TEKMAR 2007 Sesjon 4: Rom for samarbeid Globale muligheter nasjonale løsninger: Hvordan tenker enkelte maritime selskaper effektiv internasjonalisering Onsdag 05.12.2007 kl.: 11:10-11:40 av Professor Per Olaf Brett, dr. oecon. Viseadministrerende direktør Ulstein International AS & BI Centre for Maritime Competitiveness
16 14 12 10 8 6 4 2 0 Globale muligheter hva snakker vi egentlig om? Sikre Langsiktighet Forutsigbarhet Skalaøkonomi Fleksibilitet Redusert usikkerhet/sårbarhet Mulig virksomhetskonsept A SWOT av mulighetsrom for virksomhetskonsepter Nei Akseptkriterier Ja Valgt konsept Verdiskaping Konkurransekraft Forutsigbarhet Virksomhetskonseptets ytelsesprofil = plattform for nødvendig produktivitetsvekst og innovasjonskraft (min 3 til 5% i året) - Utvidet produktportefølje - Kontroll over større internasjonal kapasitet - Komparative fortrinn T 4 analyse Aksjonsplan for behandling av konsept = plattform for økt konkurransekraft, kundepreferanse, verdiskaping Nye virksomhetskonsepter! Konkurransekraft og Forutsigbarhet Verdiskaping K F V
Internasjonalisering et viktig element i utviklingen av et nytt virksomhetskonsept! Internasjonalisering Finne nye markeder og markedsmuligheter Finne nye ressurser Mer av det eksisterende Ny kunnskap og ekspertise Finne nye muligheter for kostnadsreduksjoner: Lønnsnivå Sosiale kostnader Skatt og avgifter Finne muligheter for å kunne beholde mer av verdiskapingen Gi nye og flere muligheter til de ansatte Spennende oppgaver Flere oppgaver Andre oppgaver Nye steder å være Grad av markedsinnovasjon Matrise for forretningsutvikling Nye kunder Eksisterende produk t MEDIUM RISIKO Eksisterende k under Eksisterende produk t LAV RISIKO Nye kunder Nytt produk t HØY RISIKO Ek sisterende k under Nytt produk t MEDIUM RISIKO Grad av innovasjon i produkt, service eller tjeneste
Hva annet har vi å hjelpe oss med? Forretningsutvikling knyttet til verdikjeder hvor ulike aktører kombinerer og integrerer sine produktog tjenesteporteføljer Nye koblede måter å presentere produktene på (samvirkende merkevarebygging) Nye nettverksstrukturer og kollaborasjonsprosesser for å produsere og levere produktene Alternativ nettverksledelse og administrasjon Nye måter å måle ytelsen til slike samvirkende nettverk på Bedriftens infrastruktur Personalledelse Teknologiutvikling Innkjøp Inngående logistikk Operasjon Utgående logistikk Salg og markedsføring Service Margin Margin Verdikjedetankegang knyttet til enkeltorganisasjonens interne og grensesnitt aktiviteter Går vi mot nye kommersielle, markedsøkonomidrevne korporative systemer?
Nye samarbeidskonstellasjoner er nødvendig Kost 2004 Indirekte Leverandører (materialer og utstyr) 30% 2007 Indirekte Leverandører (materialer og utstyr) Hvorfor? Tid Direkte (innleide) Produksjon Engineering Direkte (innleide) Produksjon Engineering 266 (as-is) 266 (30% reduksjon) Ledetid 2004 Ledetid 2007
Nye markedstilnærminger er nødvendig Flerkanals merkevarebygging og posisjonering er nødvendig Forretningssystembygging er viktigere enn den enkelte produksjonsenhet Kanibalisering av egen operasjon/produksjon er viktig for å skape tilstrekkelig tilpasningsdynamikk og innovasjon i selskapet og i produkt- og tjenesteporteføljen S A P Differensieringsfokus Begeistring Kost. Stor innovasjonshastighet Kostnadsfokus Begeistring Kost. -30% Lav innovasjonshastighet
Hvilke veier kan vi ta? Foregangs-selskap elller Dilte-etter-selskap Nær til kunder og kundes kunder konseptleverandør eller fjern til kunder og kundes kunder - produktleverandør Fokus bør være å identifisere og ta kontroll over de aktivitetene som tilfører produktet og kunden mest verdi Oppstrøms Konseptualisering Prosjektering Konstruksjon Produksjon av komponenter og systemer Sammensetting Testing Leveranse Nedstrøms Garanti/ Forsikring Drift og vedlikehold Aktiviteter i verdikjeden Kommersiell operasjon Hugging og resirkulering Verdikjedetankegang knyttet til flere samvirkende organisasjoners eksterne grensesnitt aktiviteter
Hva må til for å få dem til å virke? Dårlige kontrakter/relasjoner Manglende tillit Selvsentrerte holdninger Dårlig kommunikasjon Rigid Unødig teknisk kompleks Motsetninger Strenge regler og spesifikasjoner Etterkrav for endringer, feil, forsinkelser Gode kontrakter/relasjoner Tillit og ansvar Motivert til endring Åpen kommunikasjon Fleksible Forenklinger Samarbeid Funksjonelle Belønning for presise og feilfire leveranser Risikovillighet, kontinuerlig forbedring Tillit Samarbeid Suksess Bygges gjennom åpenhet Gjensidig respekt Fjerne motsetningsforhold Få grensesnitt Dele relevant informasjon Teamwork som basis Rettferdig/balansert Vinn vinn Belønning av risikovillighet Teknisk Kontraktuelt Utførelse Bruke standard materiell Forenkle systemene Internasjonal standard, koder Samarbeidsmodell Standardisere betingelser Etterkrav er et ukjent begrep Et liv etter prosjektet Sammenfallende mål fit for purpose
Hva er vi i dag! Hva er vi i morgen?
