- Et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter

Prosjektrapport nr. 1/2015 Erfaringer fra utviklingsprosjektet Kommunikasjon og medvirkning - Et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter i Buskerud og Vestfold Forfattere: Ellen K. Nyhus Lisa M. Whitehead Aina Adriansen Munthe

Tittel Erfaringer fra utviklingsprosjektet «KomMed» (kommunikasjon og medvirkning»). Undertittel: Et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter i Buskerud og Vestfold. Oppdragsgiver: Hovedorganisasjonens Fellesorganisasjon Prosjektleder: Ellen K. Nyhus Forfattere Ellen K. Nyhus, Lisa M. Whitehead og Aina Adriansen Munthe Kort sammendrag: Hovedorganisasjonens Fellestiltak finansierer utviklingsprosjektet «Kommunikasjon og medvirkning» som gjennomføres i ni hoteller i Buskerud og Vestfold i perioden 2011-2015. I denne rapporten presenteres erfaringer med KomMedprosjektets aktiviteter og resultater. På bakgrunn av erfaringene fra dette prosjektet, gis anbefalinger til utforming av lignende fremtidige utviklingsprosjekter. Rapport Prosjektrapport nr. 1/2015 Alle foto: KomMed - prosjektet, Elin Kaafjeld. Utgiver Agderforskning Gimlemoen 19 N-4630 Kristiansand Telefon 48 01 05 20 E-post post@agderforskning.no Hjemmeside http://www.agderforskning.no

Forord Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF) er oppdragsgiver og finansierer prosjektet denne rapporten inngår som en del av. HF er et samarbeid mellom LO og NHO som arbeider for å gjøre bedrifter mer konkurransedyktige og for å trygge arbeidsplasser gjennom partssamarbeid og medarbeiderdrevet innovasjon (Hovedorganisasjonens Fellestiltak, 2015). Denne rapporten inneholder en kvalitativ evaluering av Kommunikasjon og Medvirkning (KomMed) - prosjektet i Buskerud og Vestfold. Dette prosjektet er en del av HFs satsing på utvikling av reiselivsbedriftene i disse fylkene, og gjennomføres i samarbeid mellom NHO Reiseliv Region Øst-Norge og Fellesforbundet i Buskerud og Vestfold. KomMed-prosjektet gjennomføres i perioden 2011-2015 ved de ni hotellene Farris Bad, Quality Hotel Tønsberg, Rica Havna Hotel Tjøme, Rica Park Hotel Drammen, Rica Park Hotel Sandefjord, Sandefjord Motor Hotel, Storefjell Resort Hotel, Sundvolden Hotel og Thon Hotel Åsgårdstrand. Et lignende HF-finansiert prosjekt, navngitt «Best Sammen», gjennomføres i Agder og Telemark for 12 reiselivsbedrifter i perioden 2013-2016. Dette er et samarbeid mellom LO Vest-Agder, LO Aust-Agder, LO Telemark, NHO Agder, NHO Telemark og Fellesforbundet. For å sikre best mulig overføring av erfaring og kompetanse fra KomMed-prosjektet til Best Sammenprosjektet, er det igangsatt et følgeforskningsprosjekt ledet av Agderforskning. Denne rapporten er en del av dette prosjektet og oppsummerer erfaringer fra KomMed-prosjektet som kan være nyttige for andre som skal gjennomføre lignende prosjekter. Rapporten er basert på kvalitative intervjuer med deltakere og medlemmer av prosjektgruppen. Evalueringen er foretatt av forskere ved Agderforskning i perioden september 2014 februar 2015. Prosjektgruppen består av forsker Lisa M. Whitehead, forskningsassistent Aina Adriansen Munthe og seniorforsker Ellen K. Nyhus (prosjektleder). Forskerne har hatt ansvar for valg av analytisk tilnærming, metoder og data. Evalueringsrapporten er dels oppsummerende, dels evaluerende og dels framoverskuende. Siktemålet har vært å lage en rapport som kan leses på selvstendig grunnlag, og vi har derfor valgt å inkludere informasjon om de ulike tiltakene slik at lesere som ikke kjenner utviklingsprosjektene får innsikt i deres innhold.

Vi vil rette en takk til tillitsvalgte, daglige ledere og øvrige ansatte ved hotellene for deres tid, og verdifull informasjon til rapporten. En lang rekke personer tilknyttet prosjektet har også bidratt med informasjon og synspunkter i evalueringen. Vi ønsker spesielt å takke prosjektleder Elin Kaafjeld og Fellesforbundets representant i arbeids- og styringsgruppen, Terje Karlsen, for deres positive innstilling til å bidra til kompetanseoverføring til andre prosjekter. Kristiansand, 27. mars 2015 Ellen K. Nyhus Prosjektleder Agderforskning AS

