Erfaringer IA-ledelse 2.0 NED med sykefraværet! Sammenhenger mellom ledelse, arbeidsmiljø og sykefravær
Mål for følgeforskningen Dokumentere og støtte prosessene og møteplassene i satsningen Belyse betydningen av samarbeidet med NAV Bidra til kunnskap som kan komme hele kommunesektoren til gode og utgjøre et grunnlag for innsats i andre kommuner Gi innspill til en planlagt medlemsdialog ifbm ny IA-avtale i 2018 Frembringe ny kunnskap om ledernes betydning i sykefraværet på virksomhetsnivå Belyse og beskrive sammenhengene mellom mestringsorientert ledelse og sykefravær/nærvær i virksomhetene 3
IA-ledelse 2.0: Kunnskapsgrunnlag Kunnskapsgrunnlag 10-FAKTOR KS «Guide til god ledelse» 10-FAKTOR Utviklet av KS i samarbeid med BI (Lai) Forskningsbasert, kortfattet, egnet for utvikling av arbeidsmiljøet Måler 10 arbeidsmiljøfaktorer inkl. 4 primærfaktorer: Mestringsorientert ledelse Mestringsorientert klima Selvstendighet Rolleklarhet 5
Mestringsorientert ledelse Hva er det? Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut i fra medarbeidernes individuelle forutsetninger Retning: Hvor skal vi? Forbundet med: mestringsklima, selvstendighet, mestringstro, oppgavemotivasjon, bedre jobbprestasjoner og lavere sykefravær Mening: Hvorfor skal vi dit? Individuell oppmerksomhet: Støtte og tilbakemeldinger 6
Mestringsklima Hva er det? I et mestringsklima legges det vekt på læring og samarbeid Står i kontrast til et konkurranseorientert prestasjonsklima Mestringsklima er forbundet med: oppgavemotivasjon og mestringstro, bruk av kompetanse, og lavere grad av utbrenthet. Utvikling ut i fra egne forutsetninger Læring, utvikling og mestring Samarbeid og kunnskapsdeling 7
Metodikk i følgeforskningen To spørreundersøkelser: Kartlegge opplevd forankring, relevans, og utbytte av IA-ledelse 2.0 Toppledelse i kommunen, HR og virksomhetsledere Linjeledere og medarbeidere Statistiske analyser: Belyse sammenhenger mellom ledelse, arbeidsmiljø, og sykefravær 10-FAKTOR Sykefravær og personaldata Intervjuer og fokusgrupper i 8 casekommuner: Utforske og beskrive sammenhenger mellom ledelse, arbeidsmiljø og sykefravær Toppledelse NAV Ledere og medarbeidere i virksomheter med høyt og lavt sykefravær 8
Sammenhenger mellom ledelse, arbeidsmiljø, og sykefravær Forskningsspørsmål: I hvilken grad er opplevelser av ledelse og arbeidsmiljø forbundet med sykefravær i virksomheter innen helse og omsorg og barnehagesektoren? De fire primærfaktorene i 10-FAKTOR: Mestringsorientert ledelse, Mestringsorientert klima, Selvstendighet, Rolleklarhet Utvalg, data, analyser 202 virksomheter i 9 deltakerkommuner: 128 virksomheter innen helse/omsorg og 74 virksomheter i barnehagesektoren 10-FAKTOR: Resultater fra 2015 og 2016 PAI-registeret: Sykefravær 2.kvartal 2016-1.kvartal 2017 og personaldata (1.12.2016) Analyser innad hver sektor kontrollert for kjønn, alder, utdanning, og størrelse på virksomhet 9
Hvilke sammenhenger er det mellom ledelse, arbeidsmiljø og sykefravær? Det er forholdsvis høye gjennomsnittsskårer for primærfaktorene i 10-FAKTOR i både barnehager og helse/omsorg Rolleklarhet Selvstendighet 4,41 4,49 4,06 4,33 Det er signifikante høyere gjennomsnittsskårer i barnehager Mestringsklima 4,00 4,33 Mestringsorientert ledelse 3,88 4,24 3,00 3,40 3,80 4,20 4,60 Helse/pleie/omsorg Barnehager 10