Hvor er vi i dag! Hvor er vi i morgen?
Hvilke forandringer ser vi for oss? Marked (informasjon, M&S, service, konkurrenter, kunder) Produkt (innovasjon, varighet) Teknologi FoU, utstyr) Ressurser (kompetanse, erfaring, tilgjengelighet, nettverk) Produksjon (logistikk, leverandører, kapasitet, kvalitet) Finansiering (kapitalbehov, kontantstrøm, risiko) Organisering (ledelse, strategi, taktikk) Omgivelser (politikk, lover og regelverk, samfunn) 90 år med skaperglede
Horisontal og vertikal integrasjon av virksomheter i Ulstein-konsernet Corporate support Business development Design Engineering Building Systems Operation Byggestrategi i tre dimensjoner
Det er viktig å måle hele virksomhetskonseptets ytelse Konkurransekraften Det som bestemmer forretningskonseptets posisjonsstyrke i markedet Forutsigbarheten Evnen til å kunne forutsi utfallet av en hendelse (eksterne og interne) Robustheten Grad av mulighet til å redusere eventuelle uønskede effekter av usikkerhet Virksomhetskonsept Interne forhold Eksterne forhold S W O T Leverandører Nye aktører Rivalisering Kunder Konkurransekraft Forutsigbarhet Substitutter Markedsføring og salg Produksjon Logistikk Service Rivalisering 6 5 4 3 2 1 0 Nye aktører Service Kunder Markedsføring og salg Leverandører Produksjon Substitutter Logistikk Rivalisering 5 4 3 2 1 0 Nye aktører Kunder Leverandører Substitutter Innkjøp Politikk Innkjøp Politikk Teknologi Personal/kompetanse Omgivelser Organisering Teknologi Personal/kompetanse Omgivelser Organisering
Verdiskaping per totalkapital for et utvalg norske maritime bedrifter Ulike forretningskonsepter genererer svært ulike ytelser I den enkelte bedrift og bransje Ingen enkeltparameter kan gi et riktig bilde av ytelsen til ulike forretningskonsepter Verdiskapingen må alltid være relatert til et perspektiv før en kan måle ulike forretningskonsepter opp mot hverandre Omsetning/ antall ansatte MNOK/ ansatt Resultatgrad Kapitalens omløpshastighet Andel lønnskostnader Andel omløpsmidler Verdiskaping/ totalkapital Skala % Skala pr år Skala % Skala % Skala % Skala 0 1-100 % 1 0 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 500 2-5 % 2 0,6 2 15 % 2 30 % 2 15 % 2 1000 3 1 % 3 1,3 3 30 % 3 50 % 3 30 % 3 1500 4 2 % 4 1,9 4 45 % 4 60 % 4 45 % 4 2000 5 4 % 5 2,4 5 60 % 5 70 % 5 60 % 5 2500 6 8 % 6 3 6 75 % 6 80 % 6 75 % 6 3000 7 20 % 7 3,7 7 90 % 7 90 % 7 90 % 7 Omsetning/ant Kapitalens Lønn- / Omløpsmidler/ ansatte Resultatgrad omløpshastighet varekostnader Anleggsmidler MNOK/ ansatt Skala % Skala pr år Skala % Skala % Skala 0 1-100 1 1 0 1 0 1 % 0 % % 500 2-5 % 2 0,6 2 15 % 2 30 % 2 1000 3 1 % 3 1,3 3 30 % 3 50 % 3 1500 4 2 % 4 1,9 4 45 % 4 60 % 4 2000 5 4 % 5 2,4 5 60 % 5 70 % 5 2500 6 8 % 6 3 6 75 % 6 80 % 6 3000 7 20 % 7 3,7 7 90 % 7 90 % 7 Omsetning pr ansatt 7 6 5 4 Andel lønnskostnad Resultatgrad 3 2 1 0 Verdiskaping per totalkapital Kapitalens omløpshastighet Andel omløpsmidler
Det økonomiske perspektivet har stor innflytelse på verdiskapingen Internasjonalt samfunnsøkonomisk perspektiv Nasjonalt samfunnsøkonomisk perspektiv Nasjonale underleverandører og innleid personell Internasjonale underleverandører og innleid personell
Konklusjoner Ulike markedssituasjoner og tilstander krever ulike forretningsløsninger for hvordan beste verdiskaping kan genereres Det er derfor nødvendig å utfordre sitt eget forretningskonsept når markedssituasjonen og eller et mulighetens tidsvindu speiler seg Morgendagens forretningskonsept består av integrert operasjoner gjerne i form av et korporativt ressursnettverk Ressursnettverkene må normalt krysse landegrenser for å gi maksimal verdiskaping, forutsigbarhet og robusthet Det finnes teori, metoder, og praksis for hvordan slike samvirkende ressursnettverk kan bygges opp og vedlikeholdes Det begynner å bygge seg opp erfaring med dem (gode og dårlige) Det er naturlig å starte med nasjonale ressursnettverksløsninger som så kan internasjonaliseres Fiskeri og havbruksnæringen bør forsøke slike tilnærminger for å komme videre og ikke stagnere Vi samarbeider når det er mulig og konkurrerer når det er nødvendig!
Takk for oppmerksomheten! For ytterligere detaljer og spørsmål: - Per.Olaf.Brett@ulsteingroup.com