Veileder Mål, strategi og resultatstyring av offentlige anskaffelser

Veileder Mål, strategi og resultatstyring av offentlige anskaffelser

Forord Vi håper at denne veilederen vil sette flere innkjøpsvirksomheter i stand til å sette mål for sine anskaffelser og ta ut effektiviseringspotensialet. På den måten ønsker vi at flere vil lykkes i å synliggjøre anskaffelsenes strategiske rolle i offentlige virksomheter. Ved bruk av mål, strategi og relevant styringsinformasjon vil innkjøp synliggjøres som et virkemiddel for å oppnå dens hovedmål. Ved at relevante nøkkeltall spesifiseres og følges opp i styringsdialogen vil anskaffelser få en strategisk rolle og det vil igjen danne grunnlag for en god utvikling på innkjøpsområdet. Denne veilederen er spesielt rettet mot innkjøpsledere og økonomisjefer i offentlige virksomheter som et bidrag for at dere skal få synliggjort resultater og styrke utviklingen på innkjøpsområdet. I veilederen finner du tips til hvordan styring kan konkretiseres i mål og styringsparametere (KPI`r). Det veiledes også i hvordan mål, strategi og innkjøpsanalyser henger sammen i den ordinære styringsprosessen i virksomheten. Veilederen viser også til hvilke verktøy som følger med og som kan lastes ned på portalen anskaffelser.no Ved behov for veiledning i bruk av verktøyene presentert i veilederen kan Avdeling for offentlige anskaffelser i Difi kontaktes. Difi ønsker også å motta tilbakemelding fra brukerne av veilederen, gjerne med egne erfaringer. Din tilbakemelding er verdifull for at Difi skal kunne forbedre og utvikle veilederen. Oslo 20. november 2013

Innhold 1 Bakgrunn... 3 1.1 Hensikt... 3 1.2 Leseveiledning... 3 2 Hva er styring av offentlige anskaffelser?... 4 2.1 Sammenheng mellom styring, internkontroll og risikostyring... 5 3 Utarbeide mål... 7 3.1 Mål på ulike nivå... 7 3.1.1 Mål om innsatsfaktorer (ressurser)... 7 3.1.2 Mål om aktiviteter (anskaffelsesprosessen)... 8 3.1.3 Mål for produkter og tjenester... 8 3.1.4 Mål for brukerne og samfunnet... 8 3.1.5 Eksempel på eksterne mål:... 8 3.1.6 Eksempel på interne mål:... 9 3.1.7 Aktiviteter:... 9 3.1.8 Verktøy:... 9 4 Utarbeide strategi... 10 4.1 Kartlegge og prioritere: Hvor er vi nå?... 10 4.2 Litt om prosessen... 11 4.3 Aktiviteter... 11 4.3.1 Verktøy:... 11 4.4 Målstruktur: Hvor skal vi?... 11 4.4.1 Verktøy:... 12 4.5 Strategi og risiko: Hvordan kommer vi dit?... 12 4.6 Ressursallokering: Med hvilke ressurser skal vi komme dit vi ønsker?... 13 4.6.1 Aktiviteter... 13 4.6.2 Verktøy:... 13 5 Identifisere relevant styringsinformasjon... 14 5.1 Hvordan velge styringsparametere?... 14 5.2 Hvordan velge ambisjonsnivå?... 15 5.2.1 SMART styringsinformasjon... 15 5.2.2 Aktiviteter... 15 5.2.3 Verktøy... 15 6 Måle resultater og vurdere måloppnåelse... 16 6.1 Måle kostnader og produktivitet... 16 6.2 Måle kvalitet... 16 6.3 Måle bruker- og samfunnseffekter... 16 6.4 Måle effektivitet... 17 6.5 Måle innkjøpsfunksjonen - selvevaluering... 17 6.6 Aktiviteter... 17 6.7 Verktøy... 17

7 Læring og forbedring... 18 7.1 Rapportering og oppfølging... 18 7.2 Innkjøp som del av virksomhetsstyringen... 18 7.2.1 Rapporteringsfrekvens... 18 7.2.2 Behandling av innkjøpsrapporten... 18 7.3 Forbedringstiltak... 18 7.4 Lederens ansvar skape endring gjennom læring og forbedring... 19 7.4.1 Aktiviteter... 20 7.4.2 Verktøy:... 20