Hvilke sammenhenger er det mellom ledelse, arbeidsmiljø og sykefravær? Mestringsklima og Mestringsorientert ledelse er signifikant forbundet med lavere sykefravær innen helse- og omsorg. Hver av dem forklarer ca 5 % av variasjonen i samlet sykefravær En økning i skåren på 1 vil gi en reduksjon på 3-4 prosentpoeng i samlet sykefravær De henger tett sammen: Mestringsorientert ledelse forklarer ca 65 % av variasjonen i Mestringsklima Andel høyere utdanning og andel kvinner signifikant forbundet med henholdsvis lavere og høyere sykefravær Ingen signifikante sammenhenger mellom de andre primærfaktorene i 10- FAKTOR og sykefravær (kontrollert for kjønn, utdanning, alder, størrelse) 11
Er det forskjeller i ledelse og arbeidsmiljø mellom virksomheter med lavere og høyere sykefravær? Virksomheter innen helse/omsorg med sykefravær under gjennomsnitt har signifikant høyere skårer på: Mestringsorientert ledelse Mestringsklima Oppgavemotivasjon Ingen signifikante forskjeller i barnehagene Oppgavemotivasjon Mestringsorientert ledelse Mestringsklima 4,21 4,12 3,99 3,77 4,09 3,89 Under snitt 3,00 3,40 3,80 4,20 4,60 Over snitt 12
Oppsummering Resultatene viser høyere gjennomsnitt for Mestringsorientert ledelse og Mestringsklima i barnehager enn i helse/omsorg Mestringsorientert ledelse og Mestringsklima er forbundet med lavere sykefravær innen helse/omsorg forklarer ca 5 % av samlet sykefravær Vi finner høyere grad av Mestringsorientert ledelse og Mestringsklima i virksomheter med lavere sykefravær innen helse/omsorg Mestringsorientert ledelse og Mestringsklima henger svært tett sammen 13
Erfaringer IA-ledelse 2.0 NED med sykefraværet! Oppsummering av fokusgruppeintervjuer med ledere
Oppfatninger om sykefravær. Ledernes beskrivelser Ledere i virksomheter med lavt sykefravær snakker ofte om: Ledere i virksomheter med høyt sykefravær snakker ofte om: Det går fint å tilrettelegge. Åpenhet rundt tilrettelegging, kreativitet rundt løsninger Å gå i dialog med de som har høyt sykefravær, tørre å spørre om hvordan tilrettelegge for å komme tilbake på jobb Å gå i dialog med fastlege, vise at tilrettelegging er mulig Funksjonsvurdering for å vise at det er oppgaver den ansatte kan gjøre, på tross av helseplager Flytter sykefraværsarbeidet til arbeidsplassen: Jeg sier til den ansatte at det er du som sykmelder deg, legen skriver bare ut et papir I perioder bruker jeg 80 prosent av tida på 20 prosent av de ansatte Har rutiner, følger opp men det kan skli ut Funksjonsvurdering, men begrenset nytte Det er vanskelig å tilrettelegge, jobben må jo utføres Tilrettelegging skaper irritasjon hos kolleger Utfordrende å snakke om sykefravær en privatsak Leder kan påvirke sykefraværet Begrenset hvor mye leder kan påvirke sykefraværet på arbeidsplassen Etterspør støtte til å håndtere sykefravær 15
Det meste av fraværet kan man ikke jobbe med, folk sliter med sine ting. Jeg er ikke magiker, mesteparten av fraværet har ikke med arbeidsplass eller meg som leder å gjøre. Noen har kreft, andre har knekt en fot det er mange ting i livet deres, de er uheldige. Det er lite jeg kan gjøre med det. Vi kan ikke mase folk tilbake på jobb uansett hva som river dem! Jeg er nok blitt litt tøffere enn tidligere. Jeg ringer og spør når de tror de kan komme tilbake. Blir vanskeligere å bli hjemme. De forventer at de får en telefon. Jeg sier at vi kan tilrettelegge. De sier at de får dårlig samvittighet. Da sier jeg at vi kan snakke med kollegene om det. Jeg vil heller ha deg på jobb, i verste fall med en vikar i tillegg. Det er ingen som kjenner brukeren som deg! 16
