Styresak. Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring

Transkript

1 Styresak Går til: Foretak: Styremedlemmer Helse Stavanger HF Dato: 25. august 2010 Saksbehandler: Saken gjelder: Arkivsak /445/012 Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring Økonomistyring internrevisjonens rapport for 2010 Innledning Internrevisjonen i Helse Vest RHF har også i år gjennomført en revidering av økonomistyringen i sykehusforetakene i regionen, og det er nå tredje året på rad at det blir foretatt en slik gjennomgang. AD ved Helse Stavanger mener det er viktige elementer ved sykehusenes drift som det her fokuseres på og har vært en ivrig talsmann for at det også i år ble gjennomført en slik revisjon. Denne kartleggingen er basert på data som er innsamlet ved hjelp av dokumentanalyse, intervju og spørreskjemaundersøkelse blant lederne og controllerne i foretaket. I denne spørreskjemaundersøkelsen er det brukt mange av de samme spørsmålene har blitt benyttet ved tidligere undersøkelser. Slik sett er det mulig å foreta sammenligninger med de andre sykehusene i regionen, - og se utviklingen over tid. Det er en høy svarprosent på spørreskjemaundersøkelsen, så generelt må en kunne si at resultatene på denne undersøkelsen nok gir gode indikasjoner på hvordan situasjonen faktisk er. Innholdet i rapporten SUS har gjort store framskritt på en del områder, og har fortsatt betydelige utfordringer på andre. Revisjonsrapporten er inndelt i tre hovedavsnitt: Forutsetninger for god økonomistyring Budsjettprosessen Omstillings- og innsparingstiltak 1

2 I tillegg er det også gitt en redegjørelse om hvordan rapporteringen skjer i foretaket og hvordan de ansatte oppfatter at oppfølging av tidligere revisjonene har vært gjort, samt revisjonens sine vurderinger og forslag til forbedringstiltak. Når det gjelder omstillings- og innsparingstiltakene refereres det til de tiltakene som var gjeldende i Styret har tidligere blitt orientert om AD sin vurdering av utvelgelsen og oppfølgingen av disse tiltakene. De samme synspunktene har vært formidlet til de ansatte og øvrig ledelse ved sykehuset. Det innebærer at vurderingene knyttet til dette kapittelet rimeligvis ikke er så positive. Prosessene har vært helt annerledes vedrørende tiltakene for inneværende år. Når det gjelder de andre to avsnittene er dette svært viktige områder når det gjelder styringen av sykehuset. I det første avsnittet tas det opp viktige tema som; samarbeidet mellom kliniske ledere og controllere, om lederne har den informasjonen som de trenger for å styre virksomheten, om de mener de har den rette kompetansen, om mål og resultatkrav er klare nok, og om det er tilstrekkelig med tilrettelagte rutiner og retningslinjer for å utøve god økonomistyring. 2

3 Forutsetninger for god økonomistyring Respondentene ble bedt om å gradere svarene etter grad av enighet i de framsatte påstandene. Grafisk figur nedenfor viser fordeling av svarene avgitt i 2010 sammenholdt med tilsvarende fra i fjor når det gjelder spørsmålet ledernes vurderinger av samarbeidet med controllerne. Det framgår av figuren at vi skårer betydelig bedre i år enn i fjor. Det vises ved at andelen som svarer i stor eller svært stor grad er høyere i år og tilsvarende de som svarer i liten eller ingen grad er mye lavere enn i fjor. I oppsummeringen av hvert avsnitt er resultatene for alle foretakene sammenholdt, ved at andelen som svarer i stor eller svært stor grad er lagt sammen. Figuren nedenfor viser hvordan SUS skårer på disse ulike dimensjonene 1 sett i forhold til de andre sykehusforetakene i regionen 1 Følgjande spørsmål er inkludert i diagrammet: (1) I kva grad er det etablert tydelege mål- og resultatkrav for eininga(ne)? (2) I kva grad opplev du at det eksisterer tilstrekkeleg med rutinar og retningslinjer til å drive god økonomistyring? (3) I kva grad får du den informasjon du treng for å styre økonomien? (4) I kva grad har du tilstrekkeleg kompetanse til å utføre dei oppgåvene du er pålagt? (5) I kva grad får du tilstrekkeleg støtte frå controllar/økonomistab til å styre økonomien? 3

