Tema: Tjenestepensjon Kontraktstyring Energieffektiv belysning

Tidsskrift for KS Innkjøpsforum NR 2-2006 - ÅRGANG 10 Tema: Tjenestepensjon Kontraktstyring Energieffektiv belysning

MARKER KOMMUNE det beste av to verdener Marker ligger ved riksgrensen, langs hovedferdselsåren E18 mellom Stockholm og Oslo. Det er her Norge møter Europa, og samarbeidet over grensen er omfattende. Med nærhet til større befolkningskonsentrasjoner og hovedferdselsårer står samferdsel, bolig- og næringsutvikling sentralt. Kommunene har gode oppvekstvilkår og tilgang på attraktive byggetomter. Med markant veksling mellom slake åser, koller, kulturmark, skog og vann, skiller landskapet i Marker seg fra resten av Østfold. Haldenvassdraget deler kommunen fra nord til syd, med sine sluseanlegg særpregede kulturminne og et vakkert landskapselement som skaper eksotisk ramme om båtlivet. Valg av bosted er et spørsmål om prioriteringer, om livsstil og vesentlige veivalg i livet. Marker kan ikke by på urban tilværelse med høy puls, men er et alternativ for deg som gjerne vil delta i kulturlivet snarere enn å se på at andre gjør det, og for deg som heller går tur i skogen enn å spasere i parken. Marker Kommune satser på lag og foreninger, på den nære kulturen, på opplevelsene som gir innbyggerne mulighet il deltagelse og tilhørighet. Så kanskje er tiden moden for å overveie Marker som din fremtidige hjemkommune. Ikke nødvendigvis fordi du er lei byen, eller fordi du ønsker å bo helt for deg selv, men fordi det kan gi deg muligheten til å velge mellom det beste fra to verdener. Velkommen til Marker For mer informasjon, se Marker kommunes internettside; www.marker.kommune.no TIDSSKRIFT FOR: Kommunesektorens Innkjøpsforum 10. årgang FAGRÅDET: Birger Asphhaug Marianne Skjerstad Andersen Jostein Engen Knut Haavardsholm Gøril Reinås Roger Stampe INNHOLD REDAKSJON LEDER Lasso rundt tjenestepensjonen... 3 Tjenestepensjon ta styring i anbudsprosessen... 4 ARTIKLER Tjenestepensjon. Erfaring med en anbudsprosess... 5 Pensjonskontorets rolle og oppgave... 8 Innkjøpsveilederen kommunal tjenestepensjonsordning... 10 Hva skjer når kontrakten er signert?... 13 Profesjonelle innkjøp og miljø markedsmakt og avmakt... 16 Mer standardisering for e-handel... 18 Energieffektiv belysning erfaringer fra faktor 10 prosjekt... 20 Energisparende belysning sparar miljøet og kommunekassa... 22 ADRESSE: Haakon VII sgt, 9 Postboks 1378 Vika 0114 Oslo Tlf.: 24 13 26 00 Fax: 22 83 62 04 REDAKSJON: Redaktør: Gerd Buflod tlf. 24 13 26 00 tlf.dir. 24 13 27 87 tlf.priv. 22 69 48 76 e-mail: gerd.buflod@ks.no www.ks.no - off.anskaffelser ANNONSER: Etter avtale PRODUKSJON: Grafisk forsyning, Bergen OPPLAG: 2600 eks FORSIDEFOTO: Marker kommune. Foto Jørn A. Fjeld FORSYNING ISSN: 0809-4667

REDAKSJON Lasso rundt tjenestepensjonen Å oppnå kontrakt om tjenestepensjon er som å kaste lasso på stjernehimmelen. Ikke godt å vite hva man ender opp med verken for oppdragsgiver eller leverandør, men at potensialet er stort er sikkert. Det er tariffavtalene som regulerer tjenestepensjonen. I disse avtalene er det 2 parter som kan bli enige om hva det skal være og det har de ved å opprette Pensjonskontoret. Navnet i seg gir assosiasjoner til fordums rasjoneringskontor, men så skal det da også sikre kvaliteten på pensjonsproduktet til kommunesektoren. Det krever solid ståsted og langsiktig perspektiv. KLP har hatt oppdraget med å forvalte pensjonspengene på sin måte. Siden det til syvende og sist er staten som garanterer for kommunenes økonomi, har det vel vært liten grunn til utsette de blinkende pensjonspengene for større risiko enn nødvendig. Solidaritetsprinsippet har også stått sterkt. Men nye idealer har vunnet frem. Hva enkelte kommuner kan oppnå ved egen fortreffelighet har fått større oppmerksomhet. Så har da også rammebetingelsene blitt lagt til rette for større konkurranse om pensjonspengene med nytt forsikringslovverk og nye tariffavtaler. Forsikringsloven legger til rette for at produktene kan leveres av flere. Tariffavtalen legger til rette for at flere får anledning til å konkurrere om leveransen om produktene på visse vilkår. Ett av vilkårene er at Lov om offentlige anskaffelser skal gjelde for konkurransen. Gerd Buflod Det er altså tariffavtalen og ikke forsikringsloven eller Lov om offentlige anskaffelser selv som velger vilkår. Det får noen konsekvenser for prosedyrevalg. EU direktivene som EØS-regelverket og Lov om offentlige anskaffelser bygger på, omhandler ikke tjenestepensjon knyttet til tariffavtaler. Det betyr at tjenestepensjon i forhold til anskaffelsesregelverket må oppfattes som en urprioritert tjeneste, og dermed omfattet av forskriftenes del III. I forskriftenes del III er forhandlet prosedyre en helt ordinær prosedyreform. Bastante holdninger til at åpen anbudskonkurranse er det som gjelder ut fra EØS-regelverket faller på sin urimelighet av to grunner; 1) Det er ikke nødvendig å utlyse konkurransen etter denne del av regelverket. 2) Om man likevel velger å gjøre det, så er det behovet som vil være avgjørende. Det er det bare oppdragsgiver som kan bestemme og stå ansvarlig for. Selvfølgelig kan det legges premisser for konkurranseformen både fra partene i tariffavtalen og fra kommunestyret gjennom innkjøpspolitikken. Men det blir en helt annen sak. Pensjonskontoret har utarbeidet en innkjøpsveileder. Om det er innenfor deres mandat er et interessant spørsmål. Ved å overstyre leverandørene gjennom krav til produktene og innkjøperne gjennom måten å forespørre på, forsvinner selve poenget med konkurransen. Men det var kanskje meningen? Det var en gang 3 leverandører av tjenestepensjoner i Norge, den ene var vakker, den andre klok og den tredje rik. Og hver kommune valgte det den synes best om og lykkelige ble de alle sine dager. God sommer! Gerd Buflod redaktør Forsyning nr 2-2006 3