1 Bakgrunn Både Difis erfaring, og undersøkelser fra Riksrevisjonen og kommunale revisjoner viser at offentlige virksomheter i altfor liten grad setter mål for sine anskaffelser og tar ut effektiviseringspotensialet. Det er flere eksempler på at anskaffelsenes strategiske rolle ikke er synliggjort i offentlige virksomheter. Det innebærer at innkjøp ikke blir synliggjort som en del av virksomhetens virkemiddel i styringsdialogen og det rapporteres ikke på nøkkeltall slik at innkjøp blir fulgt opp og sikret en god utvikling. I tillegg finnes det lite dokumentasjon på at effekter i form av kronebesparelser, kvalitet og brukertilfredshet ved anskaffelsene blir utført. Dette til tross for at offentlige innkjøp utgjør om lag 15 % av bruttonasjonalprodukt (Statistisk Sentralbyrå). Denne veilederen er spesielt rettet mot innkjøps- og økonomisjefer i offentlige virksomheter som et bidrag for at dere skal få synliggjort resultater og styrke utviklingen på innkjøpsområdet. 1.1 Hensikt Formålet med denne veilederen er å bidra til god styring av offentlige anskaffelser. Ved å ta i bruk denne veilederen vil innkjøpsområdet bli synliggjort som et strategisk virkemiddel i virksomheten. Virksomheten blir satt i stand til å synliggjøre nøkkeltall på innkjøpsområdet slik at innkjøp kan bli fulgt opp og sikret en god utvikling. Veilederen gir også innspill til hvordan effekter som kronebesparelser, kvalitet og brukertilfredshet kan dokumenteres og synliggjøres. Veilederen vil også belyse sammenhengen mellom følgende områder på anskaffelser: - Strategiarbeid - Handlingsplaner og resultatoppfølging - Innkjøpsanalyser og selvevaluering - Risiko og internkontroll 1.2 Leseveiledning Hvert kapittel inneholder en teoridel som forklarer områdene i styringsprosessen. Under hver teoridel følger en oversikt over hvilke aktiviteter som må utføres samt en oversikt over hvilke verktøy som kan lastes ned på Difis anskaffelsesportal; http://anskaffelser.no/

2 Hva er styring av offentlige anskaffelser? God styring av offentlige anskaffelser må sees i forhold til flere sentrale begreper som mål -og resultatstyring, internkontroll og risikostyring. I fortsettelsen beskrives disse begrepene nærmere. Strategisk styring mot virksomhetens langsiktige mål sikres gjennom mål- og resultatstyring, som er det overordnede styringsprinsippet 1 i staten og ligger til grunn for Økonomireglementet. Følgende definisjon kan legges til grunn: «Å sette mål for hva virksomheten skal oppnå, å måle resultater og sammenligne dem med målene, og bruke denne informasjonen til styring, kontroll og læring for å utvikle og forbedre virksomheten». 2 God styring krever at overordnede mål operasjonaliseres og konkretiseres til mål, styringsparametere og aktiviteter på ulike organisatoriske nivå og enheter. Videre må ansvar og myndighet tydelig defineres og plasseres. Det er også nødvendig å ha effektive styringsprosesser, der nødvendig styringsinformasjon er tilgjengelig og tilpasset virksomhetens egenart, risiko og vesentlighet. 3 Hensikten med mål- og resultatstyring er å øke læringen og styrke forbedringsarbeidet på innkjøpsområdet. Styring og kontroll skal i mindre grad skje gjennom detaljerte instrukser om ressursbruk, aktiviteter og enkeltoppgaver. I stedet skal oppmerksomheten i større grad rettes mot at målene med innkjøp oppfylles, og at det skjer med effektiv ressursbruk. Ansvarlig innkjøper har ansvar for å utlede hvordan målene nås og hva som må prioriteres i styringen av innkjøpet. De viktigste aktivitetene i styringen av innkjøp er knyttet til den årlige budsjettprosessen der de økonomiske rammene settes. I tillegg vil strategi- og målarbeidet være retningsgivende for hva man skal styre innkjøp på og hvilke ambisjoner som skal følges opp via styringsparametere. Analyse av resultatoppnåelse er også en viktig del av styringen, og kanskje der utfordringene er størst på innkjøpsområdet. 1 Mål- og resultatstyring avløste på 80-tallet regelstyring som det dominerende styringsprinsipp i staten. 2 DFØ: Veileder: Resultatmåling Mål- og resultatstyring i staten 3 Økonomireglementet (ØR) 4