4 Det er, som nevnt, en stor forbedring når det gjelder samarbeid med controller, samt også vedrørende styringsinformasjon. På dette området ligger SUS relativt godt an i forhold til de andre foretakene. Det er likevel viktig fortsatt å arbeide målbevisst og iherdig for å forbedre også disse elementene. Budsjettprosess Det er også en del forbedringer siden i fjor innenfor tema knyttet til budsjett og budsjettarbeidet, likevel er det nok her SUS har sitt største forbedringspotensial. Foretaket skårer dårlig på spørsmål som sier noe om budsjettets autoritet og legitimitet, - 77,6% 64 % om budsjettet er førende og legger rammer for driften. Og en del resultater på denne 36 % 22,4% spørreundersøkelsen gir grunn til uro over våre lederes lojalitet til budsjettet Har du formelt budsjettansvar? Ja Nei Veit ikkje 47 % 42,5% Leiarnivå 2 Leiarnivå 3 Leiarnivå 4 Svarene våre ledere gir på spørsmål om de har formelt budsjettansvar synes noe merkelig, se grafisk figur. Det er nok noen misforståelser og feilregistreringer, fordi det er flere som svarer de er på ledernivå 2 enn det er stillinger på dette nivået. Likevel er det relativt få av de som er ledere som svarer de ikke har budsjettansvar. Internrevisjonen mener at delegering av budsjettmyndighet kanskje ikke skjer på en tilstrekkelig formell måte. Dette er noe vi må gå grundig inn i og forbedre i tiden framover. AD er urolig over at så liten prosentandel av lederne på SUS mener at budsjett og prognoser i stor eller svært stor grad er realistiske. Det er grunn til å anta at ledere som mener budsjettet ikke er realistisk i mindre grad føler ansvar for å holde dette budsjettet. Figuren nedenfor 2 viser også at vi ligger betydelig lavere enn de andre foretakene når det gjelder om budsjettet er førende for faktisk aktivitet. 9,2% 2 Følgjande spørsmål er inkludert i diagrammet: (1) I kva grad legg budsjettet føringar for faktisk aktivitet og gjennomføring i eininga?, (2) I kva grad er budsjettet i føretaket realistisk?, (3) I kva grad er budsjettet i eininga(ne) realistisk?, (4) I kva grad er prognosane for føretaket realistiske?, (5) I kva grad er prognosane for eininga realistiske? 4

5 Det er kjent at når ledere blir inkludert i budsjettprosessen, vil de naturlig føle sterkere lojalitet til budsjettet. Selv om budsjettprosessen for budsjett 2010 var inkluderende og forpliktende, må en likevel konstatere at foretaket har et forbedringspotensial på dette området. Det er rimeligvis ikke alle nyansene som kommer fram i figuren ovenfor. Dersom en ser på prosentandelen som er tydelig uenig i budsjettet er realistisk, (de som svarer i liten grad, svært liten eller ikke i det hele), - som tydeligvis mener budsjettet er urealistisk, er utviklingen fra tidligere år enda tydeligere, se figur nedenfor. Det har altså vært en betydelig reduksjon fra 61 % som mener budsjettet er urealistisk i 2008 til kun 12 % i inneværende år. Dette må sies å være en gledelig utvikling og et tydelig tegn på at innsatsen hittil begynner å vise igjen. Det er likevel slik at flere av lederne må overbevises bedre slik at mer entydig oppfatter budsjettet som Oppfølging av rapporten I spørreskjemaundersøkelsen er det mange verbale kommentarer om at sykehuset har nedslitt utstyr og bygningsmasse, samt lite reserver til uforutsette hendelser. Videre er det mange 5