LEDER Tjenestepensjon ta styring i anbudsprosessen En ny definisjon av tjenestepensjon i anbudssammenheng: et vanskelig og arbeidskrevende arbeidsområde. Birger Asphaug Etter at det ble innført nye regler for tjenestepensjon i forsikringstjenesteloven, har andre selskaper enn KLP mulighet til å tilby tjenestepensjon. Kjøp av tjenestepensjon faller inn under bestemmelsene i forskrift om offentlige anskaffelser; prioriterte tjenester. For en kommune som vurderer å skifte leverandør av tjenestepensjon, må følge reglene i LOA. Forutsetningene for å gå ut med en konkurranse er at det foreligger et politisk vedtak i forkant, jfr hovedtariffavtalen. Prosessen med en anbudsrunde for tjenestepensjon tar lang tid. Erfaringer viser at man trenger ca 5 til 6 måneder før endelig avgjørelse tas i kommunestyret. Under prosessen skal arbeidstakerorganisasjonene være involvert i tråd med bestemmelsen i HTA. I skrivende stund er det kanskje for sent til å gjennomføre en anbudsrunde i år fordi kommunestyrets avgjørelse må foretas før 1. desember. Jeg har selv deltatt i to anbudsrunder med tjenestepensjon i løpet av de siste 4 årene (2001 og 2005). Vi har opprettet en ressursgruppe bestående av personalleder, økonomikonsulent og innkjøpsleder som forestår den administrative saksbehandlingen. Begge gangene benyttet vi oss av ekstern bistand (konsulent) for å bistå gruppen i anbudsprosessen. (Å benytte meglertjeneste i forsikring er ikke aktuelt for vår kommune.) Vi lærte av første runde at kommunen må lære seg fagområdet for på den måten ha full styring av anbudsrunden. Hvis ikke vil konsulenten kunne påvirke prosessen og beslutningene i for stor grad. For å få en mest mulig objektiv vurdering av de innkomne tilbudene (i 2005) samt forslag til vedtak for kommunestyret skulle konsulenten ikke sette fram anbefalt leverandør i sin rapport. Dette skyldes at konsulentene i dette fagområdet også er meglere og har en form for avtale med de aktuelle forsikringsselskapene. Da anbudsrunden var over, satt arbeidsgruppen igjen med den gode magefølelsen av at prosessen hadde fungert om ikke optimalt så tilfredsstillende. Dette skyldes god læring etter forrige runde og en bevisst holdning til innholdet i konsulentens oppdrag. Med andre ord: ta og behold styringen når ekstern bistand benyttes i en anbudsprosess! Nytt fag- og årsmøte i KSI Som leder i KSI vil jeg vil minne om fag- og årsmøtet i KSI som går av stabelen i Bergen den 21. og 22. september. Arrangementskomiteen har utarbeidet et innholdsrikt program. Bruk anledningen til å møte kollegaer, etablere et kollegialt nettverk og få faglig påfyll i vakre Bergen. Jeg ser fram til å møte så mange som mulig av mine kollegaer disse dagene. Vel møtt!! Birger Asphaug Leder i KSI 4 Forsyning nr 2-2006

Tjenestepensjon Erfaring med en anbudsprosess av avdelingsleder Karsten Saugestad og innkjøpsleder Birger Asphaug, Steinkjer kommune Bakgrunn Steinkjer kommune gjennomførte i 2001 og 2005 to omfattende anbudsrunder med tjenestepensjon. Erfaringene fra prosessen i 2001: - Pensjonsforsikring oppfattes som et vanskelig og arbeidskrevende tema - Det er behov for ekstern bistand/ konsulentbistand - Nødvendig å tilegne seg god kunnskap innenfor dette fagfeltet for bedre å kunne kommunisere med konsulenten - Behov for selv å styre hele anbudsprosessen; sette premisser Etter at kommunestyret vedtok at kommunens pensjonsordning skulle settes ut på anbud i 2005, nedsatte rådmannen en arbeidsgruppe for å ivareta arbeidet med å forberede en anbudsrunde. Arbeidsgruppen var den samme som i 2001, med deltakelse fra personal, økonomi og innkjøp. Steinkjer kommune har aldri brukt megler verken til forsikring, strøm og lignende. Kommunen har alltid hatt et prinsipp om at kommunen selv skal tilegne seg kunnskap innenfor disse fagområdene. Derfor var ekstern bistand i form av kjøp av konsulenttjenester for gjennomføring av anbudsprosessen det eneste aktuelle alternativ. og ikke overlate alt til konsulenten. Arbeidsgruppen hadde fått mer erfaring og kunnskap innen dette fagfeltet og hadde derved et bedre ståsted for å kunne styre prosessen. Konsulenten første oppgave var å kartlegge og analysere kommunens premiereserver i KLP. Deretter skulle anbudsdokumentet utarbeides. Dette grunnlaget måtte oversendes kommunen for gjennomgang og godkjenning før anbudet ble utlyst. De innkomne anbudene ble levert Steinkjer kommune som gjennomførte anbudsåpningen. Anbudsprotokollen og anbudene ble deretter oversendt til konsulenten for videre analyse. Før konsulentens rapport ble formelt ferdigstilt og oversendt kommunen, ble den gjenstand for omfattende drøfting med den kommunale arbeidsgruppen. Denne gjennomgangen var viktig og nødvendig for Karsten Saugestad Konsulentens oppgave Det første som ble gjort, var å forespørre 3 konsulentfirmaer om bistand i det forestående arbeidet. Avtalen med konsulentfirmaet hadde følgende hovedpunkter: Kommunen var bevisst på hva konsulentens oppdrag skulle omfatte. Fra forrige runde hadde vi erfart at oppdragsgiver i mye større grad må ha styring på hele anbudsprosessen Birger Asphaug Forsyning nr 2-2006 5