Nedenfor er styringsprosessen visualisert ved et årshjul som viser aktivitetene gjennom et år. Denne veilederen tar utgangspunkt i disse aktivitetene: 2.1 Sammenheng mellom styring, internkontroll og risikostyring En del av styringen på anskaffelsesområdet er å sikre kontroll med at utviklingen går i ønsket retning. I Økonomireglementet er dette forankret i kravet til internkontroll som skal bidra til å forhindre styringssvikt, feil og mangler. Internkontroll kan defineres som følgende 4 : «Internkontroll er en kontinuerlig prosess iverksatt, gjennomført og overvåket av institusjonens STYRE, LEDELSE og ANSATTE. Den utformes for å gi rimelig grad av sikkerhet for måloppnåelse innen følgende områder: 1. Målrettet, effektiv og hensiktsmessig drift 2. Overholdelse av lover og regler, samt interne retningslinjer 3. Pålitelig intern og ekstern rapportering» 4 The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO): Internal Control Integrated Framework (1992)

I denne definisjonen fremgår det at internkontroll er å ha styring og kontroll ikke bare kontroll. Et prinsipp som er knyttet til den interne styringen og kontrollen er at den må balansere i forhold til virksomhetens risiko og egenskap. Med risikostyring menes: «Risikostyring betyr å identifisere, vurdere og prioritere hendelser som kan påvirke virksomhetens måloppnåelse, både positivt og negativt. Hensikten er å følge opp med ressurser for å minimere, kontrollere og styre sannsynligheten og virkningen av uheldige hendelser eller maksimere realisering av potensielle gevinster. 5» Risikostyring består av identifisering og analyse av risiko som er relevante når det gjelder oppnåelse av målsettinger. På anskaffelsesområdet vil det innebære risiko relatert til oppnåelse av anskaffelsesstrategien, men også risiko relatert til mål for enkeltanskaffelser. 5 http://en.wikipedia.org/wiki/risk_management Definisjonen vektlegger positive henvendelser mer enn det vi finner i definisjonen fra rammeverket til COSO ERM Enterprise risk management, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2004

3 Utarbeide mål En god anskaffelsesfunksjon er viktig for virksomhetens måloppnåelse. Hvordan anskaffelser styres, vil påvirke både kvaliteten og kostnadene på varene og tjenestene som leveres. Anskaffelsesstrategien må derfor være godt integrert med virksomhetens overordnede strategi og langsiktige mål. Mål er en beskrivelse av en ønsket tilstand eller et ønsket resultat. 6 Aktiviteter og oppgaver er derfor ikke mål. Hoved- og delmål sier hva som skal oppnås på ulike områder av virksomheten. De kan handle om hva virksomheten skal resultere i for brukerne, eierne eller samfunnet (eksterne mål) og eventuelt også for organisasjonen og dens medarbeidere (interne mål). 3.1 Mål på ulike nivå For å finne frem til hvilke mål innkjøpsområdet skal styres etter, kan resultatkjeden være en nyttig modell for å identifisere mål på ulike nivå. Utarbeidelse av en målstruktur vil synliggjøre hvem som er innkjøpsfunksjonens brukere, hvilke sammenhenger som er mellom de ulike leddene i resultatkjeden (hva som er årsak-virkning), og hvilke forhold som kan påvirke resultatene. Figur 2: Figuren viser i hvilken grad virksomheten har grad av kontroll for å styre målene på de ulike nivåene: Aktiviteter Produkter/ tjenester Innsatsfaktorer Brukereffekter Samfunnseffekter innenfor virksomheten i grenseland utenfor virksomheten Vi har kontroll Vi kan påvirke direkte Vi kan påvirke indirekte 3.1.1 Mål om innsatsfaktorer (ressurser) Mål på innsatsfaktorer vil synliggjøre det virksomheten må anskaffe og forvalte av ressurser. Det er for eksempel arbeidskraft, kompetanse, ledelse, bygninger og e-handel. Innkjøpsvirksomheten skal i utgangspunktet ha full kontroll over måloppnåelsen på disse områdene. 6 Definisjonen er hentet fra Senter for statlig økonomistyring sin definisjon av mål i Veileder for resultatmåling. Mål- og resultatstyring i staten (2010).