Sammendrag Denne rapporten inneholder resultater fra en kvalitativ evaluering av utviklingsprosjektet KomMed (Kommunikasjon og Medvirkning i reiselivsbedrifter i hotellnæringen i Buskerud og Vestfold). Utviklingsprosjektet og evalueringen er finansiert av Hovedorganisasjonens Fellestiltak (HF). Utviklingsprosjektet omfatter ni hoteller og er en videreføring av tilsvarende utviklingsprosjekter gjennomført i industribedrifter siden årtusenskiftet. Hovedmål og delmål i KomMed-prosjektet Hovedmålet med KomMed-prosjektet er at bedriftene som deltar skal få styrket partssamarbeid, konkurranseevne og lønnsomhet. Kjernen i utviklingsprosjektet er å skape en arena for samarbeid og å bygge tillit mellom partene. Gjennom å skape trygghet og et bedre samarbeidsklima antas at evnen til å jobbe sammen om utvikling av bedriften økes. For å nå hovedmålet ble det satt i gang flere typer tiltak. Det ble etablert samarbeidsarenaer, gjennomført lederutvikling av både ledere og tillitsvalgte, utviklet konflikthåndteringsverktøy og gjennomført ulike typer kurs i bl.a norsk og dataverktøy. Mange bedriftsinterne tiltak ble også igangsatt, tilpasset den enkelte bedrifts behov. Følgende delmål for KomMed ble formulert: 1. Sikre at samtlige deltagerbedrifter etablerer en arena for samarbeid, hvor ledelse og ansatte kan møtes for å håndtere utfordringer som dukker opp og jobbe med spørsmål knyttet til langsiktig utvikling. 2. Bidra til økt kunnskap og forståelse for avtaleverket. 3. Bidra til å øke samarbeidsevnen i deltakerbedriftene, gjennom læring, trening og praktisering i egen bedrift. 4. Bidra til å øke lederkompetansen til ledere og tillitsvalgte. 5. Bidra til å bygge en bedriftskultur basert på involvering, engasjement og medvirkning. Hovedmålet med følgeforskningsprosjektet Det fireårige KomMed-prosjektet avsluttes i 2015, mens det ble startet opp et tilsvarende prosjekt i Agder og Telemark i 2013. I denne forbindelse ønsker HF å sikre en best mulig læring og erfaringsoverføring slik at det nye utviklingsprosjektet, og eventuelle nye i andre fylker, stadig kan forbedres. Agderforskning har fått i oppdrag å gjennomføre et følgeforskningsprosjekt for å bidra til denne kunnskapsoverføringen, et prosjekt som startet våren 2014. Første del av prosjektet består av en evaluering av KomMed - pro-

sjektet basert på deltakernes erfaringer. Evalueringen er basert på kvalitative intervjuer av prosjektleder og Fellesforbundets representant i arbeids- og styringsgruppen samt intervjuer med leder, tillitsvalgt og tre øvrige ansatte ved de ni deltakende hotellene. I tillegg har forskerne deltatt på en fellessamling og gjennomgått dokumentasjon fra prosjektet. Basert på dette materialet, gis anbefalinger til gjennomføring av fremtidige utviklingsprosjekter. Funn og anbefalinger På spørsmål om hovedmålsettingene i prosjektet er nådd, finner vi at partssamarbeidet er styrket. Vi mener også å kunne vise til at KomMed-prosjektet har styrket spenningsforholdet i partssamarbeidet på en positiv måte. Vi har imidlertid ikke tilstrekkelig data til å bekrefte at prosjektet har sørget for at konkurranseevne og lønnsomhet har økt ved hotellene. Vi anbefaler at det utvikles et måleverktøy tilpasset reiselivsbransjen, slik at en i fremtiden kan måle om utviklingsprosjekter fører til endringer langs flere dimensjoner enn grad av partssamarbeid. Tilbakemeldinger fra respondentene viser at prosjektets fem delmål er oppfylt, og at prosjektet oppleves som en suksess av åtte av ni hotell. Det likevel rom for å forbedre fremtidige prosjekter. Deltakerne uttrykker behov for mer dialog på samlinger, og at de ønsker mer dialog med deltakere fra andre hoteller enn det det var avsatt tid til i KomMed-prosjektet. Her har prosjektet avdekket et udekket behov i bransjen. Det er også viktig at deltakende bedrifter forplikter seg til å bruke nok ressurser på prosjektet og at det bør legges større føringer for hvordan arbeidet internt i bedriftene gjennomføres i prosjektperioden. Det er vesentlig for oppnåelse av hovedmålene at så mange som mulig ved bedriftene involveres i prosjektet. Det er de hotellene som har allokert mest ressurser og engasjement inn i prosjektet, som er mest optimister i forhold til at prosjektet vil bidra til økt lønnsomhet og konkurranseevne for sin bedrift. Det anbefales at LO og NHO allokerer like store ressurser inn i prosjekter, også med tanke på tidsbruk for deltakere i styrings- og arbeidsgruppen. Det er viktig at balansen mellom partene understrekes og synliggjøres. En viktig erfaring fra evalueringen er også at det er nødvendig at prosjektene strekker ut i tid. Langsiktighet i prosjekter er nødvendig for å sikre modning og bruk av ny kunnskap og nye samarbeidsformer. Det tar også tid å bygge tillit og endre kultur. For nye prosjekter anbefales å etablere forpliktende avtaler med deltagende bedrifter om både engasjement i prosjektperioden og etter endt prosjektperiode. Dette vil øke sannsynligheten for varige effekter av utviklingsprosjektene.