alle parter. På denne måten ble alle usikre og ikke minst avgjørende momenter nøye vurdert og analysert. Prosessen ble derved lærerik for alle involverte. I motsetning til runden i 2001 skulle konsulentens rapport ikke omfatte en konklusjon eller anbefaling om valg av leverandør. I stedet skulle konsulenten vurdere tilbyderne ut i fra de ulike tildelingskriteriene. Med denne arbeidsformen fikk kommuneadministrasjonen et sterkere eierforhold til saken, og saksbehandlerne måtte sette seg grundigere inn i saksmaterien. Tidsbruk Hele anbudsprosessen tok 5 måneder fra forberedelsene startet og til kommunestyret hadde ferdigbehandlet saken: 17.06.2005: Forespørsel konsulenttjenester 23.06.2005: Avtale med konsulent 07.10.2005: Anbudsfrist - Pensjon 09.11.2005: Behandling i kommunestyret Selv 5 måneder ble i knappeste laget. I perioden etter at anbudene kom inn og fram til den politiske behandlingen var det hektiske drøftinger både på dag- og kveldstid. Anbudets innhold: Anbudet inneholdt følgende kvalifikasjonskriterier: betalte skatter og avgifter, HMS-erklæring, årsregnskaper, referanser, leverandørens kvaliteter, krav til tilbudet (alle spørsmålene i tilbudet skal besvares), kopi av godkjent produkt. Videre var det oppgitt følgende tildelingskriterier (uprioritert): reserver, premier inklusive ansattes 2 % - andel, kapitalforvaltning, service inkl rutiner, flytting, opplæring og annet. Partssammensatt arbeidsgruppe Steinkjer kommune ønsket som tidligere nevnt ikke å sette bort alt arbeidet, men hadde tydelige intensjoner om å være med. Den interne arbeidsgruppa som skulle ivareta dialogen opp mot konsulenten, bestod av rådgiver økonomi hos rådmannen, innkjøpsleder og avdelingsleder for økonomi og personal samt 1 tillitsvalgt. Arbeidsgivers representanter i arbeidsgruppa var samtidig saksbehandlere for rådmannen. Den tillitsvalgte hadde samme ansvar som de andre i gruppa til å lære og forstå. Gruppa som helhet skulle utfordre konsulenten, herunder stille de spørsmål som ville kunne komme senere, og slik etablere en viss beredskap i forhold til dette. Gruppa var tydelig på at den tillitsvalgte ikke var noe gissel i pensjonssaken. Arbeidsgruppa hadde en betydelig kompetanseheving gjennom arbeidet. Gruppa er av den oppfatning at også konsulenten lærte mye av måten arbeidet ble organisert på og de spørsmål og innspill gruppa kom med. Forholdet til de ansatte De ansatte skal være sikret de samme rettigheter uansett hvilket selskap som forvalter kommunens pensjonsforsikring. De 3 aktørene vi har på markedet i dag; Vital, Storebrand og KLP, leverer alle pensjonsprodukter som tilfredsstiller hovedtariffavtalens krav. I henhold til hovedtariffavtalen kap. 2 2.1.8 er følgende fastsatt vedrørende informasjon til og drøfting med arbeidstakerorganisasjonene: Ved skifte av selskap/pensjonskasse skal dette drøftes med de tillitsvalgte. Drøftingsplikten inntrer tidligst mulig og senest før oppsigelse er vedtatt og levert dagens leverandør av tjenestepensjonsforsikring. Steinkjer kommune valgte å dele opp informasjons- og drøftingsplikten. Utfordringen var hvordan informere og drøfte tidligst mulig og samtidig ivareta drøftingsaspektet i forhold til valg av leverandør. Arbeidstakerorganisasjonene fikk generell informasjon om saken i 2 møter; først i august og sist i september. Det var videre drøftingsmøter først i september og sist i oktober. Det formelle drøftingsmøtet i henhold til hovedtariffavtalen kap. 2 2.1.8 ble gjennomført i oktobermøtet. Saken ble også utsendt til høring med svært kort frist. Den korte høringsfristen var fastsatt ut fra sakens framdrift, samt det forhold at det underveis var tett kontakt mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene. Det var ingen merknader fra organisasjonene til dette. Det var også åpnet for ytterligere informasjon fra arbeidsgiver dersom organisasjonene skulle ønske dette. Det var tydelig at dette var et vanskelig tema for de tillitsvalgte og at de hadde mange spørsmål knyttet til eventuelt skifte av leverandør og om dette allikevel vil ha konsekvenser for de ansatte. Det var også nødvendig å fastslå at arbeidsrettssaken av 2004 ikke lenger var en begrensende faktor i forhold til bytte av/valg av leverandør av pensjonsforsikring. Alle er opptatt av pensjon men svært få skjønner hvordan ordningen fungerer. Steinkjer kommune laget en forenklet modell som synliggjorde hovedtrekkene i forvaltningen av pensjonsforsikringsordningen. På denne måten ble en del tvil og tro ryddet av vegen, og gjorde det lettere for tillitsvalgte å være med og diskutere sakens realiteter. Konklusjon, anbefaling og valg. Som tidligere nevnt er dette et komplekst område. Det finnes ingen fasit kun antagelser. Ut fra samlet forsikringsmasse beregnet tilbyderne til dels svært forskjellig pensjonsgrunnlag. Premietilbudene varierte mye på 6 Forsyning nr 2-2006

de ulike elementer og i sum. Differansen i premie mellom høyeste og laveste tilbud utgjorde ca. 2,3 mill. kroner. Når det gjelder premieanslagene bemerkes følgende: administrasjonskostnad, høyeste tilbud lå 50% over laveste tilbud bruttogaranti, høyeste tilbud lå 120% over laveste tilbud AFP 65-66, høyeste tilbud lå 100% over laveste tilbud AFP 62-64, høyeste tilbud lå 89% over laveste tilbud Alle 3 tilbydere representerte fellesskap med mennesker med forskjellig opptjening og forskjellige ytelser innenfor rammen av hovedtariffavtalens og folketrygdlovens bestemmelser. Det sa seg selv at ingen av disse fellesskapene var helt like. Ut fra en slik tankegang var det naturlig for Steinkjer kommune å søke det fellesskap som hadde den beste strukturen. Premieanslagene ga imidlertid ingen garanti for hvilket av selskapene som på sikt ga det beste resultatet for kommunen. Steinkjer kommune hadde en vurdering knyttet til administrasjonskostnad og administrasjonsresultat som var presentert i framlegg til tilsvarende sak i Klepp kommune i sommer. De opplysninger som her var tatt inn viste tydelig sprik mellom premie og resultat. Dette var samtidig en tydelig påminning om at Steinkjer kommune måtte betale sin andel av kostnaden uavhengig av premietilbud. Avkastning på kapitalen vil kunne redusere kravet til total innbetaling på ordningen. Det vil være slik at et selskap kan oppnå høyere avkastning enn sine konkurrenter i tida framover, avhengig av risiko, vinst og/ eller tap. Hvem av de 3 selskapene som vil være vinneren i åra framover, kan være vanskelig å si noe om. Det er kanskje ikke usannsynlig at dette også vil kunne utlignes over tid. Samlet sett var det vanskelig å hevde at et selskap er bedre enn de andre. Det var ingen av tilbyderne som ga noen garantier om at det ikke vil komme krav om ytterligere innbetalinger. Det som var sikkert, var at Steinkjer kommune uansett måtte være med og dekke alle kostnader vedrørende ordningen uavhengig av de premier som lå i tilbudene. En eventuell besparelsesmargin i et selskaps favør ble ikke antatt være stor. Å velge leverandør av kommunens pensjonsforsikring er en omfattende sak. Steinkjer kommune ønsket å se dette i et lengre perspektiv, hvor også arbeid og øvrige kostnader vedrørende flytting ble vurdert. Steinkjer kommune valgte fortsatt KLP som leverandør av pensjonsforsikringen. Kommunen pekte allikevel på behovet for å vurdere alternativ leverandør av pensjonsforsikringen med jevne mellomrom, og hvis noen totalt sett ville levere et bedre tilbud, også bytte leverandør. Ny Lov om Forsikringsvirksomhet vil antakelig gi langt bedre grunnlag for å sammenligne tilbudene enn dagens ordning. Forsyning nr 2-2006 7