3.1.2 Mål om aktiviteter (anskaffelsesprosessen) Innsatsfaktorene (ressurser) benyttes til å gjennomføre ulike aktiviteter i anskaffelsesprosessen. Dermed kan det også være hensiktsmessig å definere mål for planlegging, gjennomføring og oppfølging av kontrakter, møter og dialog med markedet. Mål kan også settes for strategiarbeid, analyser og rapportering og kontroll av anskaffelser. Innkjøpsvirksomheten har i stor grad selv kontroll over måloppnåelsen for disse aktivitetene. 3.1.3 Mål for produkter og tjenester Mål kan med fordel defineres på de produktene og tjenestene som er resultat av anskaffelsesprosessen. Dette gjelder uansett om produktene leveres internt i virksomheten, for eksempel innkjøpsfunksjonens rådgivningstjeneste til virksomheten, eller leveres fra eksterne leverandører. Mål kan settes på rådgivningstjenester, konsulentbistand, kampanjer, programvare og alle andre produkter og tjenester. Innkjøpsvirksomheten vil bare delvis ha kontroll over måloppnåelsen på produkter og tjenester da det er avhengig av til dels eksterne forhold. 3.1.4 Mål for brukerne og samfunnet Det er effekten av innkjøpsarbeidet som er målet for innkjøpsarbeidet. Produkter og tjenester får en eller flere effekter utenfor virksomheten både tilsiktede og utilsiktede for brukerne og i siste instans for samfunnet. Målet med anskaffelsen utgjør vanligvis den tilsiktede effekten. Med brukereffekter menes effekter på brukerne som for eksempel om brukerne er tilfredse med produktet eller varen, eller om brukerne endrer atferd som følge av det nye produktet eller tjenesten. En kan tenke seg at en innovativ anskaffelse av alarm til eldre vil øke antall eldre som kan bo selvstendig hjemme. Effekten av dette vil kunne være redusert behov for sykehjemsplasser. Figur 3 illustrerer sammenhengene av mål i verdikjeden ved anskaffelse av en trygghetsalarm: Kompetente innkjøpere Innovativ dialog med markedet Trygghets- alarm Flere selvstendige eldre Færre sykehjem Nedenfor gis eksempler på eksterne og interne mål for innkjøpsfunksjonen i en virksomhet. Disse målene må følges opp med styringsparametere som kan dokumentere hvorvidt man når målene (se mer om styringsparametere kapittel 5). 3.1.5 Eksempel på eksterne mål: 1. Bidra til økt innovasjon i næringslivet. 2. Bidra til økt brukertilfredshet bedre tjenester. 3. Mindre miljøbelastning som følge av virksomhetens anskaffelser. 4. Bidra til økt sosialt ansvar blant arbeidsinnvandrerne i landet. 5. Bedre omdømme for virksomheten.

3.1.6 Eksempel på interne mål: 3.1.6.1 Produktivitetsmål: 1. Effektiv kommunikasjon med leverandørmarkedet 2. Redusert administrasjon og kontraktsoppfølging 3. Forenkle interne anskaffelsesprosesser 4. Bedre samordning av behov 5. Øke andelen automatiserte innkjøpsprosesser 6. Bedre gjennomsiktige og kontrollerbare prosesser 7. Bedre styringsinformasjon 8. Klar fordeling av roller, ansvar og organisatorisk tilpasning 3.1.6.2 Pris- og volummål: 1. Bedre betingelser hos leverandører. 2. Bedre styring av forbruk og hindre unødvendige innkjøp 3.1.6.3 Kvalitetsmål: 3. Økt kundetilfredshet bedre tjenester til samfunnet 4. Flere innovative anskaffelser. 5. Riktigere kvalitet i forhold til samordnet behov. 6. Bedre, enklere og sikrere leveranser. 3.1.7 Aktiviteter: Oppsummert vil arbeidet med mål innebære følgende aktiviteter: - Definere mål og hva man vil styre på av styringsparametere - Prioritere ambisjonsnivå gjennom resultatmål 3.1.8 Verktøy: - Mal for mål (og styringsparametere ) - Eksempel på mål (og styringsparametere )