Innholdsfortegnelse UTGIVER... II FORORD... I SAMMENDRAG...III INNHOLDSFORTEGNELSE... V TABELLISTE... VI FIGURLISTE... VI KAPITTEL 1. UTVIKLINGSPROSJEKTET KOMMED (KOMMUNIKASJON OG MEDVIRKNING)... 1 1.1 Utviklingsprosjektets forløp, bakgrunn og funksjon... 1 1.2 Formulerte målsettinger for utviklingsprosjektet... 2 1.3 Bedriftsdeltakere... 3 1.4 Organisering og finansiering av utviklingsprosjektet... 4 1.5 Arbeidsprosesser og aktiviteter i utviklingsprosjektet... 4 KAPITTEL 2. EVALUERINGENS BAKGRUNN OG METODE... 6 2.1 Metode for datainnsamling... 6 2.2 Avgrensing... 7 2.3 Rapportens oppbygging og innhold... 8 KAPITTEL 3. PROSJEKTLEDELSENS ERFARINGER... 9 3.1 Innledning... 9 3.2 Prosjektledelsens erfaringer... 9 3.2 Oppsummering... 14 KAPITTEL 4. MÅLING AV EFFEKTER AV PROSJEKTET... 16 KAPITTEL 5. FELLESSAMLINGER OG LEDERUTVIKLINGSPROGRAM... 19 5.1 Evaluering av de tre fellessamlingen... 19 5.2 Evaluering av lederutviklingsprogram for ledere og tillitsvalgte 25 5.3. Oppsummering... 29 KAPITTEL 6. BEDRIFTSINTERNE TILTAK... 31 6.1 Evaluering av utviklingsrom-verktøyet... 31 6.2 Evaluering av øvrige bedriftsinterne tiltak... 37 6.3 Evaluering av interne norskkurs og datakurs(bka)... 40 6.4 Oppsummering... 43 KAPITTEL 7. KOMMED-PROSJEKTETS BIDRAG TIL INNOVASJON... 45 KAPITTEL 8. OPPSUMMERING AV FUNN OG ANBEFALINGER TIL FREMTIDIGE UTVIKLINGSPROSJEKTER... 48 8.1 Innledning... 48 8.2 Respondentenes overordnede tilbakemeldinger og anbefalinger 48 8.3 Anbefalinger... 50 LITTERATURLISTE... 55 VEDLEGG... 56 Vedlegg 1. Intervjuguide for ledere, tillitsvalgte og øvrige ansatte... 56

Tabelliste Tabell 5.1 Tabell 5.2 Tabell 5.3 Tabell 6.1 Tabell 6.2 Tabell 6.3 Tabell 7.1 Oversikt over fellessamlingene i KomMed-prosjektet Hva deltagerne lærte på Fellessamlinger/LUP Deltakernes personlige utbytte av Fellessamlinger/LUP Deltakeres refleksjoner om «Utviklingsrommets» effekter Deltakernes personlige utbytte av utviklingsrommet Oversikt over bedriftsinterne tiltak Nye innovasjoner Figurliste Figur 1.1 Figur 3.1 Figur 5.1 Figur 5.2 Figur 6.1 Figur 6.2 Figur 6.3 Alle arbeidsprosesser og aktiviteter fra utviklingsprosjektet Arbeidsprosessene, metodikkene og aktivitetene som evalueres Fellessamlingenes plass i KomMed-prosjektet Lederutviklingsprogrammets plass i KomMed-prosjektet Utviklingsrommets plass i KomMed-prosjektet De bedriftsinterne tiltaks plass i KomMed-prosjektet Norsk-kurs og datakurs sin plass i KomMed-prosjektet

Kapittel 1. Utviklingsprosjektet KomMed (Kommunikasjon og Medvirkning) Utviklingsprosjektet «Kommunikasjon og Medvirkning» (KomMed) er finansiert av Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF). HF er et samarbeid mellom Landsorganisasjonen i Norge (LO) og Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO). Hovedorganisasjonens Fellestiltak skal bidra til konkurransedyktige bedrifter og trygge arbeidsplasser, gjennom partssamarbeid og medarbeiderdrevet innovasjon (Hovedorganisasjonens Fellestiltak, 2015). 1.1 Utviklingsprosjektets forløp, bakgrunn og funksjon KomMed er ikke basert på et nytt konsept eller en ny metodikk innen kommunikasjon, medvirkning og partssamarbeid. NHO og LO i Buskerud har gjennomført lignende prosjekter i industribedrifter fra tidlig på 2000-tallet, og det har også vært gjennomført en rekke vellykkede HFutviklingsprosjekter andre steder i Norge. KomMed-prosjektet er imidlertid det første langvarige utviklingsprosjekt i hotellbransjen i Norge. Det er derfor av interesse å få belyst om konseptet er nyttig også for bedrifter tjenesteytende næringer, som reiselivssektoren. Den HF-finansiert rapporten «Utvikling og praktisering av den norske samarbeidsmodellen (PALU)» viser noe av bakgrunnen for at KomMedprosjektet ble initiert (Øyum et al, 2010). Rapporten gir en oppsummering av målsetninger, aktiviteter og resultater av utviklingsprosjektet «Partsbasert ledelsesutvikling: Utvikling av ledere og tillitsvalgte sammen om fremtiden (PALU)». Rapporten beskriver hvordan kommunikasjon mellom lederne og tillitsvalgte i partsamarbeidsprosesser i industribedrifter ble bedre som følge av utviklingsprosjektene. De ulike møteplasser som ble etablert, kunnskapsoverføringer via fellessamlinger, lederutviklingssamlinger samt bedriftsorienterte prosesser som foregikk internt i hver enkelt bedrift blir redegjort for. Deltakende bedrifter i PALU-prosjektet var lokalisert hovedsakelig i Trøndelag, og besto av Teeness ASA, Siemens Power Electronic Center, Aker Verdal og Elkem Thamshavn. Rapporten ble ført i pennen av SINTEF i 2010 (Øyum et al, 2010). PALU var først og fremst et lederutviklingsopplegg for partsgrupper (ledere og tillitsvalgte) slik at disse skulle samarbeide om å utvikle egne lederroller og samarbeide om å utvikle sin egen bedrift. I prosjektet ble det også utviklet et spørreskjemabasert «Utviklingsmeter» for måling av samarbeidspraksis på bedriftsnivå. KomMed-prosjektet inneholder mange av de samme aktiviteter 1