6 synspunkter om at sykehuset egentlig får for lite ressurser og at dette skyldes at SUS blir forfordelt og urimelig behandlet. AD er selvsagt enig at det kunne vært ønskelig med mer ressurser, men samtidig må sykehuset forholde seg til tildelte rammer. Det er legitimt å arbeide for økte rammer til sin avdeling, men dersom en skal kunne sikre nødvendige utskiftinger eller oppgraderinger av utstyr og bygg, må en akseptere og forholde seg til disse rammene. En må få kontroll med driften slik at en kan framskaffe midler til nødvendige gjenanskaffelser osv. Ledere på nivå 3 og 4 har en lavere andel som mener at mål og resultatkrav er tydelige, - som mener at de har den nødvendige styringsinformasjonen, at det er tilstrekkelig med rutiner og prosedyrer for å utøve god økonomistyring. Disse lederne synes også å ha en lavere budsjettlojalitet, ved at de i mindre grad mener at prognosene og budsjettene er realistiske og at disse budsjettene legger føringer for den faktiske aktiviteten osv. Det er mange forbedringer siden forrige revisjon. Mye av dette skyldes nok også at AD har satt fokus på og tydeliggjort at økonomistyring er en svært viktig lederoppgave, - at økonomiske rammer skal etterleves. Det kan være at dette budskapet ikke har nådd helt fram og i tilstrekkelig grad blitt erkjent blant lederne på nivå 3 og 4. Dette innebærer at AD i framtiden vil måtte jobbe mer med å tydeliggjøre forventningene til ledere på ulikt nivå i foretaket. Vi vil utrede et system for tilbakemeldinger om ivaretakelsen av lederrollen enten det gjelder økonomiske forhold, ventetider og fristbrudd, arbeidsmiljømessige forhold som sykefravær i avdelingen, håndtering av avviksmeldinger med mer. Det er selvsagt ønskelig at også faglige og kvalitetsmessige forhold er med i dette opplegget. Budsjettprosessen for neste år er i ferd med å starte opp, og en vil fortsatt ha en så åpen og involverende prosess som tidligere, - helst enda mer inkluderende. I denne vil vi forsøke å tydeliggjøre enda mer forventninger til produksjonen for neste år, samt tilsvarende om produktivitet og effektivitet. Videre må budsjettet når det er godkjent og vedtatt fordeles på aktuelle nivå og seksjoner og tydelig overleveres med klarere bestilling om hva som forventes. Aktuelle budsjettansvarlige må også få oppfølging fra sin leder og ev controller. Det er mye styringsinformasjon i foretaket, men det må nok dessverre erkjennes at denne ikke er like lett tilgjengelig og skreddersydd for den enkelte leder. AD har håp om at dette vil bli mye lettere å framskaffe når ny rapporteringsportal som etableres for hele regionen, er klar. I arbeidet med å videreutvikle bedriftskulturen må det legges vekt på samhandling og forståelse for andre avdelings roller og oppgaver. Gode pasientforløp og effektiv drift forutsetter god samhandling mellom avdelinger og seksjoner. Det innebærer at de ansattes identifikasjon med hele foretaket bør videreutvikles. Det er gledelig å konstatere at samhandlingen mellom controllere og ledere har blitt svært mye bedre. Vi håper på at vi skal bli enda bedre og at ulike stabsavdelinger også skal bidra seg i mellom og overfor linjeavdelinger til mer effektiv drift og bedre pasientbehandling. 6

7 Ny organisasjonsstruktur inklusive nivå 3 og 4 er nå i ferd med å bli sluttført. Det innebærer at det er naturlig å sette i gang en lederopplæring der disse lederne får formidlet hvilke forventninger foretaket har til sine ledere, rolleforståelse og behovet styring og kontroll. I den anledning vil det også bli fokusert på opplæring i styringssystem, samt økonomiforståelse. 7