4 Utarbeide strategi For å gjennomføre mål- og resultatstyring, bør det være formulert en klar strategi for virksomheten. Strategien viser til hvilke områder det er viktigst å styre for å få gjennomført endringer som skal føre til de ønskede resultatene. Strategi kan defineres som følgende: «Strategi er virksomhetens overordnede veivalg og satsninger, som viser hvilke endringer som skal prioriteres i de nærmeste årene fremover for at virksomheten skal nå sine overordnede og langsiktige mål» 7 Det viser seg at det langsiktige perspektivet i styringen ofte mangler, fordi styring ofte knyttes til den årlige budsjettprosessen. Økonomireglementets krav til strategisk planlegging og gjennomføring av evalueringer er virkemidler for å få til et mer langsiktig perspektiv i statlig styring. 4.1 Kartlegge og prioritere: Hvor er vi nå? For å vite hva som skal styres er det viktig med et helhetsbilde av innkjøpsfunksjonen i virksomheten. Et helhetsbilde forutsetter at en har oversikt over tjenestene og aktivitetene som inngår i innkjøpsfunksjonen. I et helhetsbilde inngår også vurderinger på hvordan innkjøp bidrar til virksomhetens mål oppnåelse og om brukerne er fornøyd med tjenestene og varene som anskaffes. På samme måte som vi kan sette oss interne og eksterne mål, bør vi også gjøre analyse av interne og eksterne områder som berører innkjøpsområdet. Å vurdere interne områder er å betrakte hvorvidt man har de nødvendige ressurser og hvorvidt man gjør de nødvendige innkjøpsaktiviteter. Å vurdere eksterne områder er å ta i betraktning hvorvidt brukerne er fornøyd med tjenestene til innkjøpsfunksjonen, eller hvorvidt innkjøpsfunksjonen ivaretar politiske mål som innovasjon og sosialt ansvar ved sine innkjøp. Den innsamlete informasjonen må settes sammen for å belyse nåsituasjon og vurdere muligheten for utvikling fremover, både internt i virksomheten og eksternt blant brukerne og samfunnet for øvrig. Eksempler på relevante analyser på innkjøp er: - Leverandøranalyse (ABC) - Porteføljeanalyse (kategorianalyse) - Forbruksanalyse - Organisasjonsanalyse (modenhetsanalyse)- selvevalueringsverktøy 7 DFØ: Veileder: Resultatmåling Mål- og resultatstyring i staten

4.2 Litt om prosessen Analyser av status på anskaffelsesområdet avdekker ofte flere forslag til hva som kan endres og forbedres. Ofte er det verken ønskelig eller mulig å igangsette samtlige forbedringer i løpet av perioden anskaffelsesstrategien skal gjelde for. Dere må prioritere hva som er viktigst for å lykkes og ha en god utvikling i strategiperioden. Noen forbedringsområder vil med fordel kunne utsettes til neste strategiperiode. Selve prosessen med å prioritere hvilke områder man skal forbedre i inneværende strategiperiode kan ofte være en krevende øvelse. Likevel er den viktig for å skape en bevissthet rundt relevante forbedringsforslag, sikre at disse er realistiske og lar seg gjennomføre i avtalt periode. Virksomheten bør vurdere alle forbedringsforslag som har kommet opp under analysen av nåværende situasjon. Skjema for prioriteringsprinsipper kan gi noe støtte i arbeidet med å prioritere forbedringsområder. 4.3 Aktiviteter - Gjennomføre analyse av innkjøpsdata - Gjennomføre selvevaluering av innkjøpsfunksjonen og brukerne (interessentene) - Dokumentere funn fra selvevalueringen og innkjøpsanalysen - Prioritere forbedringsnivåer og ambisjonsnivå 4.3.1 Verktøy: - Mal: Kartlegging av innkjøpsdata - Veileder i innkjøpsanalyse (ny) - Mal: Kartlegging av interessentene - Mal: Kartlegging av eksterne rammebetingelser - Mal: Kartlegging av ressurser (nåsituasjon selvevalueringsverktøy) - Mal: Kartlegging av innkjøpsprosessen - Mal: Prioriteringsprinsipper - Eksempel: Virksomhet x (mangelfull) - Eks: UD, Fredrikstad, Politi, kommunene i Hallingdal 4.4 Målstruktur: Hvor skal vi? Først når analysen er gjennomført er en i stand til å sette seg mål for hva man ønsker å oppnå med innkjøp. Det kan være nødvendig å utforme målstruktur som ivaretar både eksterne og interne forhold som tidligere nevnt. I tillegg må en velge hvordan man skal måle hvorvidt målene nås. Det gjøres gjennom styringsparametere (KPI`r). For å oppnå endring må målsettingene for innkjøp være målbare og ha et realistisk ambisjonsnivå. Handlingsplanen skal operasjonalisere anskaffelsesstrategien og vise hvordan målsettingene for anskaffelsesstrategien skal nås. For å bidra til å lage gode målsettinger anbefales det å bruke metoden med SMARTe krav. Dette innebærer at målsettingene er:

Spesifikke (tydelige, definerte og godt beskrevet) Målbare (avklare måleparametrer) Aksepterte (forankring) Realistiske (ambisjonsnivå) Tidsbestemte (følge milepæler til mål eller delmål). 4.4.1 Verktøy: - Mal: Mål og styringsparametere - Eksempel på mål og styringsparametere 4.5 Strategi og risiko: Hvordan kommer vi dit? I strategien skal det fremkomme og synliggjøres hvilke endringer som skal prioriteres for å nå målene fremover. Strategien spesifiserer de viktigste veivalg og satsingsområdene for forbedring av anskaffelser framover. Strategien skal konkretiseres gjennom egnede mål og styringsparametere. Den skal også konkretiseres med forbedrings tiltak som følges opp i en handlingsplan. Det er viktig at denne handlingsplanen inngår som en del av virksomhetsplanen for å sikre forankring og at den blir fulgt opp. Risikostyring er en del av mål- og strategiarbeidet og har som mål å minimere sjansen for negative effekter og maksimere eventuelle positive muligheter. Risikostyring innebærer å: a) Identifisere faktorer som er kritiske for å nå målene og eventuelle faktorer som kan maksimere positive effekter b) Identifisere sannsynlighet og konsekvens dersom faktorene inntreffer c) Gjennomføre tiltak som kan påvirke sjansen for at hendelsen inntreffer og d) Forberede tiltak for å minimimere skader hvis hendelsen skulle inntreffe.

4.6 Ressursallokering: Med hvilke ressurser skal vi komme dit vi ønsker? Som følge av strategien kan det være nødvendig å omprioritere ressurser mellom ulike områder. Derfor er det så viktig at strategien forankres og besluttes på høyest mulig ledernivå, hos ledere som har myndighet til å beslutte ressurser og organisering til innkjøpsfunksjonen. En forutsetning for å kunne mene noe om ressursbehov og dokumentere behovet, er at det gjøres vurderinger mellom eksisterende ressurser og resultater. Kartleggingen av nåsituasjonen av interne forhold er derfor viktig å forankre hos ledelsen, for å gjøre de i stand til å prioritere foreslåtte tiltak som følge av strategiprosessen. 4.6.1 Aktiviteter 4.6.2 Verktøy: Mal: Risikovurdering (må utvikles- mål med kolonner for sannsynlighet og konsekvens) Mal: Anskaffelsesstrategidokument (må revideres) Mal: Handlingsplan (eksisterer) Mal: Sart rapport

5 Identifisere relevant styringsinformasjon Virksomhetens mål på innkjøpsområdet må konkretiseres i forhold til hva som skal måles for å sikre styring på området. En anskaffelse kan måles på hvorvidt den tilfredsstiller brukeren, men den kan også måles i forhold til hvorvidt prosessen er riktig gjennomført i henhold til lovverk. Valget av rett styringsinformasjon er vesentlig for å sikre riktig fokus. Styringsparametere beskriver direkte eller indirekte i hvilken grad virksomheten når sine mål i en gitt periode. For hver styringsparameter må det velges en målemetode og ambisjonsnivå for hvilke resultater som skal oppnås (resultatmål). 5.1 Hvordan velge styringsparametere? Mål og strategier er ofte bredt formulert, slik at de kan dekke mange forhold. Styringsparametere bidrar til å prioritere hvilke dimensjoner man vil følge opp for å vurdere hvorvidt man når strategi og mål. For eksempel kan et mål være å øke kostnadsbesparelsene ved innkjøp. Dimensjonen man velger å følge opp kan være kostnader knyttet til kompetanse hos medarbeidere, men også kostnader knyttet til innkjøpsprosessen eller kostnader knyttet til produktet. Valget står da mellom å prioritere en eller flere av disse dimensjonene for oppfølging. Styringsparametere kan måle kroner eller volum, men de kan også måle produktivitet, kvalitet, effekter og effektivitet. Figuren nedenfor visualiserer hva som kan måles hvor i verdikjeden: Valg av styringsparametere skal samlet gi en god styring som ivaretar både interne styringsbehov men også krav fra overordnet enhet (departement, rådmann, etatsstyringsenhet). Følgende kriterier bør ligge til grunn for valg av styringsparametere: - Virksomhetens egenart (størrelse og kompleksitet) - Risiko for måloppnåelse - Vesentlige forhold for måloppnåelse - Helhet og balanse - Fokus og prioritet i den daglige styringen - Være påvirkbare - Pålitelige og mulig å etterprøve - Nytten av å måle må stå i forhold til kostnadene