som inngikk i PALU-prosjektet, og det er i denne forbindelse interessant å se om de samme verktøy kan brukes i tjenesteytende næringer som i produksjonsbedrifter. I Buskerud har det har over tid vært ønskelig med overføring av de ulike partsamarbeidsprosessene som har blitt iverksatt i industrien til reiselivssektoren, blant annet fordi Buskerud er et av de største reiselivsfylkene i landet. Buskerud Fylkeskommune vedtok i 2010, som det første fylke i landet, en regional delplan for reiseliv kalt «Først mot fremtiden: 2010-2016» (Buskerud Fylkeskommune, 2010). Fylkeskommunen pekte på tre hovedutfordringer for reiselivet i Buskerud: Bli mer bærekraftig Omsette kundebehov til kjøpbare produkter Bli attraktive for arbeidstakere og investorer Innen hotellbransjen i Buskerud og Telemark er det få hoteller som gir god avkasting på investert kapital, noe som også kjennetegner reiselivsbransjen som helhet (Espelien og Jakobsen, 2011). Lønnsomhet er en utfordring, og økt lønnsomhet er et viktig strategisk mål, blant annet fordi dette vil gi mer stabile arbeidsplasser og positive ringvirkninger til lokalsamfunnet. LO og NHO ønsket å bidra til satsingen på reiselivet med innsats rettet mot bedriftenes indre liv for å gjøre bedriftene mer handlekraftige og robuste. Fellesforbundet (FF) i Buskerud og Vestfold tok derfor initiativ til et utviklingsprosjekt for reiselivsbedrifter med PALU som modell. Forprosjektet foregikk første halvår 2011 og hovedprosjekt fra andre halvår 2011 til 2015. 1.2 Formulerte målsettinger for utviklingsprosjektet Målsetningen for KomMed-prosjektet er altså motivert av den norske samarbeidsmodellen og mulighetene som ligger i spenningsforholdet i partssamarbeidet. Den norske samarbeidsmodellen er «arbeidslivets praktiske samarbeidsferdigheter». Øyum et al (2010) hevder i PALU-rapporten at det er tre parter i den norske samarbeidslinjen: ledelse, ansatte og fagforeninger. Øyum et al påviser gjennom analyse av prosjektet det såkalte «utvidede representative partssamarbeidet» som omhandler det representative systemets direkte medvirkning i bedriftenes daglige drift og utvikling. Det spesielle med denne samarbeidsformen er at tillitsvalgte tillater seg å bidra i et handlingsrom som ikke er avtaleregulert. Styrken i dette partssamarbeidet ligger i at tillitsvalgte og ledere samarbeider i medgang og motgang, utvikler bedriften sammen og på denne måten trekker med seg hele organisasjonen. 2

Den norske samarbeidsmodellen har dermed utviklet seg fra å ha oppmerksomheten rettet mot faglige rettigheter, fredsplikt og rasjonalisering til engasjement for å skape medarbeiderdrevne innovasjonsprosesser. En forutsetning for at dette samarbeidet skal fungere, er at ledere og tillitsvalgte er gode ledere og fyller sine roller, og at de finner gode samarbeidsformer. Utviklingsprosjektet KomMed er utformet for å bidra til nettopp dette. Målsetningene for KomMed-prosjektet fremkommer av prosjektbeskrivelsen fra 2011: Prosjektets hovedmål er at bedriftene som deltar skal få styrket partssamarbeid, konkurranseevne og lønnsomhet. I tillegg ble det formulert delmål som skal bidra til oppfyllelse av hovedmålet (Kvartalsrapport nr.1, 7.11.2011). Sikre at samtlige deltagerbedrifter etablerer en arena for samarbeid, hvor ledelse og ansatte kan møtes for å håndtere utfordringer som dukker opp og jobbe med spørsmål knyttet til langsiktig utvikling. Bidra til økt kunnskap og forståelse for avtaleverket. Bidra til å øke samarbeidsevnen i deltakerbedriftene, gjennom læring, trening og praktisering i egen bedrift. Bidra til å øke lederkompetansen til ledere og tillitsvalgte. Bidra til å bygge en bedriftskultur basert på involvering, engasjement og medvirkning. 1.3 Bedriftsdeltakere En forutsetning for å være aktuell som deltaker i det HF-finansierte utviklingsprosjektet, var at bedriftene hadde medlemskap i NHO, hadde tariffavtale og at det var medlemmer i Fellesforbundet blant de ansatte. I utgangspunktet var 18 hoteller aktuelle for deltakelse, og av disse valgte ni hoteller å delta. Disse ni hotell hadde en organisasjonsgrad på rundt 50 % da utviklingsprosjektet startet (Terje Karlsen, prosjektgruppen i KomMed/FF). Hotellene er lokaliserte i Buskerud og Vestfold, men omgivelsene varierer fra kyst, innland og fjell. Noen av hotellene er familiedrevet, andre er frittstående mens hoveddelen er kjedehoteller (Nordic Choice Hotels, Thon Hotels eller Rica-Hotels 1 ). 1 Scandic kjeden overtok alle Rica-Hotel i Norge i februar 2015 3

