjernø-utvalget ble opprettet for å se på om strukturen av universiteter og høyskoler sikrer god ressursutnyttelse og møter samfunnets behov, i et 10-20 års perspektiv. Utvalget kritiserte utviklingen i høyere utdanning, og konkluderte bl.a. med at all statlig høyere utdanning burde konsentreres i 8-10 flercampusuniversiteter. Utvalget gikk altså inn for å etablere et enhetlig system i sektoren. Løsningsforslagene til Stjernø-utvalget fikk liten tilslutning. Utvalget drøftet bl.a. ikke spørsmålet om geografisk avstand mellom studiestedene i den foreslåtte institusjonsstrukturen. Kunnskapsdepartementet ønsket ikke å tvinge gjennom store fusjonsprosesser, men utviklet en 8 F.A. van Vught: Mapping the higher education landscape. Towards a European classification of Higher Education. Dordrecht: Springer. 2009.