God formidling avgjørende for å oppnå resultater? (Hvor vil du sette fokus?) Fagseminar Agronomi Thon Hotel Norslys Bodø - 20 oktober 2011 Odd.A.Thunberg@uit.no
Consommé royal 2
Bakgrunn Formidling = Få frem et budskap Statistisk sentralbyrå (SSB) er den sentrale institusjonen for innsamling, bearbeiding og formidling av offisiell statistikk i Norge.... Grunnleggende vilje til å ønske endring 3
Aksjonslæring Professor Reginald "Reg" William Revans definerer aksjonslæring som; L=P+Q Learning is programmed knowledge plus question insight. Professor Tom Tiller definerer aksjonslæring som; En kontinuerlig lærings- og refleksjonsprosess støttet av kollegaer, der intensjon er å få gjort noe. 4
Refleksjon Refleksjon betyr at ledere og ansatte kritisk vurderer erfaringer, teorier, meninger og synspunkter fra ulike posisjoner og synspunkter Refleksjon defineres som mer eller mindre beviste og mer eller mindre omfattende overveielser over sammenhengen mellom våre handlinger og deres konsekvenser (Wahlgren, Høyrup, Pedersen, & Rattleff, 2002, s. 17). 5
Læring Tilpasningslæring: tilegning av faktakunnskap, ferdigheter eller rutiner for å utføre bestemte arbeidsoppgaver. Ferdig definert kunnskap skal tilegnes uten bevisst påvirkning fra den lærende Utviklingslæring skifter fokus til ansattes evne til å påvirke evalueringen av arbeidsprosessers resultater og også å definere arbeidsoppgaver og metoder. Ansatte stiller her kritiske spørsmål og vurderer problemer, mål, rutiner, praksiser og ideer. 6
Noen sentrale spørsmål Hvor ofte spør du deg selv om hvordan du kan forbedre ditt arbeid? Hvor ofte kan du bruke dine sterke sider på jobb? Når du praktiserer dine sterke sider på jobb hva gjør du da?
Hvilken læring skjer i Bankens læringsrom? Table 1: Adaptive and developmental learning Aspects of the Work Learning Situation Adaptive Learning Developmental Learning Reproductive Productive type 1 Productive type 2 Creative Task Given Given Given Not given Method Given Given Not given Not given Results Given Not given Not given Not given (Ellström 2001) 8
OFFER- og AKTØRFORTELLINGER Offerfortelling er nedsettende fortellinger: trekker frem hva andre har gjort dårlig eller får fordeler, da gjerne på bekostning av seg selv. En bekrefter identitet gjennom å fremstille seg som et offer for andre eller ytre omstendigheter. Aktørfortellingen er fortellingen hvor en ansvarlig gjør seg selv. Det kan være en fortelling om når en lykkes eller når en mislykkes. 9
Offerhistorier Organisering Arbeidsplass Sentrale system Arbeidsoppgaver For få folk, sykemeldte Samarbeid dagligbank og rådgiverne Må telle nattsafe hele dagen lite 10 utviklende Skranker må flyttes Kontorlokaler må flyttes Nattsafe mangler tlf og dårlig luft Innføring av bank ID Minibankkort som ikke fungerer Behandlingstid beslutningstid lån Kunder For lite tid Hatt for lite læringsrom
Aktørhistorier Individuelle handlinger Samarbeid Har solgt produkter Har tatt initiativ til å få flere kunder Har hatt lært kunder opp på minibank (automatisering) mindre kunder i kassa Blir ikke stresset av mye kunder som venter Godt humør selv om travelt 3 stk har samarbeidet om et læringsrom Fått hjelp til å løse problem Samarbeid om kundemøte Får hjelp ved behov 11
Utfordringer: Suksesshistorier kan individualisere og tilsløre organisasjonsproblemer Toppledelse, fysiske strukturer, kontroll og rutiner, vil kunne begrense mellomledere og ansattes handlingsmuligheter Uten påvirkningsmuligheter kan vi ikke løse offerhistoriene Ledelse blir erstattet med styring 12
4 Strategiske læringsgrep: Beste kundeprosess beskrivelse av kundemøter Trening øve på kundemøter Autorisering nye krav fra myndighetene Balansert målekort Konklusjon: A)Læringsgrepene reduserer ansattes muligheter til å bidra med refleksiv læring i organisasjonsutvikling. B) Refleksiv læring oppleves som viktig av rådgivere i kundemøter. 13
Artikkel 3. Adaptive learning and cognitive uncertainty in a financial organization Table 2: Analysis of learning activities 14
Balanced Scorecard Balansert målekort styrker toppledelsens formelle kontroll i organisasjonen kan måle og observere arbeidet distansert i organisasjonen Varierte kundekrav, stort arbeidspress og komplekse arbeidsoppgaver utfordrer bruk av balansert målekort i praksis Resultatene i balansert målekort inneholder ofte feil fordi rådgiverne har registrert feil eller systemet gir feil Gule og røde kuler gir negativ feedback som ikke fremmer motivasjon 15
World cafes and dialog seminars as processes for reflective learning in organisations Det handler om dialogseminarer for mellomledere og kafedialoger for medarbeidere. De to organisasjonene Banken og Kommunen oppnådde ulikt læringsresultat selv om læringsdialogene ble gjennomført etter samme teorigrunnlag og med samme metodiske tilnærming Toppledelsens rolle spiller inn 16
Oppsummering Aktør er positivt Offer er grunnlag for bearbeiding Ledelse og ikke minst styring påvirker læring hos ansatte Vanskelig å ha balanse mellom tilpasning og utviklingslæring Å etablere robuste Kafedialoger tar tid 17