1.4 Organisering og finansiering av utviklingsprosjektet Det ble opprettet en styringsgruppe og en prosjektgruppe for å ivareta gjennomføring av prosjektet. Styringsgruppens rolle var å definere rammer, styre dersom prosjektet avvek fra planene, godkjenne budsjetter, godkjenne rapporter og å være samfunns og mediekontakt. (Kvartalsrapport nr. 1, 7.11.2011). Styringsgruppen ble konstituert på styringsgruppemøte 17.1.2011 og besto av: Per Steinar Jensen (NHO Buskerud, leder 2.) Kim-Louis Belaska (LO Buskerud) Ingrid Steen Malt (NHO/HF) Else-Britt Hauge (LO/HF) John Einar Bakketun (NHO Reiseliv Region Øst-Norge (avtroppende)) Bjørn Arnesen (NHO Reiseliv Region Øst-Norge (påtroppende)) Terje Karlsen (FF Buskerud) Elin Kaafjeld (Prosjektleder) Prosjektgruppens rolle var å utvikle planer og prosesser, sette i gang tiltak og prosesser samt foreslå budsjett. Prosjektleders rolle var å iverksette tiltak, lede og følge opp prosesser og rapportere til styringsgruppen (Kvartalsrapport nr. 1, 7.11.2011). Prosjektgruppen bestod av fire personer: Terje Karlsen Fellesforbundet Buskerud (20 % stilling) Viggo Hagen Fellesforbundet Vestfold (20 % stilling) Bjørn Arnesen NHO Reiseliv Region Øst-Norge Elin Kaafjeld Prosjektleder (100 % stilling). Styringsgruppen har avholdt ca. fire årlige møter og prosjektgruppen har avholdt møter ca. hver 6. uke. Utviklingsprosjektet ble i utgangspunktet finansiert av HF, og tilleggsfinansiering til nye tiltak har blitt delfinansiert av Innovasjon Norge, NHOs Arbeidsmiljøfond og VOX. 1.5 Arbeidsprosesser og aktiviteter i utviklingsprosjektet Med utgangspunkt i de fem delmålene, ble fire typer tiltak iverksatt: Aktiviteter der alle ni hotell var samlet: 1) Fellessamlinger med ulike tema. 2) Lederutviklingsprogram med workshops for ledere og tillitsvalgte. 2 Lederrollen alternerte mellom NHO og LO hvert år. 4

Aktiviteter på det enkelte hotell: 3) Bedriftsinterne tiltak (kick-off og lignende). Praktisering av «Utviklingsrommet» som er et verktøy for lokal organisering og gjennomføring av samarbeid og for konflikthåndtering. 4) Kompetansehevende tiltak (datakurs og norskkurs). Noen tiltak har vært felles for alle deltakere ved alle de ni hotellene, mens andre har vært mer bedriftsinterne og har vært tilpasset det enkelte hotells behov. En oversikt over tiltak, med tidslinje, finnes i Figur 1.1 Modellen i figur 1.1 vil følge rapporten slik at leseren kan se hvilke deler av prosjektet som omtales i de ulike kapitler. Figur 1.1: Illustrasjon av alle aktiviteter som har inngått i KomMedprosjektet i prosjektperioden Tidslinjen strekker seg fra 2012 til første halvår av 2015. Fellessamlinger/temasamlinger er markert i orange, Lederutviklingsprogram for ledere og tillitsvalgte (LUP) er markert i rødt. Det er de hotellene som har allokert mest ressurser og engasjement inn i prosjektet, som er mest optimister i forhold til at prosjektet vil bidra til økt lønnsomhet og konkurranseevne. Bedriftsinterne prosjekter/tiltak er markert i blått og 4) Kompetansehevende tiltak er markert i mørkerødt og lilla. Den reelle prosessen har noen avvikende datoer, men tiltakene er de samme. Modellen vil følge rapporten. Kilde: KomMed-prosjektet 5