Arbeidsmiljø og mestringsklima Ledere i virksomheter med lavt sykefravær snakker ofte om: Ledere i virksomheter med høyt sykefravær snakker ofte om: Godt samarbeid. Kolleger som løser utfordringer uten at leder trenger å involvere seg Rydde opp i det som trengs, ikke la det skure. Arbeidsmiljø er ferskvare Forsøker å gjøre noe hyggelig for kollegene Opptatt av å være tilstede i driften, signalisere til de ansatte at de kan komme til dem, åpen dør Mange eksempler på hva de gjør for å bli kjent med de ansatte, for å legge til rette for åpenhet Stort lederspenn er utfordrende, men legger til rette for at de likevel møter vikarer og nattevakter Gir fri hvis det er behov Godt arbeidsmiljø og samhold, men også samarbeidsproblemer mellom avdelinger og arbeidsmiljøutfordringer Opptatt av å være tilstede, se medarbeiderne, men rammene begrenser hvor godt kjent de blir med den enkelte medarbeider (ikke tid til personalmøter, stort lederspenn, turnus) Det kan alltid bli bedre 17
Jeg tror litt på det med å tørre å være ærlig. Også når problemene er på hjemmebane, fordi det er en sjans for at slitasje hjemme får følger for jobben. Hvordan si fra før du er helt nedkjørt? Vi har jobbet mye med det, turt å snakke om det og jeg ser at de sier i fra. Det føles godt for den ansatte å slippe å skylde på omgangssyke, men kunne si tingene som det er. Jeg sier at de kan holde seg hjemme en dag, hente seg inn litt. Eller inviterer dem til å være litt på jobb for å slippe unna det som er trått på hjemmebane. De kan være på jobb med lave skuldre selv om de ikke er helt i toppform. 18
Mestringsorientert ledelse Ledere i virksomheter med lavt sykefravær snakker ofte om: Ledere i virksomheter med høyt sykefravær snakker ofte om: Gode rutiner og systemer, slik at de ansatte selv kan løse problemstillinger på en god måte Jo mer ansvar de får, jo høyere nærvær! Mange eksempler på hvordan de involverer og gir ansvar, også helgevakter, assistenter Mye fokus på faglig utvikling, får det til selv om det ikke er øremerkede ressurser Signaliserer at det er behov for den enkeltes kompetanse på arbeidsplassen, de har oppgaver som de er håndplukket til Jobber med å involvere medarbeidere, men en del oppgaver er vanskelige å delegere Ansvaret til den enkelte følger av stillingsbeskrivelsen Ansatte som etterspør mer ansvar, kan få det Kan bli profesjonskamper Ansatte etterspør kurs, men begrensede ressurser til faglig utvikling 19
Det har kjempebetydning at de føler seg trygge, er kompetente og stolte. På den måten kan de ivareta brukere, diskutere med kolleger, ivareta assistenter og vikarer. Vi har mye fokus på læring, har et lite kurs en gang i måneden hvor en ansatt underviser kollegene. Det gjør jobben interessant, du skjønner hvorfor du sitter i den sandkassa med barna. Jobben er mer enn å bare passe på barna. Penger, penger. Vi får ikke leie inn foreleser, får ikke satt inn vikar. Det er nedbrytende. Bare begrensninger, det blir en hemsko i diskusjonen om læring. 20
Erfaringer, IA-ledelse 2.0 NED med sykefraværet! Oppsummering av fokusgruppeintervjuer med ansatte
Oppfatninger om sykefravær Medarbeidere i virksomheter med lavt sykefravær snakker oftere om: Prinsippet «Leder før lege» og om ledere som er lett å ta kontakt med Ledere som følger opp den enkelte, og som sørger for tilrettelegging Ledere somsøker om tilretteleggings-tilskudd og som fremskaffer hjelpemidler Ledere som understreker at det er viktig å komme på jobb selv om du ikke kan yte 100% Ledere som reiser ut med blomster til de sykemeldte og som sender beskjeder Ledere som er opptatt av dem som er på jobb Høy terskel for å være borte En følelse av at man belaster sine kollegaer om man er borte At man hjelper og avlaster hverandre Forståelse for at man er syk av og til Medarbeidere i virksomheter med høyt sykefravær snakker oftere om: Ledere som bør være tydeligere og flinkere til å følge opp Ledere som snakke om sykefravær uten å lykkes At det er vanskelig å snakke om sykefravær o Noen sier at det er blitt bedre etter b-dukseminarene o Andre mener at det er blitt mye verre o At det er vanskelig å snakke om nærvær fordi det premierer dem som er på jobb Frustrasjonen det høye sykefraværet skaper hos de som ikke er syke De mange tilretteleggingstiltakene øker belastningen på dem som ikke er syke At noen melder seg syke veldig ofte, gjerne i helger og på mandager 22
