Et helhetlig perspektiv på utvikling og oppfølging av ledere Nasjonal erfaringskonferanse innen ledelse Gardermoen 09.12.13 Adm. Direktør Stein Kinserdal. Sykehuset i Vestfold HF
Endringsprosesser i Sykehuset i Vestfold Hva er fortellingen vår? Fra krise til stolthet
Kontrastenes sykehus På rett vei? På ville veier?
2009
Sykehuset i Vestfold 2006: Minus 150 mill NOK Krise! Dårlig omdømme, korridorpasienter, ventetider Null handlefrihet 2007: På veg mot minus 200 mill NOK (- 10 %) Snuoperasjonen starter - Fortsatt krisesymptomer 2008 2009: Resultatene begynner å komme 2009: Balanse fra sommeren - Krisesymptomene avtar SAMDATA: Mest pasientbehandling i landet for pengene! 2010: SAMDATA: Mest pasientbehandling i landet for pengene! 2011: SAMDATA: Mest pasientbehandling i landet for pengene! Resultat SiV + PiV: + 53 mill + 17 mill = + 70 mill 2012: SAMDATA: Mest pasientbehandling i landet for pengene! Overskudd + 120 mill (+ 3%)
2012 2007 2008 2009 2010 2011 2012
2011
2012
1,2 Sykehuset i Vestfold HF - kostnadsindeks 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Fra 32. til 1. plass i løpet av 10 år
Kostnad per DRG-poeng 2012 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 Variasjon fra 36 068,- i SiV, via 43 767,- for HSØ og 44 818,- for landet til 59 940,- for Helse Finnmark
DRG-poeng per legeårsverk, alle HF 200,0 180,0 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0
Kostnad per DRG-poeng, landet versus SiV 50 000 Kostnader per DRG-poeng 1999-2012 45 000 40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 Landet SiV 15 000 10 000 5 000 0
De viktigste utfordringene Samfunnsoppdraget verdiene Begrenset økonomisk vekst: Effektivitet, ressursutnytting og output Demografisk utvikling og samfunnsutvikling behovene øker Tilbudsdrevet utvikling: forskning, teknologi, biomedisin Arbeidskraft og kompetanse Pasientsikkerhet og kvalitet Kommunehelsetjeneste og spesialisthelsetjeneste Forebygging
De viktigste utfordringene Økt spesialisering vs. helhet De vanlige sykdommene og generalistene Døgn dag poliklinikk Fra individualisering til system og team Brukerbehov og brukermakt Medarbeiderskap Endring - utvikling dynamikk
Relativ økning Prioriteringsgapet Forventninger Medisinske muligheter Penger til sykehus BNP Tid
Særtrekk i sykehus Tunge, sentralistiske og stabsstyrte organisasjoner Uklare ansvars- og myndighetsforhold på alle nivåer Liten forståelse for ledelse og dens betydning Svak ledelseslegitimitet den maktesløse direktør og de resolutte subkulturer: Det er makt i de stiplede linjer Mange ledere og lite ledelse Kultur og verdikollisjoner: Masse individuell kompetanse liten organisatorisk kompetanse Sterke fagkulturer Utpregede kampkulturer Penger og budsjetter mot pasientbehandling og omsorg Ekspeditørkultur
Heltene er ikke lederne, men de dyktigste fagspesialistene Ansatte forventer å involveres og forstå beslutninger før implementering Ledere må forankre strategier, begrunne handlinger, leve med dilemmaer Kunnskapsleder: Bidra til at andre når kollektive mål Ledelse gjennom transparens, krav til resultater, men frihet i måten
Sykehusenes resultater er avhengig av: Utøvelse av eierrollen Finansieringsmåten Interne drift sykehuset er selv ansvarlig for egen drift Selg de jordbæra du har!
Finnes det noen grunnleggende interne grep/grunnleggende forutsetninger for å få et tradisjonelt norsk sykehus til å fungere bedre? Hvis ja hva består disse i?
Individuell flinkhet er bra og nødvendig, men vår samlede evne til å dra i samme retning, er trolig det avgjørende suksesskriterium I enhver virksomhet er ledernes lederferdigheter helt avgjørende for hvilke resultater virksomheten greier å skape
Grunnleggende for all ledelse i virksomheter/ bedrifter i dagens virkelighet er personlig: vilje til forandring, utvikling og forbedring og evne til å gjennomføre forandringsprosesser og beslutninger
Kjennetegn på all god ledelse: Den skaper resultater og omvendt svak ledelse skaper ikke resultater
Lederrollen Lederrollens to sider Å gjøre de riktige tingene (FOKUS) Å gjøre tingene riktig (ARBEIDSMÅTE/STIL) Lederrollen handler dermed om Å forstå rollen Å kunne spille rollen Kjenne seg selv Kjenne sin virkning på andre
Desentralisering - resultatstyring Styringsprinsipper Ledelse i høykompetanseorganisasjoner: mobilisering! Desentralisering: Fra stab til linje Ansvarliggjøring Myndiggjøring Helhetlig resultatansvar Verktøykassa må være full! Resultatansvarlig ledere: styres på resultat, ikke virkemidler vet hva som forventes Leder og arbeidsgiver ledelse og styring Helhetlig resultatansvar økonomi, HR, aktivitet og fag/kvalitet og forskning i henhold til inngått lederavtale på alle ledernivåer
Ledelses- og organiseringsutfordringer Linjestyring og resultatansvarlige ledere skal videreføres i SiV, men. Horisontal pasientflyt - vertikal organisering: Behov for andre organisasjonsmodeller Kultur for og erkjennelse av nødvendigheten av å utvikle partnerskap mellom ledelsen og de sentrale fagmiljøene for å nå sykehusets mål Involvere fagmiljøene sterkere i utvikling av fag og store og små arbeidsprosesser og i arbeidet med allehånde utfordringer Standardisering og prosedyrer men hva med den individuelle kompetansen??
Ledelse i SIV God virksomhetsstyring HSØ-prinsippene om God virksomhetsstyring Prosessen rundt oppdragsdokumentet alle nivåer Risikostyring ikke konsekvensanalyser Handlingsplaner for å redusere risiko Lederavtaler ALLE! Balansert målstyring Ca 20 indikatorer som er gjennomgående Månedlig rapportering Analyse Controlling Internrevisjon Ledelsens gjennomgang og årlig melding full rulle!
Budsjettprosessen Budsjettarbeidet starter mer enn ett år før budsjettåret: Forutsettes at utgangsfart/inngangsfart er riktig November: Prosjektportefølje - revidering Januar: Prognoser for kommende år, samt idedugnad på evt strukturtiltak og klinikkovergripende tiltak som bør utredes innen medio februar + merverdikrav signaliseres Februar: Beslutning om strukturtiltak og klinikkovergripende tiltak som skal utredes til Torpkonferansen (før påske) + merverdikrav etableres
Budsjettprosessen Mars: Torpkonferansen: Direktørens buffer fastsettes (ca 1,25 % av budsjettet), strukturtiltak og klinikkovergripende tiltak besluttes og merverdikrav/klinikk fordeles April/mai: Klinikkenes merverdikrav fordeles på avdelingene Mai: Merverdikravene fordeles/seksjon August september/oktober: Prosessen går nedenfra og opp Budsjettet i store trekk klart Desember: Lederavtaler!
Takk for oppmerksomheten!