Pensjonskontorets rolle og oppgave av rådgiver Endre Lien, Pensjonskontoret Pensjonskontoret ble stiftet 29.09.2004 med hjemmel i Vedtekter for Tjenestepensjonsordning (TPO) kap. 16, vedlegg 5 til HTA. Pensjonskontoret er organisert som forening og er registrert i Enhetsregisteret i Brønnøysund. Foreningens formål er å fylle de oppgaver og formål som er nedfelt i de til enhver tid gjeldende vedtekter for Tjenestepensjonsordning (TPO) i Hovedtariffavtalen innen KS tariffområde. Foreningens formål er også nedfelt i Pensjonskontorets egne vedtekter som man finner på Pensjonskontorets websider: www.pensjonskontoret.no. Pensjonskontoret består av et styre og et sekretariat. Styrets og sekretariatets oppgaver er nærmere beskrevet nedenfor. Pensjonskontorets styre Styrets sammensetning Pensjonskontorets styre er partssammensatt, dvs. at det består, foruten KS, av hovedsammen-slutninger på arbeidstakersiden: LO-Kommune, Unio, YS-K og Akademikerne-K Styret er vedtaksfør når minst én representant fra KS, LO-Kommune, Unio, YS-K og Akademikerne-K er til stede, jf. TPO-vedtektene 16-1, annet ledd. Pensjonskontorets egne vedtekter inneholder, foruten formålsbestemmelsen, organisatoriske bestemmelser om styre og sekretariat, om årsmøte og årsmøtets oppgaver samt om vedtektsendring og oppløsning, se for øvrig Pensjonskontorets hjemmesider, www.pensjonskontoret.no. Styrets oppgaver Styrets oppgaver følger av TPO-vedtektene 16-1 og er som følger: a. Ankebehandling etter vedtektene for TPO og AFP. b. Foreta justeringer av vedtektene som følge av endringer i lovverk og/eller tilsvarende ordninger i privat og statlig sektor. c. Utarbeide forslag for tariffpartene til endringer i bestemmelsene som styret finner hensiktsmessig. d. Følge utviklingen og forvaltningen av reglene, samt de økonomiske konsekvensene av ordningene i KS-området. e. Vedta opplærings- og andre utviklingstiltak som styret finner hensiktsmessig innen pensjonsområdet. f. Vedta tilsettinger, budsjett, regnskap og virksomhetsplan for administrasjonen av TPO og AFP på vegne av partene. g. Avgi uttalelse i flyttesaker. Pensjonskontorets sekretariat Sekretariatets oppgaver Sekretariatets oppgaver følger av TPO-vedtektene 16-2, og er å 1. forvalte, informere og overvåke praktiseringen av reglene for AFP og TPO innen KS tariffområde 2. forberede saker til styret for AFP og TPO 3. innhente nødvendig informasjon og utredninger, følge utviklingen, herunder vurdere konsekvensene av forslag til regelendringer og regelendringer, samt ha kontakt med ulike aktuelle aktører innen pensjonsområdet 4. legge frem forslag til plan for virksomheten, regnskap og budsjett overfor styret 5. forberede behandling av flyttesaker, herunder kontrollere at produktene oppfyller tariffavtalens krav, inkludert kravene i forsikringsvirksomhetsloven og forsikringsavtaleloven Pensjonskontorets rolle/oppgaver i forbindelse med flyttesaker Pensjonskontoret er i utgangspunktet en koordinerende instans og en tilrettelegger for å sørge for at flytteprosessene er i samsvar med og følger HTA-bestemmelsene om pensjon. 8 Forsyning nr 2-2006

Pensjonskontorets styre har imidlertid adgang til å avgi uttalelse i flyttesaker med hjemmel i TPO-vedtektene 16-1. Videre er sekretariatet gitt i oppgave å forberede behandling av flyttesaker, herunder kontrollere at produktene oppfyller tariffavtalens krav, jf. 16-2(2), nr. 5. Det vises i den forbindelse til Pensjonskontorets uttalelse i flyttesaker på Pensjonskontorets websider: www.pensjonskontoret.no: Etter styrets foreløpige vurderinger synes både KLPs, Storebrands og Vitals pensjonsprodukter å oppfylle bestemmelsene i Hovedtariffavtalen slik styret tolker denne. Styret vil på bakgrunn av de vurderingene som er gjort, påpeke at det er nyanser i hvordan produktene blir praktisert. Disse nyansene vurderes imidlertid ikke å være i strid med tariffavtalen. Det er anledning for Pensjonskontoret til å gå inn i enkeltsaker der viktige tariffrettslige spørsmål berøres og der det er tvil om forståelsen av vedtekter/tariffbestemmelsene. Et eksempel på dette er Pensjonskontorets styrebehandling og skriftlige uttalelse i forbindelse med at Fjell kommune ønsket å opprette en såkalt nøkkelferdig pensjonskasse hos Storebrand Pensjonstjenester AS høsten 2005. Forsyning nr 2-2006 9

Innkjøpsveilederen kommunal tjenestepensjonsordning av rådgiver Endre Lien, Pensjonskontoret Ny innkjøpsveileder og konkurransegrunnlag fra Pensjonskontoret. Innledning Innkjøpsdokumentet Innkjøpsveileder kommunal tjenestepensjonsordning med tilhørende konkurransegrunnlag og referanseplan ble formelt ferdigstilt den 24.04.2006. Innkjøpsveileder med tilhørende konkurransegrunnlag og referanseplan gjøres ikke obligatorisk for årets anbudsprosesser. Det ble i samme møte fattet vedtak om at innkjøp av kommunal tjenestepensjon skal følge anskaffelsesprosedyren åpen anbudskonkurranse. Dette vedtaket har solid rettslig forankring, og er i samsvar med og understøttes av KS-Advokatenes konklusjon i KS B-rundskriv nr. 9/2005. Dokumentene er tilgjengelig på Pensjonskontorets nettsider: www. pensjonskontoret.no. I tillegg til elektronisk versjon foreligger innkjøpsveilederen i trykt utgave, som kostnadsfritt kan bestilles ved henvendelse til Pensjonskontoret. Nedenfor gis en nærmere beskrivelse av dokumentene hva angår innhold og hvordan de er tenkt brukt, samt deres forhold til anskaffelsesreglene. Prosessen På Pensjonskontorets styremøte den 14.10.2005 ble det besluttet å opprette en prosjektgruppe, bestående av én representant fra hhv. KS og hovedsammenslutningene på arbeidstakersiden, i tillegg til Pensjonskontorets sekretariat. Pensjonskontorets styre har fungert som styringsgruppe, og sekretariatsleder som prosjektleder. I samråd med styringsgruppen ble det bestemt å utarbeide følgende: 1. Innkjøpsveileder for kommunal tjenestepensjonsordning 2. Konkurransegrunnlag til benyttelse ved innkjøp av kommunal tjenestepensjonsordning innen KS tariffområde I tilknytning til konkurransegrunnlaget er det utarbeidet en instruks til tilbyder kalt Pensjonskontorets referanseplan. Dokumentene er kvalitetssikret gjennom dialog med bl.a. KS-Advokatene og KS Innkjøpsforum (KSI), og har vært sendt på høring til Finansnæringens Hovedorganisasjon og Norske Forsikringsmegleres Forening. Innkjøpsveileder Innkjøpsveilederen er en brukerhåndbok for en kommune/fylkeskommune/virksomhet som ønsker å vurdere sin tjenestepensjonsleveranse, og gir bl.a. anvisning på den prosess som Endre Lien 10 Forsyning nr 2-2006