Vi fokuserer ikke så mye på sykefravær. Når noen er borte blir det ikke spekulert i årsaken. Ønsker dem velkommen når de er tilbake igjen. Vi er mer opptatt av de som er her Vi er enige om at vi skal prøve å gå på arbeid,. Hjelper hverandre hvis vi ikke er i form. Yter som best vi kan, prater og avtaler oss imellom. Vi har aldri hatt høyere fravær enn nå. Det har heller ikke vært mer korridorprat enn etter NED fordi folk føler seg mistenkeliggjort. 23
Mestringsorientert klima Medarbeidere i virksomheter med lavt sykefravær snakker oftere om: Høy trivsel, godt arbeidsmiljø Lojalitet til kollegaene, noe som gjør at man velger å gå på jobb Likeverdighet på tvers av faggrupper og utdanningsnivå Kollegaer som ser hverandre, tar vare på hverandre og hjelper hverandre Oppmuntrer hverandre til å stille på jobb Lav terskel for å be om avlastning God tilbakemeldingskultur, kollegaer som skryter av hverandre Sosiale aktiviteter utenom arbeidstid Opplevelse av høy arbeidsbelastning Medarbeidere i virksomheter med høyt sykefravær snakker oftere om: Utfordringer knyttet til tilbakemeldingskultur og kommunikasjon Ustabilitet og utskifting i personalgruppene Spiraleffekter, høyt fravær fører til høyere fravær Negativt snakk At det burde vært mer kollegastøtte og høyere arbeidsmoral Ledere som ikke i tilstrekkelig grad tar tak i utfordringene Utfordringer knyttet til det å få til sosiale arrangementer Opplevelse av høyt stressnivå 24
Vi har en kultur hvor vi skjønner at vi betyr noe. Vi føler oss viktige, og vi støtter og hjelper hverandre. Vi har et veldig godt arbeidsmiljø hvor vi prater sammen hele tiden. Terskelen for å be om avlastning er lav, og vi bruker ikke vikarer. Selv vi somgår på natt blir dratt inn i miljøet. Har litt å gå på med hensyn til åpenhet i arbeidsmiljøet, felles respekt. Det er noen som ikke kommer seg opp når de skal, melder seg syke. Har ikke det ekstra kneppet som skal til for å få jobb. 25
Mestringsorientert ledelse - selvstendighet Medarbeidere i virksomheter med lavt sykefravær snakker oftere om: Ledere som stoler på sine medarbeidere Ledere som ser sine medarbeidere Ledere som lytter til sine medarbeidere Stor grad av frihet Opplevelse av å ha innflytelse Motivasjonen som kommer som konsekvenser av autonomi Stor takhøyde, alle kan komme med sine oppfatninger Medarbeidere i virksomheter med høyt sykefravær snakker oftere om: Ledere som gir ansvar Medarbeidere som ikke vil ta ansvaret Opplevelse av kun å ha innflytelse på de mindre viktige områdene Ledere som ikke delegerer Fraværende ledelse Medarbeidere som styrer selv (og som etterspør styring) 26
Vi er i den situasjonen at alle vet hva de skal gjøre. Leder er flink til å utfordre oss, få oss til å prøve nye ting. De som får det lille puffet føler at de vokser på det. Du yter mer når du gjør ting av glede. Og fordi vi har tillit blir vi motiverte, vi er friere og gjør en bedre jobb. Man kan ikke jobbe i hjemmesykepleien uten å ha stor grad av selvstendighet. Vi styrer avdelingen selv slik vi ønsker. Det er godt med autonomi, men det kunne vært mer ledelse og klarere retning. Det er en utfordring å få dette til å henge sammen. 27