Kapittel 2. Evalueringens bakgrunn og metode I dette kapittelet beskrives formål med evalueringen og fremgangsmåte. Gjennom analyse av 23 kvalitative intervjuer, dokumentanalyse og observasjoner fra fellessamling, kartlegges hvilken kunnskap deltakere i programmet oppfatter at de fikk gjennom 1) fellessamlinger/temasamlinger, 2) lederutviklingsprogram for ledere og tillitsvalgte, 3) bedriftsinterne prosjekter og 4) kompetansetiltak (øvrige kurs som ble tilbudt ansatte ved hotellene). Samarbeidet mellom tillitsvalgte og ledere og utviklingen av dette står sentralt i vår analyse. Analysen har til hensikt å identifisere hvilke tiltak som har fungert best i Buskerud/Vestfold-prosjektet og identifisere mulige forbedringsmuligheter slik at denne kunnskapen kan overføres til Agder/Telemarkprosjektet og øvrige prosjekter. 2.1 Metode for datainnsamling Innledningsvis ble prosjektleder Elin Kaafjeld og Terje Karlsen (FF) intervjuet. Dette fordi de kunne si mye om prosjektets bakgrunn og gjennomføring som kan være til stor nytte for andre som skal lede tilsvarende prosjekter i reiselivssektoren. En del av deres erfaringer oppsummeres i kapittel 3. Ifølge plan for første arbeidspakke av følgeforskningsprosjektet skulle det gjennomføres kvalitative intervjuer i utvalgte bedrifter i KomMedprosjektet. Etter ønske fra prosjektgruppen ble representanter fra alle deltakerbedriftene med i undersøkelsen. Det ble dermed foretatt 21 intervjuer med representanter fra bedriftene. Fra hver bedrift ble en leder (direktør/daglig leder) og en fagforeningsleder (hovedtillitsvalgt) intervjuet. Utover dette ble tre øvrige personer fra tre av hotellene også intervjuet, etter ønske fra det enkelte hotell og etter innspill fra prosjektgruppen i KomMed. I sum ble to eller tre personer intervjuet på hvert hotell. Intervjuguidene som ble brukt, er vedlagt (vedlegg 1). I arbeidet med intervjuguiden ble relevant tidligere forskning og viktige temaer innen reiseliv, arbeidsliv og innovasjon gjennomgått for å utarbeide en så god intervjuguide som mulig. Forskerne Tor Helge Aas og Ellen Nyhus ved Universitetet i Agder/Agderforskning ga innspill i denne delen av prosessen. KomMeds prosjektleder og Fellesforbundets representant fikk også muligheten til å gi kommentarer til intervjuguiden til de ansatte i bedriftene. Temaene som ble tatt opp i intervjuene var: Hvorfor den intervjuende personen hadde deltatt i de ulike aktivitetene, hva de lærte, hvordan de brukte ny kunnskap i sin bedrift, hvem ny kunnskap ble delt med, om samlingene bidro 6

til iverksettelse av nye bedriftsinterne tiltak/endringer og andre mulige resultater for bedriften eller deltakeren personlig. Dersom deltakelse ikke hadde ført til endring, eller hvis noe ikke hadde fungert etter hensikten, ble årsaker til dette, og mulige forbedringer for fremtidige prosjekt også tatt opp. Hvert intervju varte i ca. to timer. Intervjuene foregikk på det enkelte hotell i tidsrommet november til desember 2014. Ved ett av hotellene måtte intervju av direktør og ny tillitsvalgt foretas per telefon. Alle som ble intervjuet, har deltatt aktivt på fellessamlingene, i lederutviklingsprogrammet og i noen tilfeller også i de bedriftsinterne prosjekter. Dette betyr at vi har fått en god oversikt over hvor godt eller dårlig de fire iverksatte tiltakene (pkt. 1.5) har fungert i praksis for det enkelte hotell. Intervjudata ble analysert og kodet slik at man identifiserte hvilke tiltak som fungerte best i Buskerud/Vestfold-prosjektet og måter å forbedre disse tiltakene på. Dette er kunnskap som vil være nyttig for prosjektet i Agder og Telemark. Forskerne har også gjennomgått utvalgte dokumenter og forskningsartikler, her nevnes noen: Prosjektbeskrivelse/søknad til HF/ av utviklingsprosjektet. Kvartalsrapporter fra utviklingsprosjektet nr. 1-14 (2011-2014). Program og deltagerliste for Fellessamlingene: 12.-13. mars 2012, 7.-8. oktober 2013, 6.-7- oktober 2014. Deltakerlister for Lederutviklingsprogram for tillitsvalgte og ledere: 23. -24. april 2012, 8.- 9. oktober 2012, 23.-24. september 2012, 21. 22. jan 2013, 7. -8. jan 2013 og 2.-3. april 2013. Presentasjon for styret i HF den 27. august 2014 Presentasjon fra Elin Kaafjeld (prosjektleder) og Terje Karlsen(FF). Utviklingsrommet 2014 - presentasjon (PowerPoint) fra Elin Kaafjeld (prosjektleder). NHO, LO og HF sine internettsider Til sist deltok to av prosjektmedarbeiderne fra Agderforskning som observatører på Fellessamlingen i Tønsberg høsten 2014. 2.2 Avgrensing Agderforskning sitt prosjekt startet våren 2014, og vi har valgt å avgrense evalueringen til å innebefatte arbeidsprosesser og aktiviteter fra ca. 2012 7

frem til desember 2014. Mange av aktivitetene før denne tid var av intern og partsbasert karakter (LO-FF/NHO). Vi evaluerer heller ikke dialogkonferansen i 2011 eller nye initiativ i 2015. Vi har også kun kunne observert en fellessamling 3, slik at hovedkilden til vår evalueringen er dybdeintervjuene med medlemmer av prosjektgruppen og de ansatte ved hotellene. Vi har hatt begrenset mulighet til å intervjue øvrige hotellansatte utover ledere og tillitsvalgte, og har dermed utarbeidet vår intervjuguide til en direktør, samt den hovedtillitsvalgte på hvert hotell. Det kan dermed være resultater fra prosjektene fra øvrige ansatte som ikke blir kartlagt, for eksempel, i hvilken grad de som ikke har vært direkte involvert i utviklingsprosjektet, opplever forbedringer på sin arbeidsplass som kan knyttes til effekter av lederutvikling eller bedre interne møteplasser. Vi har heller ikke intervjuet medlemmer i styringsgruppen, da vi mener arbeidsgruppen besitter mye av den samme kunnskap som dem. 2.3 Rapportens oppbygging og innhold I de videre kapitler beskriver vi de forskjellige tiltakene som ble igangsatt i løpet av prosjektperioden, og rapporterer i hvilken grad deltakerne mener de oppfyller prosjektets hoved- og delmål. Vi kommer så med forslag til tiltak og prosesser som bør overføres til Best Sammen prosjektet i Agder/Telemark regionen eller til lignende prosjekter i andre regioner. Rapporten er organisert i kapitler som man med fordel kan lese fortløpende. Kapitlene 1-2 introduserer utviklingsprosjektets ide og målsettinger og metodevalg. I de resterende kapitler rapporteres funn fra våre undersøkelser. Vi rapporterer først om erfaringene gjort av to sentrale medlemmer av prosjektgruppen i kapittel 3. I de påfølgende kapitler (4-7) følger erfaringer som deltagere i prosjektet har med de ulike arbeidsprosesser, tiltak og nye verktøy. Kapittel 8 oppsummerer funn, anbefalinger og forbedringsmuligheter. Gruppearbeid på tredje samling i forbindelse lederutviklingsprogrammet Kilde: KomMed 3 Tønsberg, 6-7 oktober 2014 8