må følges i forhold til skifte av pensjonsleverandør. Den gir en beskrivelse av gangen i en flyttesak, dvs. de formelle bestemmelser som må følges i forhold til opphør og flytting av pensjonsavtale. I den forbindelse gjennomgås både Hovedtariffavtalens (HTA) bestemmelser i forhold til opphør og flytting av pensjonsavtale (jf. kap. 2 og TPOvedtektene kap. 14) og anskaffelsesprosessen (jf. de aktuelle bestemmelser i anskaffelsesloven og anskaffelsesforskriften). I tillegg gis en redegjørelse for den planlegging og det forarbeid man bør foreta i forkant av en eventuell anbudsprosess. Innkjøpsveilederen beskriver dessuten hovedinnholdet i konkurransegrunnlaget, herunder tildelingskriteriene og vurdering av disse, og er ment som en rettleder til konkurransegrunnlaget. Den er også ment å være et hjelpemiddel til bruk ved evalueringen av de tilbud som mottas etter gjennomført prosess. Konkurransegrunnlag Et sentralt dokument i innkjøps- og anskaffelsesprosessen er konkurransegrunnlaget. Det følger av anskaffelsesforskriften 5-1 til 5-4 at det skal utarbeides et konkurransegrunnlag. Dette gjelder ved innkjøp over terskelverdiene (500 000 kr / 1,7 mill. kr). Det skal inneholde opplysninger om hvordan konkurransen skal gjennomføres og hvilken ytelse som etterspørres. Her skal reglene for konkurransen gjøres kjent, og opplysninger som har betydning for tilbyderne angis. Konkurransegrunnlaget skal også beskrive hva som skal anskaffes. I tillegg skal det opplyses hvilke kriterier som vil bli brukt for kvalifisering av tilbyderne og tildeling av kontrakt. Pensjonskontorets forslag til konkurransegrunnlag Pensjonskontoret har utarbeidet forslag til konkurransegrunnlag for benyttelse ved innkjøp av kommunale tjenestepensjonsordninger. Etter anskaffelsesforskriften 10-2(2) skal kontraktstildeling skje på grunnlag av det økonomisk mest fordelaktige tilbud, hvor oppdragsgiver i konkurransegrunnlaget eller i kunngjøringen skal oppgi samtlige tildelingskriterier. Pensjonskontoret forslag til aktuelle kriterier (i prioritert rekkefølge): Avkastning, kapitalforvaltning og egenkapitalbetjening Administrasjonskostnader Premieutjevningsfellesskap Pensjonskostnad Forsikringsbart/ikke-forsikringsbart Likviditet Kapitalbinding Service Under hvert tildelingskriterium blir tilbyder bedt om gi opplysninger om en rekke forhold, både av økonomisk og ikke-økonomisk art. Tilbyders avgitte opplysninger i utfylt konkurransegrunnlag med tilhørende vedlegg utgjør samlet det komplette tilbudet. I tilknytning til tildelingskriteriene er ett av hovedfokusene å etterspørre data som gir informasjon om konsekvensen av deltakelse i de ulike risikofellesskapene (hos hhv. KLP, Storebrand og Vital) ikke innhenting av bestandsdata i seg selv. Det er søkt avdekket de reelle kostnadsforskjeller mellom disse forsikringsfellesskapene, og også skilt på forskjeller mellom premie og reelle kostnadsstørrelser. Det er ellers lagt stor vekt på at opplysningene i konkurransegrunnlaget presenteres på en oversiktlig og ryddig måte. Tallene og opplysningene fremkommer i rubrikker og tabeller med tilhørende forklaringer og veiledninger. (Det forklares for oppdragsgiver hvilke tall som skal sammenliknes og på hvilken måte man skal sammenlikne). Et slikt felles konkurransegrunnlag har man til nå ikke hatt i markedet for kommunale tjenestepensjonsordninger. Den enkelte oppdragsgiver har selv utarbeidet konkurransegrunnlag, gjerne ved hjelp av forsikringsmegler/-rådgiver. Pensjonskontorets referanseplan Pensjonskontorets referanseplan er en instruks til tilbyder, og inneholder standardiserte metoder for hvordan pensjonskostnadene skal beregnes, i tillegg til en detaljert beskrivelse av hvilke pensjonsytelser det skal foretas beregning for. Den skal benyttes som grunnlag for utfylling av opplysninger av nærmere angitte tabeller i konkurransegrunnlaget. Pensjonskontorets referanseplan inngår som en del av oppdragsgivers konkurransegrunnlag, forutsatt benyttelse av tildelingskriteriene pensjonskostnad og forsikringsbart/ikke-forsikringsbart som referanseplanen gjelder for. Det er derfor viktig at oppdragsgiver også overleverer tilbyder dette dokumentet. Hva oppnås? Ved at oppdragsgiver benytter et standardisert tilbudsoppsett, som Pensjonskontorets konkurransegrunnlag innebærer, oppnår man å: Få sammenliknbare tallstørrelser (gjennom mest mulig spisset spørsmåls-stilling) Objektivisere, strukturere, standardisere og profesjonalisere innkjøpsprosessen (gjennom å følge anskaffelsesregelverket) Avdekke eventuelle feil hos én eller flere av tilbyderne Konkurransegrunnlaget med tilhørende innkjøpsveileder gir oppdragsgiver totalt sett bedre mulighet til å foreta en selvstendig vurdering av de mottatte tilbud, og samlet sett i større grad enn tidligere kunne fatte Forsyning nr 2-2006 11

avgjørelser som kan begrunnes i kvalitetsforskjeller i tilbyders pensjonsprodukt og tjenester. Anskaffelsesreglene Pensjonskontorets styre har fattet vedtak om at anskaffelsesreglene skal følges i forhold til innkjøp av tjenestepensjon. (Dette er i samsvar med KS-Advokatenes konklusjon i KS B-rundskriv nr. 9/2005). Utformingen av innkjøpsveilederen bygger på dette faktum, og behandler også dette regelverket i et eget kapittel, hvor fremstilling og utvalget av stoff er gjort med henblikk på innkjøp av pensjon med vektlegging av de spesielle forhold som gjelder på dette område. De kommuner/fylkeskommuner/ virksomheter som ønsker å vurdere sin tjenestepensjonsleveranse må altså følge reglene for offentlige anskaffelser, noe som bl.a. innebærer at det må skje en utlysning av anbudskonkurranse. Åpen anbudskonkurranse Som nevnt innledningsvis har Pensjonskontoret styre fattet vedtak om at innkjøp av kommunal tjenestepensjon skal følge anskaffelsesprosedyren åpen anbudskonkurranse. Åpen anbudskonkurranse er en anskaffelsesprosedyre som tillater alle interesserte leverandører å gi tilbud, men som ikke tillater forhandling, jf. anskaffelseforskriften 1-4(h). De to øvrige anskaffelsesprosedyrer, begrenset anbudskonkurranse og konkurranse med forhandling (jf. anskaffelsesforskriften 4-1, annet ledd), er etter dette ikke aktuelle ved innkjøp av kommunale tjenestepensjonsordninger. Det gjøres oppmerksom på adgangen til å la alle tilbyderne presentere sine tilbud, dog uten at det tilkommer ny informasjon eller at avgitt tilbud endres i noen form. Forholdet til nye anskaffelsesregler Fornyings- og administrasjonsdepartmentet (FAD) har utarbeidet forslag til ny forskrift om offentlige anskaffelser. Forskriftene ble vedtatt 7. april 2006. Ikrafttredelsestidspunktet for disse forskriftene blir tidligst 1. januar 2007, jf. pressemelding fra Fornyings- og administrasjonsdepartmentet (FAD) av 2. juni 2006. Det nye regelverket vil bli omtalt på Pensjonskontorets hjemmesider. 12 Forsyning nr 2-2006