Mestringsorientert ledelse individuell oppmerksomhet Medarbeidere i virksomheter med lavt sykefravær snakker oftere om: Kompetente ledere Ledere som ser sine ansatte Ledere som kjenner sine ansatte Ledere som verdsetter sine ansatte og som understreker den enkeltes betydning Ledere som fremstår som trygge og imøtekommende Ledere som snakker med sine ansatte Ledere som er tilgjengelig og til stede og som oppsøker den enkelte Ledere som deltar og tar i et tak Kort avstand mellom ledere og medarbeidere Medarbeidere i virksomheter med høyt sykefravær snakker oftere om: Ledere som kjenner sine medarbeidere Ledere som tar i et tak når det er nødvendig Ledere som man kan ta kontakt med Ledere som tar for lite tak i ting Ledere som ikke er tilstede Ledere som er lite synlige Ledere som sitter i møter Ledere som bruker all sin tid på sykefraværsoppfølging 28
Hun er et medmenneske som er behagelig å være rundt. Hun gr uttrykk for tillit til alle. Hun er en leder, ikke noen sjef. Hun er tilstede og tilstedeværende på avdelingen, hjelper til og tar i et tak. Hvis min leder ikke hadde vist oss tillit hadde vi ikke hatt så veldig lyst til å gå på jobb. Tenker at leder viser mye tillit når du får delegert oppgaver, får kurs og opplæring og får være med på ting som er viktig. Når leder vet at du kan brukes til ulike oppgaver, da blir du sett! Har personlig en god relasjon til min leder, men det er det ikke alle som har. Hun er ikke mye til stede på avdelingene. Hun vet lite om hva vi driver med. Hun har døren åpen og er sikkert tilgjengelig, men jeg oppfatter henne ikke som deltagende. 29
Mestringsorientert ledelse retning Medarbeidere i virksomheter med lavt sykefravær snakker oftere om: Ledere som er tydelige på hva de forventer Ledere som er flinke til å gi ros og ris Ledere som bruker medarbeidersamtalene aktiv til å gi og få tilbakemeldinger Ledere som tar tak i «problemer» Ledere som kunne vært enda tydeligere og gitt flere tilbakemeldinger Medarbeidere i virksomheter med høyt sykefravær snakker oftere om: Ledere som er tydelige Ledere som er overtydelige Ledere som er utydelige 30
Min leder er tydelig og hun tar opp nødvendige ting, det gjør hun på en fin måte. Sier det ikke med mange til stede. Og hun blir ferdig med saken når den er tatt opp. Trengs mye mer av dette. Både vi og leder bør bli bedre til å gi tilbakemeldinger. Blant kollegaene er det noen som er gode mens andre er forsiktige. Men vi savner mer fra sjefen vår, sjefen kunne vært mye tydeligere både på det positive og det negative. Min leder er så tydelig at enkelte vegrer seg litt. Overtydelig. Kan oppleves som noe krenkende. Enkelte vegrer seg for å ta opp ting. 31
Oppsummering Hovedfunn Mestringsklima er forbundet med lavere sykefravær innen helse/omsorg Høyere grad av mestringsorientert ledelse og mestringsklima i virksomheter med lavere sykefravær innen helse/omsorg Systematiske forskjeller mellom virksomheter med lavt/høyt sykefravær: Oppfatninger om sykefravær og sykefraværsoppfølging Utøvelse av (mestringsorientert) ledelse Arbeidsmiljø og mestringsklima Implikasjoner Lederutvikling og opplæring Mestringsorientert ledelse Sykefraværsoppfølging og nærværsarbeid HR-praksis: Rekruttering Kompetanseutvikling 32
Agenda Kaupang bidrar til omstilling og utvikling av offentlig sektor. Vi bistår ledere og medarbeidere med faktabaserte beslutningsgrunnlag og effektivisering av prosesser. Agenda Kaupang gjennomfører analyser og rådgiving innen ledelsesutvikling, styring, økonomi, organisasjonsutvikling og digitalisering. 33