Kapittel 3. Prosjektledelsens erfaringer Figur 3.1 Arbeidsprosessene, verktøyene og aktivitetene som evalueres i rapporten Note:. Aktiviteter i grått evalueres ikke. 3.1 Innledning Mye av dagens satsing mot reiselivet dreier seg om markedsføring og utvikling av destinasjoner, pakker og produkter. KomMed-prosjektet vektlegger det som skjer innenfor veggene på et hotell, nemlig ledelse, samarbeid, medvirkning, kommunikasjon og utvikling (NHO, 2015). Vi valgte å begynne våre undersøkelser med intervjuer av to av de viktigste personene i prosjektledelsen: Prosjektleder Elin Kaafjeld og Fellesforbundets representant i arbeids- og styringsgruppen, Terje Karlsen. Deres synspunkter på prosjektet og hva som har fungert godt og dårlig sett fra deres ståsted, anses som sentrale for en god erfaringsoverføring til andre prosjekt. Kaafjeld og Karlsen ble intervjuet sammen, og de omtales for enkelthets skyld i det videre som «prosjektledelsen», da vi oppfattet dem som omforente i sine svar. Sammen utgjør de 50% av prosjektgruppen. 3.2 Prosjektledelsens erfaringer Utviklingsprosjektet nødvendig for å løse konflikter på hotellene På spørsmål om hvorfor KomMed-prosjektet ble initiert, viste prosjektledelsen til at Fellesforbundet så behov for å introdusere et utviklingsprosjekt i 9

reiselivsbransjen i tiden etter sammenslåingen med Hotell- og Restaurantarbeiderforbundet (HRAF) i 2007. Kommunikasjonskonfliktene i restaurantog hotellbransjen i regionen var etter sammenslåingen så omfattende at de 35 heltidsansatte i Fellesforbundet i Vestfold/Buskerud/Telemark «ikke kunne håndtere disse gjennom tradisjonell tillittsvalgtjobbing» (Karlsen, FF). Fellesforbundet kom da frem til at man måtte gjøre noe grunnleggende, og KomMed prosjektet var et svar på disse utfordringene. Hotellbransjen manglet konfliktløsningsmodell for ansatte og ledere Det ble kartlagt flere utfordringer på hotellene ved prosjektstart, og det fremkom i de innledende samtaler at det ikke eksisterte en god nok «sak- og konfliktløsningsmodell» mellom ledere og tillitsvalgte på hotellene. Dette avviker fra Fellesforbundets mangeårige erfaring med godt samarbeid mellom partene i industrien. Den største utfordringen mellom de ansatte viste seg å være kommunikasjon og ulike syn på hverandres roller som ledere og tillitsvalgte. Større hotell med stabile arbeidsforhold fikk delta Prosjektledelsen uttrykte på spørsmål om hvordan bedriftene ble valgt ut, at man valgte hoteller av en viss størrelse. Restauranter og utesteder bli ikke inkludert fordi man ønsket en lik fellesforståelse og en forholdsvis stabil arbeidsstokk med en høyere andel av heltidsstillinger blant deltakerne. Bedrifter med pågående arbeidskonflikter fikk ikke være med i prosjektet, og man valgte også bort noen bedrifter fordi de ikke hadde tillitsvalgte som var valgt etter reglene i avtaleverket. Ikke alle hotell var enig om kjerneideen til utviklingsprosjektet På spørsmål om det var noe som ikke fungerte etter planen i prosjektet, ble det påpekt at «ikke alle hotell var enig i kjerneideen til prosjektet». Det ble forklart at enkelte hotell «ikke var opptatt av å gå inn i et prosjekt med base i den kollektive, representative deltagende prosess som KomMed-prosjektet var ment å representere». Dette resulterte i at deltakere fra dette hotellet muligens ikke ble like godt integrert (i blant annet) fellessamlingene som deltakere fra de andre hotellene, da de trolig oppfattet innhold på fellessamlingene på en annen måte enn de øvrige deltakere. Det ble forklart at det var mye involvering på dette hotellet, men at hotellet ble styrt ut ifra en annen ledelsesfilosofi enn den partsbaserte tilnærmingen som KomMed-prosjektet bygger på. 10