Hva skjer når kontrakten er signert? av samfunnsviter/ingeniør Arne Sivertsen og sivilingeniør/mba Rolf Wergeland, Resource-partner AS Artikkelen skisserer innkjøpsprosessen frem til kontraktsignering, for så å se nærmere på fallgruver og suksessfaktorer i implementering av kontrakter og i kontraktsforvaltningen. Dette er den første av 2 artikler. Den neste publiseres i Forsyning til høsten og peker på operative løsninger som kan bidra til bedre kontaktsforvaltning. Innkjøpsprosessen kan være lang og omstendelig før kontraktsignering finner sted. Så er da også forventningen stor til å kunne ta kontrakten i bruk på en effektiv måte. Vår erfaring er at dette i virkeligheten ikke er så lett. Årsaken kan være manglende fokus på en del viktige områder; - forankring, informasjon og bruk av kontrakten i organisasjonen - organisering og gjennomføring av anskaffelser med tanke på en god kontraktsoppfølging, - utnyttelse og bruk av spesifikasjoner og oppdragsbeskrivelser i kontraktsforvaltningen, - Rutiner, fullmakter og verktøy for god kontraktsadministrasjon. Det finnes store uutnyttede potensialer nedfelt i eksisterende avtaler og kontrakter i veldig mange virksomheter. Spørsmålet er hva skal til for å utnytte/finne dette potensialet? 1) Fra innkjøp til leveranse - en stafett uten pinne? En vanlig utfordring etter signering av kontrakten er at leveransen ikke blir fulgt opp av de samme folkene som var med under innkjøpsprosessen. Konkret betyr det å holde samme fokus på de kommersielle, tekniske og juridiske parametrene i drift som i innkjøpsfasen. Kontrakten er ideelt sett et resultat av et verifisert behov som er formidlet til markedet gjennom en optimalt valgt spesifikasjon. Deretter er det evaluert og kanskje forhandlet på alle deler av leveransen forut for kontraktssignering. Det blir derfor svært viktig at det skjer en overlevering av kontrakten sammen med en gjennomgang av de sentrale elementene i den. Linjen /driftsorganisasjonen bør ha god kunnskap om de reguleringer og muligheter som er nedfelt i kontrakten. Dette er ofte en forsømt del av prosessen som kan føre til unødige kostnader og manglende behovsdekning. Kreftene som påvirker implementering og bruken av kontrakten etter avtaleinngåelse er en blanding av potensielle fallgruver- og suksessfaktorer. Arne Sivertsen Rolf Wergeland Forsyning nr 2-2006 13

Fallgruver ved implementering og forvaltning av kontrakter Klassiske fallgruver i forbindelse med overlevering og forvaltning av en kontrakt: - Manglende kunnskap om kontraktens innhold bidrar til lav utnyttelse. Spesielt kan dette være krevende ved intellektuelle tjenester hvor ytelsene og resultater kan være vanskelig å måle. Her må leverandøren følges opp og måloppnåelse verifiseres forløpende for at utnyttelsen skal bli optimal. - Manglende eierskap og organisering av kontraktforvaltningen kan føre til at leverandøren opplever kunden som uprofesjonell/lite krevende. På lang sikt viser erfaring at dette svekker kvaliteten på leveransene. I tillegg fører det til at leverandøren prioriterer andre mer krevende kunder - Anskaffelsen gjennomføres uten tilstrekkelig forankring i driftsorganisasjonen. En iboende motstand mot endringer er ofte et viktig hinder for å få en kontrakt til å fungere. Hvis brukerne ikke har vært en del av innkjøpsprosessen må det ofte et godt stykke arbeid til for å forankre aktiv bruk av kontrakten hos dem. Det gjøres best gjennom forpliktende engasjement, kunnskap og eierskap. - Tilleggstjenester, bonuser, opsjoner, grantier og reklamasjoner blir ikke tatt ut ihht kontrakten fordi de ikke er kjent av brukerne. Dette er ofte verdier som er forhandlet frem i innkjøpsprosessen og som var utslagsgivende for at leverandøren fikk kontrakten. Innkjøpets siste fase Vi vet at innkjøpte varer og tjenester ofte utgjør 60-80 % av bedriftenes samlede kostnader - da blir det avgjørende hvordan innkjøpet gjennomføres, men også meget viktig hvordan kontrakten forvaltes over tid. Mange bedrifter har etter hvert satt større fokus på innkjøpet, både det repetitive og investeringsbaserte. Utfordringen blir å opprettholde fokus på det som gjerne kan kalles for innkjøpsprosessen siste fase kontraktsforvaltningen. Tradisjonelt begynner innkjøpet med en spesifikasjon som sendes ut i en forespørsel og avsluttes når kontrakten er signert. Men jobben er altså ikke gjort med et pennestrøk, innkjøpets siste fase må også settes under lupen. Suksessfaktorene i kontraktsforvaltningen blir det å sikre: - At den gruppen som skal gjennomføre anskaffelsen er kompetent og representativ. - At viktige brukere og premissgivere inkluderes i prosessen. - At det utarbeides en spesifikasjon eller oppdragsbeskrivelse som treffer leverandørmarkedet slik at behovet blir dekket Figur 1: Kontraktsadministrasjon i praksis Overleverer uten historikk Innkjøp kontrakt om prosess Gir innkjøp oppdrag uten tilstrekkelig kompetanse, forankring eller mandat Lekker sensitiv info pga mangel på prosesshistorikk Ikke forankring Gir leverandør urealistiske forhåpninger om volumer/ avtalelengde i løpet av innkjøpsprosessen Lite kommunikasjon Ledelsen Operativt miljø Dagens leverandør - At det utpekes en kontraktsansvarlig som tilføres kunnskap som skal til for å forvalte kontrakten godt. Det beste er ofte at en av deltakerne i innkjøpsprosessen får ansvaret for implementering og forvaltning av kontrakten. - At leverandøren er klar over at de leverer til en kompetent og profesjonell kunde. Jevnlige møter hvor leveransen er i fokus og kunden setter agenda er et godt verktøy i så måte. Dette vil bidra til at leverandøren er skjerpet og forblir konkurransedyktig over tid. - Avtalelojalitet - at det volumet og produktspekteret som er kontraktsfestet faktisk blir tatt ut hos valgt leverandør ikke hos andre leverandører. Mange kontraktsforhold fungerer dårlig fordi det lekker salg til andre leverandører. - At det utarbeides rutiner, kommunikasjonslinjer og verktøy som sikrer at kontrakten forvaltes optimalt Dårlig kontroll på leveranser etter signering Lite rapportering på leveranseutvikling Bestiller uten å følge opp/sanksjonere ihht kontrakt Lekker sensitiv info som kan gi konkurransefortrinn Påvirker pleier behov kontrakter Lekkasjer Øvrige Påvirkning leverandørmarked Kommuniserer med alle for å påvirke behov på alle nivå Bransjetreff Søker sensitiv info Skaper allianse / «venner» i løpet av prosessen Kartlegger uformelle makthavere, kompetanse og roller Noen innkjøpsgrupper har preferanser Copyright: Resource-Partner AS, Arne Sivertsen & Rolf Wergeland Pleier bransjekontrakter treff Pleier kontrakter med preferanser Dette er en typisk situasjonsbeskrivelse fra faktisk kontraktsforvaltning i virksomheter både i privat og offentlig sektor. Figuren viser aktører, kommunikasjonslinjer, muligheter og trusler her er mange parametere som skal styres. De hele linjene viser offisielle kommunikasjonslinjer, mens de stiplede linjene viser de mer uoffisielle forbindelsene. Hvis vi sier at dette er situasjonen i dag blir spørsmålet hvordan vil vi egentlig ha det? 14 Forsyning nr 2-2006