5.2 Hvordan velge ambisjonsnivå? Det er sentralt å sette et realistisk ambisjonsnivå for resultatene som ønskes å oppnå. Dette kalles for resultatmål. Resultatmålene kan evalueres gjennom brukerundersøkelser, ekspertvurderinger og gjennom å sammenligne seg med andre lignende virksomheter (benchmarking). Følgende bør vurderes når man setter resultatmål: 1. Hva er realistisk å oppnå sammenlignet med hva som er oppnådd tidligere? 2. Er det endringer i rammebetingelser i virksomheten som påvirker hva som er mulig å oppnå fremover, for eksempel ny organisering, flere eller færre ressurser? 3. Hva er ønskelig ambisjonsnivå? Er vi allerede gode nok, eller er det et langt stykke igjen? 4. Skal ambisjonsnivået være absolutt eller er det tilstrekkelig med bruk av intervaller? 5.2.1 SMART styringsinformasjon For å lage gode resultatmål er det viktig at målene er entydige. Dette gjenspeiles i kriterier som omtales som SMARTe krav. Det innebærer at resultatmålene er: Spesifikke (tydelige, definerte og godt beskrevet) Målbare (avklare måleparametere) Aksepterte (forankring) Realistiske (ambisjonsnivå) Tidsbestemte (følge milepæler til mål eller delmål) 5.2.2 Aktiviteter Arbeidet med å identifisere styringsinformasjon innebærer følgende: - Identifisere mål for innkjøpsområdet - Beslutte hvilke områder det skal styres på (styringsparametere) - Prioritere og sette ambisjonsnivå for de ulike områdene ved bruk av resultatmål 5.2.3 Verktøy - Verktøy: Mal for styringsparametere - Eksempel: Eksempel på styringsparametere

6 Måle resultater og vurdere måloppnåelse Nedenfor gis en kort beskrivelse over hvilke analyser som er aktuelle for å vurdere måloppnåelse på innkjøpsområdet. 6.1 Måle kostnader og produktivitet Kostnadsproduktivitet ved en tjeneste er et mål på enhetskostnaden i produksjonen og kan måles ved kostnad pr. volumenhet. Et eksempel på dette er gjennomsnittlig kostnad pr. anskaffelse i virksomheten. Det kan også måles i volum i forhold til kostnad, for eksempel antall fakturaer per anskaffelse. Leverandøranalyse, porteføljeanalyse og forbruksanalyse er eksempler på relevante innkjøpsanalyser på dette. 6.2 Måle kvalitet Kvalitet handler om nytten av en vare eller tjeneste. Å måle kvaliteten på tjenester i det offentlige kan gjøres ved å måle hva brukerne mottok, hvordan de mottok tjenesten og hvordan de opplevde det. Produksjonsorientert kvalitet handler om egenskaper som kan registreres, telles og måles, uten at man må be brukerne eller andre om deres vurdering. Det handler om å måle det som knyttes til innsatsfaktorene som kompetanse og for eksempel antall sertifiserte innkjøpere, men også måle forhold til produksjonsprosessen som for eksempel antall avvik fra standard innkjøpsprosess og for eksempel volum på e-handelsprosessen. Det kan også innebære å måle selve tjenesten som for eksempel ventetid og levetid på produktet eller tjenesten, kapasitet på programvare og lignende. Opplevd kvalitet dreier seg om subjektiv vurdering av kvalitet hos brukeren og i hvilken grad den svarte til forventningene. Kilden til informasjon på dette området er brukerundersøkelser av innkjøpstjenesten, eller av produktet og tjenestene. Her kan også selvevaluering bidra til viktig informasjon om kvalitet i innkjøpsfunksjonen i virksomheten. 6.3 Måle bruker- og samfunnseffekter Den mest strategiske vurderingen som kan gjøres på innkjøp er å vurdere hvorvidt innkjøpet av en vare eller tjeneste har resultert i endret atferd eller tilstand hos brukere eller samfunn, for så å sannsynliggjøre at det er en årsakssammenheng mellom innkjøpsfunksjonens innsats og tilstandsendringen. Ved å sammenstille utviklingen i innkjøpsfunksjonens leveranser, kan en drøfte sammenhengen mellom tilstandsendringer og innkjøpsfunksjonens innsats. Dermed kan man få en indikasjon på effekt. Det er også nødvendig å innhente informasjon utenfor virksomheten som kan forklare tilstandsendringen. Vi vil ikke her gå nærmere inn på samfunnsfaglig metode da det er et stort og omfattende område, som det finnes mye litteratur om blant annet hos Direktoratet for økonomistyring.