Viktig med forankring over lang tid for å oppnå målsettingene På spørsmål om forankring av prosjektet, svarte prosjektledelsen at de anså dette som en svært sentral faktor for måloppnåelse. De anmodet lignende prosjekter om å «ikke gå for fort frem», da deltakerne har behov for lang tid til å bearbeide inntrykk og opplevelser, for eksempel fellessamlingene, før de ser hvordan de kan bruke ny kunnskap i sitt daglige virke. Prosjektet systematiserer eksisterende kunnskap og erfaringer På spørsmål om hvordan prosjektet utviklet seg fra start til slutt, svarte prosjektledelsen følgende: «Ikke noe av det vi driver med er rakettforskning, vi driver i grunn bare og systematiserer kunnskap, setter erfaringer og prøver å bearbeide dette. Vi lager noen ekstrakter av det, prøver det ut i praksis og evaluerer det. Det er det vi driver med - ut fra noen styringsideer». Prosjektledelsen ga uttrykk for at prosjektet gradvis vokste frem, og at den ene aktiviteten bygget på den foregående. Gruppearbeidet på hotellene omhandlet egne utfordringer som hotellet selv identifiserte, og det ble eksempelvis gitt hjemmelekse relatert til disse utfordringene mellom fellessamlingene. Gruppearbeidet på hotellene ble så nøye fulgt opp av prosjektleder, og utfordringer ble diskutert i prosjektgruppen. Hvis man fant nyttige tiltak til å løse utfordringene, ble disse satt ut i livet. Dette kunne igjen bli tatt opp på nye møter/fellessamlinger, slik at det var en logikk og systematikk i fremdriften av prosjektet. Prosjektledelsen understrekte imidlertid at prosjektets ambisjon var positivt å forsterke den eksisterende bedriftskulturen, ikke å svekke den. Prosjektgruppen må ha mandat og kontinuitet På spørsmål om tips til andre prosjekt som skal igangsettes, peker prosjektledelsen på et viktig suksesskriterium; muligheten/mandatet de hadde til å jobbe selvstendig i prosjektgruppen, uten å måtte avklare alt med styringsgruppen. Imidlertid pekte prosjektledelsen på at det var en utfordring for prosjektet og prosjektgruppen at representanten fra NHO Reiseliv Region Øst-Norge ikke ble erstattet ved fravær fra mars/april 2014, og andre måtte ta over deler av dette arbeidet i prosjektgruppen. Erstatning av prosjektmedarbeidere som av ulike årsaker ikke kan jobbe med prosjektet som planlagt, bør sikres i lignende prosjekter. Prosjektgruppen selv brukte verktøyet «utviklingsrommet» for å løse uenighet underveis, og dette fungerte bra. 11

Et suksesskriterium og en nødvendighet at partene (LO/NHO) er balanserte i aktivitetene På spørsmål om suksesskriterier i de innledende faser av prosjektet trakk Kaafjeld og Karlsen umiddelbart frem at det at partene opptrådte sammen i bedriftene fra første stund, trolig var noe av det viktigste i hele prosjektet. Denne partsbalansen ble også gjenskapt på samlinger, for eksempel, ved introduksjon til avtaleverket (se under) Prosjektledelsen påpekte at denne balansen burde stå sentralt i alle deler av lignende prosjekt. Dette betyr i praksis at LO og NHO sine representanter er tilnærmet like aktive, like deltagende og legger inn like mye ressurser i alle deler av prosjektet, med mindre annet avtales. Karlsen pekte på deltakernes erfaring med at NHO og LO før KomMed-prosjektet, var at disse kun opptrådte sammen når de møttes i forbindelse med konflikter. Prosjektgruppen valgte derfor å introdusere avtaleverket (Riksavtalen, Hovedavtalens del (A og) B som parter sammen på lederutviklingsprogrammets første samling. «Da vi begynte med lederutviklingsprogrammene hadde vi avtaleverket på agendaen fra første samling. Partene sto på scenen og fremførte samme budskap, og forsamlingen var svært overrasket. Det var virkningsfullt å se at partene kan stå sammen og fremføre et omforent budskap, selv om de er ulike». Prosjektledelsen utdypet viktigheten av at NHO og LO står sammen på fellessamlinger og ute i bedriftene siden dette bidrar til å minske konfliktnivået, tydeliggjøre fellesinteressene og etablering av gjensidig respekt. De pekte på dette suksesskriteriet gjentatte ganger i intervjuet, og uttrykte at dette bidro til legitimitet av tiltakene ved at det var klart at de var bredt forankret, også med tanke på arbeidstakerens interessesfære. Dette trekker prosjektledelsen frem som svært viktig å vektlegge i fremtidige prosjekter. Kompetanseoverføring skapte en arena for samhandling Prosjektledelsen pekte på at de i kartleggingsrundene, hadde blitt overrasket over at det i liten grad fantes noen arena for diskusjon om samarbeidsorienterte spørsmål, og etablering av slike arenaer ble derfor raskt en del av prosjektet. Intensjonen bak fellessamlingen var å bruke samlingene nettopp til inspirasjon, coaching og til fagtema som skulle samle tillitsvalgte og ledere under «samme paraply med respekt», noe prosjektledelsen pekte på var en ny erfaring for mange. Kartleggingsrunden viste også at partssamarbeidet var ulikt etablert på hotellene. Prosjektledelsen mente at KomMed-prosjektet hadde økt forståelsen hos de tillitsvalgte og ledere for rollene de innehar i bedriftene, og lederne fikk justert sitt syn på verdien som ligger i spenningsforholdet i partssamarbeidet. Prosjektledelsen trakk også frem historier om hoteller der ledere og ansatte tidligere ikke hadde snakket sammen, og som 12