- At leverandørmarkedet kjenner kunden som en profesjonell aktør og derfor strekker seg langt for å få levere sine varer og tjenester. Konkrete problemstillinger knyttet til kontraktsforvaltning I forvaltningen av en kontrakt er det mange parametere å holde styr på, dette krever både tid og kunnskap. Typiske spørsmål som dukker opp er; - Hva sier kontrakten om risiko? Hvem bærer kostnadene knyttet til stans i leveransen? - Er det brukt Incoterms og hva betyr disse i praksis når en leveranse skades eller blir forsinket pga streik? Hvem skal betale regningen? - Hvilke betalingsbetingelser er avtalt er disse med på å sikre god kvalitet? - Hva med insentivstruktur, ligger det belønnings- eller straffemekanismer i kontrakten som er kjent og anvendes? - Hva er prosedyren når en kontrakt skal fornyes? - Er kontrakten kjent og tatt i bruk av hele organisasjonen? Eller kjøpes det tjenester og varer fra andre leverandører slik at kontrakten i praksis ikke fungerer? - Hvordan kan jeg hindre organisasjonen fra å kjøpe fra andre leverandører enn dem vi har kontrakt med? - Hvordan er leveringspresisjon og sikkerhet definert, kan den måles? Resource-Partner A/S leverer rådgivningstjenester innen innkjøp, kommersiell prosjektledelse og kostnadsstyring, se www.resource-partner.no Alt dette forteller oss at det å lande en kontrakt og forvalte den på riktig måte avhenger av en rekke faktorer. Figur 1 gir et bilde av situasjonen og pekepinner på hvor kommunikasjonen foregår mellom de ulike interessentene. Forsyning nr 2-2006 15

Profesjonelle innkjøp og miljø markedsmakt og avmakt av Øystein Sætrang, siviløkonom og seniorrådgiver i GRIP senter Hvordan skal miljøproblemene løses? Hva bør være myndighetenes ansvar, og hva kan profesjonelle innkjøpere håndtere? Antakelig legges for mye over på innkjøperne i dag. Myndighetene bør i større grad legge listen, spesielt på kjemikalieområdet. To skoler I mitt hode er det to skoler med hensyn til profesjonelle innkjøp og miljø. Den ene går på at miljøkrav til varer og tjenester er et myndighetsanliggende, og ikke noe profesjonelle innkjøpere skal behøve å befatte seg med. Den andre går på at miljøkrav er en oppgave profesjonelle innkjøpere bør inkludere i sitt daglige arbeid. Hvis jorda virkelig har store problemer med drivhuseffekt, spredning av kjemikalier, overforbruk, avfallsberg og redusert biologisk mangfold, så virker det objektivt sett litt spett å overlate til profesjonelle innkjøpere og delvis til den jevne innkjøpende forbruker å trå til og redde planeten. I det perspektivet synes det mye mer virkningsfullt at myndighetene setter foten ned, og gir klare regler på hva som kan tillates med hensyn til råvarebruk, produksjonsprosesser, varens bruksegenskaper og egenskapene i avfallsfasen. Ansvaret overføres til markedet Men det blåser en vind over verden. En markedsliberalistisk vind. Markedet rår, markedet bestemmer, markedet skal avgjøre. Myndighetenes rolle er å legge til rette slik at markedet kan gjøre jobben sin. Monopoler oppløses, tollmurer bygges ned og fri flyt av varer og tjenester er (nesten) blitt et mål i seg selv. To sterke utslaget av denne politikken synes jeg er (1) tanken om å legge ut på nettet en oversikt over flyselskap med dårlig sikkerhet, og så skal markedet unngå disse og (2) trykke bilde av bonden på landbruksprodukter. Alternativet i begge tilfellene hadde jo vært å sette foten ned, og gi klar beskjed om hvilket sikkerhetsnivå som skal gjelde for flyselskaper og hvilke kvalitetskrav som skal gjelde for matproduksjon. Denne markedsorienterte politikken krever utvilsomt mye av markedet. Det overlates til markedet å ikke bare finne frem til det produktet som best dekker behovet, men også å finne frem til det produktet som best oppfyller krav til etisk produksjon, riktig råvarebruk, produksjonsprosess som ivaretar hensyn til helse, miljø og sikkerhet, produkter som holder en god kvalitet, har lavt energiforbruk, ikke inneholder farlige kjemikalier, ikke bidrar til allergi og dårlig inneklima, har lave utslipp og lar seg gjenvinne. Det sier seg selv at dette er vanskelig nok for myndighetene og deres Øystein Sætrang 16 Forsyning nr 2-2006

kontrollapparat. For markedet er det nærmest en umulighet Noen tema er for kompliserte I min kontekst (profesjonelle innkjøp og miljø) går det ganske bra å presentere ulike krav, inntil jeg tar opp temaet farlige kjemikalier. For da kommer jeg ikke unna verstinger som penta-bromdifenyleter polybromerte bifenyler kaliumhexafluorozirkonat og kaliumhexafluorotitanat. Det gir en litt tøff pedagogisk utfordring. Tilhørerne blir fort matte i blikket. Øystein Sætrang er siviløkonom fra NHH og seniorrådgiver i GRIP. Sætrang har arbeidet i skjæringspunktet mellom næringsliv, miljøvern og profesjonelle innkjøp i en årrekke. Markedet har makt, men er nok i like stor grad rammet av avmakt. Det er rett og slett en grense for hva en innkjøper klarer å ta inn over seg og antakelig er det en grense for hva man bør pålegge innkjøpere å ta inn over seg. I en markedsorientert verden hvor trenden er at mer skal overlates til markedet, er det ikke enkelt å se løsningen på dette problemet. Men kompleksiteten tilsier at myndighetene antakelig i en større grad enn i dag, bør sette ned foten og legge listen. Kanskje er en dialog på sin plass, en dialog som søker å finne en pragmatisk rollefordeling mellom myndigheter og marked. Innkjøperne kan nok takle en del, men polybromerte bifenyler bør de spares for. Farlige kjemikalier tror jeg er et godt eksempel på et problemområde som det først og fremst er myndighetene som må ta ansvaret for. Forsyning nr 2-2006 17