6.4 Måle effektivitet Effektivitet er et relativt mål som sier noe om sammenhengen mellom oppnådde effekter og innsatsfaktorer målt i kroner. Høy effektivitet er det overordnede målet for enhver styring i offentlig sektor. 8 Ved å måle effektivitet kan vi svare på hvorvidt virksomheten gjør de riktige tingene for de riktige brukerne uten å sløse med ressursene. 6.5 Måle innkjøpsfunksjonen - selvevaluering Å måle innkjøpsfunksjonen gjennom en selvevaluering er et bidrag til å vurdere kvalitet i innkjøpstjenesten. Hensikten er å oppnå læring i organisasjonen gjennom å evaluere seg selv ved å belyse sammenhengen mellom innkjøpsaktiviteter og mål i virksomheten. Prosessen for den videre bruken av resultatene fra selvevalueringen kan i mange tilfeller være viktigere enn selve erkjennelsen av at målene ikke er nådd. Godkjenning av selvevaluering trenger ikke å være knyttet til det faktum at innkjøpsfunksjonen når eller ikke når sine mål, men at selvevalueringen benyttes som et effektivt verktøy for videre utvikling. For å få gode selvevalueringsprosesser er det nødvendig å ha sterk medvirkning fra berørte medarbeidere i den enkelte virksomhet. De ansatte er sentrale i å peke ut ønsket utviklingsretning, fremskaffe informasjon og vurdere hvordan nåværende innkjøpspraksis fungerer. Det er viktig at selvevalueringen ikke bare blir en «øvelse» som utføres av innkjøpsstaben. For å oppnå aktiv deltakelse fra virksomheten må selvevaluering bli en naturlig del av den daglige driften, og et verktøy i en kontinuerlig utviklingsprosess med handlingsplan for videre oppfølging av anskaffelser i virksomheten. 6.6 Aktiviteter For å analysere innkjøp er følgende aktiviteter nødvendig: - Identifisere tjenester - Gjennomføre analyse av innkjøpsdata - Gjennomføre selvevaluering av innkjøpsfunksjonen og brukerne (interessentene) - Dokumentere funn fra analysene 6.7 Verktøy - Veileder i innkjøpsanalyse - Veileder og verktøy i spendanalyse og kostnadsbesparelser - Selvevalueringsverktøy - Mal: Prioriteringsprinsipper 8 DFØ: Veileder i mål og resultatstyring, side 61.

7 Læring og forbedring Selve hensikten med mål og resultatstyringen er å oppnå læring og forbedring. Oppfølging og bruk av resultater er avgjørende for bli bedre og bruke ressursene effektivt. Styringsinformasjon er sentralt for å dokumentere at det er behov for forbedringstiltak. Det er lederne som er ansvarlig for et system som sikrer læring og forbedring. Handlingsplaner og rapportering er nødvendig for å lykkes med forbedringsprosessen. 7.1 Rapportering og oppfølging Et suksesskriterium for å forankre innkjøp er aktiv oppfølging av handlingsplan for innkjøp og innføre enkel innkjøpsrapportering til ledelsen. Følg opp rapporteringen for de målekriteriene som er fastsatt for de ulike aktivitetene, og fokuser på avvik fra planlagt status. 7.2 Innkjøp som del av virksomhetsstyringen Vær aktiv for å få inn innkjøpsrapporteringen som en del av den ordinære plan og budsjettprosessen i virksomheten. Kontroller at aktiviteter fra handlingsplanen som tas inn i virksomhetsplanen, også gjenspeiles i budsjettet for å styre ressurser mot de prioriterte aktivitetene. Dette gjør det mulig for innkjøpsfunksjonen å benytte virksomhetsplanen som styringsdokument for implementering og oppfølging av innkjøp. 7.2.1 Rapporteringsfrekvens Rapporteringsfrekvensen bør være avklart i forbindelse med godkjenning av handlingsplanen. I tillegg bør det utformes en rutine for eskalering av rapporteringen, slik at saker som krever behandling utenom den periodiske rapporteringen, behandles så raskt som mulig og på riktig nivå. 7.2.2 Behandling av innkjøpsrapporten Skal rapporteringen ha noen effekt må det aktivt tas stilling til den når resultatene legges frem. Ellers oppleves rapportering som tidkrevende og forstyrrende for de ordinære arbeidsoppgavene. Resultatansvarlig er ansvarlig for å foreslå tiltak når det er nødvendig for å bedre resultatene, og for innkjøpsleder kan det kreve koordinering med andre enheter utenfor innkjøpsenheten. Involvering og medbestemmelse gjelder både i forhold til mål og strategiutvikling, valg av styringsparametere, evalueringer og utforming av tiltak. Det å kommunisere resultatene, til både ledelsen og de ansatte er viktig for å skape tillit til at rapporteringen har noen hensikt. Det er også nødvendig for å få aksept for eventuelle tiltak som berører de ansatte. 7.3 Forbedringstiltak Kartleggingen av innkjøpsfunksjonen viser om det er behov for forbedringstiltak. Disse tiltakene kan omfatte for eksempel - Å omprioritere ressurser