Mer standardisering for e-handel av Marianne Fromreide, KS Innkjøpsforum Nasjonalt og internasjonalt pågår det i øyeblikket et bredt spekter av standardiseringsprosjekter med sikte på å frembringe helhetlige, ikke-diskriminerende løsninger for e-handel. Problemet til nå har ikke vært mangel på gode løsninger. Snarere tvert i mot. Det er de store kostnadene ved tilpasning til mange ulike systemer, og dermed begrenset markedsadgang for en rekke mindre leverandører (SMB), som har presset fram kravet om økt standardisering. Små og mellomstore bedrifter, som allerede sliter med å nå opp i konkurransen om leveranser til det offentlige og andre storkunder, kunne ellers risikert å bli forbikjørt på grunn av teknisk knock-out. Den lokale, norske næringsutviklingen skulle vært spesielt sårbar for en slik utvikling. KS støtter derfor aktivt opp om standardiseringstiltakene som oppfølging av IKT-strategi og handlingsplaner for (e-)fornyelse i kommunesektoren. Begrepet e-handelsløsninger brukes her i vid forstand og kan dekke større eller mindre deler av forsyningsprosessen. Dermed er det gitt at standardiseringsbehovet omfatter alle nødvendige dokumenter og prosesser som måtte inngå i en fullintegrert, sikker handelsløsning. Heldigvis foreligger det allerede utredninger og beste praksis-rapporter innen de mest relevante temaer, dokumentasjon som dels stammer fra EUkommisjonens initiativ, dels fra andre internasjonale organisasjoner, og endelig fra de ulike nasjonale initiativ, innenfor og utenfor EU-området, herunder Norge. Arbeidet med konsolidering og formalisering, vanligvis ved etablering av Norsk Standard (NS) eller ISO-standarder, er derfor svært ressurskrevende. Standardisering bygger på prinsipper om åpen deltakelse og konsensus, det siste i motsetning til kompromiss, for å sikre best mulig forankring blant brukere av standardene. Samtidig løper den teknologiske utvikling foran og forkludrer jobben slik at standardene må utformes mest mulig uavhengig av de til enhver tid foreliggende buzz-words. For eksempel vil det være en målsetning at en norsk standard for e-faktura, når den ser dagens lys om få måneder, også skal være aktuell om fem år. Det er derfor svært viktig at standardiseringsprosjektene får støtte fra miljøer og individuelle deltakere som til sammen representerer bredden og dybden innen hvert enkelt kompetanseområde. Det har vært vanlig å skille mellom standardisering som gjelder forretningsgjennomføringen (prosess) og standardisering som gjelder teknologi (format). En del nyere temaer kan imidlertid sies å ligge midt i mellom, eksempelvis semantisk interoperabilitet, hvor spørsmålet er om et språklig informasjonselement oppfattes likt av alle de systemer som bruker informasjonselementet. Ber kjøkkensjefen om pris på levering av Hummer, skal han verken få tilbud på Kanari eller på kjøretøyet med samme navn. Spørsmålet er om problemet må løses gjennom teknologi eller om det er språket 18 Forsyning nr 2-2006

som må justeres. KS Registeret GAR (se www.ks.no) er resultat av en språkteknisk tilnærming som tar utgangspunkt i at alle produkter, og tjenester, benevnes med en generisk artikkelbetegnelse og relevante egenskaper for bruk i en innkjøps Norge er på mange måter et foregangsland når det gjelder elektroniske innkjøp i offentlig sektor, i og med etableringen av en egen markedsplass (www.ehandel.no). Dette gir en unik mulighet til å ta i bruk og spre de standardene som etter hvert etableres, og på den måten løse utfordringer knyttet til kritisk brukermasse. Dermed gis oppdragsgivere og leverandører større trygghet for at investeringene i teknologi og organisasjonsutvikling vil gi den forutsatte avkastning. Tid for et dikt En keltisk kulturplass, Stonehang Det var ikke murer de bygget, på slettene reiste de porter. Både for de som lever og for alle de døde, de bygget porter for solen. Stenene minnes ropet fra sol, gjenskjær av ild, gjenlyd av hester. Regnskogene Fruktbarhet evindelig i regnskogene, bregneskogene, nedsunket verden, bunnløs, grønn, sted for de store trommene om natten, sted for hud, blod i sine forgreninger, kropper i sine forgreninger, flettverk, omslyngninger. Her er jeg En som spiller På bambusfløyter. Sigmund Mjelve Landskap Gyldendal Norsk Forlag, 1978 Forsyning nr 2-2006 19

Energieffektiv belysning erfaringer fra faktor 10 prosjekt av Ole Jørgen Hanssen, Linda Antonsen, Ingunn Sauer Modahl og Anne Rønning, Stiftelsen Østfoldforskning (www.sto.no) Offentlig sektor er en stor bruker av kontorareal i Norge, og derigjennom av elektrisitet til bla. belysning av kontorer og fellesarealer. Gjennom et prosjekt finansiert av Norges Forskningsråd der bla. Fredrikstad kommune, KS Innkjøpsforum, Telenor, Østfold Energi mfl har vært med, har det vært satt fokus på energibruk knyttet til belysning som ledd i å øke miljø- og ressurseffektiviteten i tjenesteproduksjon radikalt i forhold til dagens nivå. Kunnskapen om energiforbruk knyttet til belysning i Norge er relativt lav, og det er få virksomheter som har oversikt over hvor mye energi som går med til å belyse egne kontorarealer eller hvor effektivt energien utnyttes. Som ledd i en Hovedoppgave ved NTNU 1 er det gjennomført kartlegging og logging av energibruk til belysning i 7 bygg, hvorav 4 kontorbygg og 3 skolebygg. Det ble også gjennomført kartlegging av holdninger til lysbruk og hvordan kontorarealene ble utnyttet. Kartleggingen viste at forbruket av energi til belysning i byggene var relativt høy, og at kun to av byggene ville oppfylle veiledende normer for B-klassifiserte bygg, mens ingen oppfylte A-klassifisering. Beregnet forbruk varierte fra 16 til 75 kwh/m 2 år (Figur 1). De eldste byggene hadde det høyeste spesifikke forbruket, først og fremst som følge av dårlig teknisk standard (høy installert effekt og liten grad av styring). Kartleggingen viste også at mange av disse styringssystemene ikke fungerte godt nok, enten pga tekniske problemer eller fordi kontorplassene ikke var innrettet slik at de hadde effektiv belysning. Eksempel er kontorlandskap der all belysningen står på selv om ingen eller kun et fåtall personer er på jobb. Ingen av byggene hadde systemer som behovsregulerer belysningen etter daglystilgang (dimmestyring). Kartleggingen viste også at brukerne av byggene er lite bevisste i forhold til å slå av lys når man går fra kontoret. Over 80% av kontorbrukerne svarte at de aldri slo av lyset hvis de var ute av kontoret i løpet av 1 Antonsen, Linda 2005. Metode for vurdering av energieffektivitet for kontorbelysning. Hovedoppgave Institutt for Elkraftteknikk, NTNU desember 2005. De fire forfatterne (fra venstre): Siv.ing. Linda Antonsen, tok hovedoppgave på energibruk knyttet til belysning ved STØ i 2005. Arbeider nå på Wang toppidrettssenter i Oslo. Dr. techn. Ole Jørgen Hanssen var prosjektleder for Faktor 10 kontor prosjektet, og er direktør ved STØ. Forsker Ingunn Saur Modahl deltok i Faktor 10 Kontor-prosjektet i flere delprosjekter. Seniorforsker Anne Rønning er prosjektleder for Strategisk Instituttprogram i STØ på miljøstyring og tjenesteproduksjon. Alle foto: Eivind Lome, Telenor 20 Forsyning nr 2-2006