GARDERMOEN, ERLEND O. GITSØ OG JON FREDRIK ALFSEN GILA samling 2: 10.-11. mars 2014
GILA Mål med dagene Deltakerne skal få økt kunnskap om driverne bak gode prestasjoner Deltakerne skal økt kunnskap om og ferdigheter i hva de som ledere kan gjøre for å øke ansattes engasjement og motivasjon Deltakerne skal få og oppleve konkrete verktøy og metoder som de kan anvende på egne medarbeidere etter samlingen Deltakerne skal få økt innsikt i egne mål, egen kompetanse og egne motivasjonsdrivere Deltakerne skal få økt bevissthet om både lederes og ansattes ansvar og rolle Deltakerne skal få økte ferdigheter i å gjennomføre gode mål- og utviklingssamtaler Deltakerne skal få økte ferdigheter i å bryte ned overordnede mål til individuelle mål Prestasjonsledelse - Ledelse dreier seg om å oppnå resultater gjennom medarbeidere. For å kunne gjøre det, må ledere vite hva som påvirker medarbeideres indre motivasjon, deres engasjement og arbeidsglede - og hva de som ledere kan gjøre for å forsterke dette. Dette må kobles til arbeidet med bedriftens mål. Tekna GILA side 2
Hot seat 5 ganger Hva gjør deg stolt Hva er dine mål (faglig og/eller personlig) Hva er det som hindrer deg? Hva kan/skal/bør du gjøre med det? Hvordan kan jeg hjelpe deg? Tekna GILA side 3
Jobb og mening Hva betyr det å jobbe for deg? - Hvilke behov får du dekket eller mål realisert? Tekna GILA side 4
Tekna GILA side 5
Jobb og motivasjon «Hva er det som virkelig motiverer deg?» Tekna GILA side 6
Jobb og sterke sider Hva er dine sterkeste sider faglig eller personlig Tekna GILA side 7
Jobb og tilbakemeldinger Hvilke tilbakemeldinger ønsker du å få for å forbedre deg Tekna GILA side 8
Jobb og tilbakemeldinger Hva skal til for at du skal velge fortsette å jobbe hos oss? Tekna GILA side 9
Jobb og leveranskrav Hva er det viktigste mål- og leveransekravene i din jobb?» Tekna GILA side 10
Jobb og leveranser Hva tenker du fremmer eller hemmer dine muligheter til å gjøre en god jobb?» Tekna GILA side 11
Oppfølging Det kan være mange årsaker til at ansatte eventuelt ikke leverer i henhold til forventning. Dette skjemaet kan brukes som et virkemiddel til å avdekke årsaker og til å finne løsninger, sammen. 1. Fysiske ressurser og arbeidsbetingelser 2. Arbeidsprosesser og informasjon 3. Ledelse og støttesystemer Er det noen fysiske eller strukturelle arbeidsbetingelser som påvirker resultatene på jobben? Er arbeidsprosesser hensiktsmessige i forhold til det som skal produseres? Er det sammenheng mellom arbeidsprosesser og organisasjonsstrukturen? Har medarbeider klare mål og får du tilbakemeldinger som hjelper deg å gjøre en god jobb? Støtter organisasjonen som helhet medarbeiders mulighet til å gjøre en god jobb? 4. Kunnskaper og ferdigheter 5. Teknologi ressurser og støtte 6. Talent, motivasjon og konsekvens Har medarbeider eller får medarbeider nødvendig kunnskap og ferdighet til å gjøre en god jobb? Hjelper teknologien din medarbeider til å gjøre en god jobb og får han/hun den støtte han/hun trenger? Er det riktig folk i riktig jobb i denne organisasjonen? Virker belønningssystemet hensiktsmessig? Er det konsekvenser for å gjøre en god eller dårlig jobb Tekna GILA side 12
Lederens medarbeideranalyse Navn Motiveres av Sterke sider Ønskede tilbakemeldinger Min lederstil tilpasset hver enkelt Tekna GILA side 13
Øvelser/oppgaver Hva kjennetegner deg når du er på ditt beste Formål/anvendelsesområder Kan brukes på enkeltmedarbeider eller på hele grupper At den enkelte medarbeider selv er klar over det og at du som leder er klar over det. Økt tillitt mellom leder og medarbeider og økt tillitt mellom medarbeidere hvis det gjøres i grupper Mulighet for å gjøre justeringer i oppgaver, ansvar og roller. I G P (individ, gruppe og plenum) Hva motiverer, dine styrker, tilbakemeldinger, hemmer og fremmer, hva skal til for at du skal bli her? (flere spørsmål i foilsettet) Lytteøvelser Tilbakemeldingsøvelser Involverende teknikk for å sørge for at alle blir hørt og ansvarliggjort. Få et mer balansert bilde på problemstillinger Bygge tillit i relasjoner Motivere medarbeidere Få verdifull informasjon som du kan bruke som leder Ansvarliggjøre medarbeidere Fokusere på motivasjon og engasjement (PRESTASJONSDRIVERE), mer enn trivsel/mistrivsel «Alle» samtaler både formelle og uformelle. De fire ansiktene Gjør dine vurderinger av «hvor» folk er. Tenkte på hva du ønsker å oppnå med hver enkelt. Ha et utforskende perspektiv (ikke dømmende) Dele modell, be folk om å tenke på hvor de er, hvor de ønsker å være og hva som skal til for ønsket utvikling Lederens medarbeideranalyse Skrive ned dine tanker om hver enkelt. Du kan dele dine betraktninger og/eller invitere hver enkelt til å dele dette med deg. Dine suksesshistorier Øvelse for å kartlegge egne sterke sider kan brukes av deg selv og kan brukes av medarbeidere. Tilbakemeldingsøvelse Enkel øvelse for å innhente tilbakemeldinger kan brukes av deg selv og kan brukes av medarbeidere. Karriereankerøvelse Bevisstgjøringsøvelse på karrieremessig forankring. Personlig bevisstgjøring av deg selv og/eller dine medarbeidere. Tekna GILA side 14
Øvelser/oppgaver Ferdighetstrening mål- og utviklingssamtaler Formål/anvendelsesområder Trening før samtaler. Del gjerne med andre ledere hos deg Daniel Pink Drive Snurr film på neste ledermøte eller avdelingsseminar som oppspill til å diskuter motivasjon og godt arbeidsmiljø. HOT SEAT (stolt, mål, hindringer, håndtering og hjelp) Refleksjoner over egen læring og egen utviklingsplan Dine personlige mål og din utvikling Sikre implementering Direkte og indirekte kommunikasjonsteknikker til bruk i utviklingssamtalen og generelt ledelse av medarbeidere Økt refleksjon over egen læring og nytte i forhold til eget lederskap Sikre implementering. Del gjerne med egen leder og egne medarbeidere. Tekna GILA side 15
Det periodiske system for endring Leif Hellebø, Hydro Polymer Tekna GILA side 16
Moderne karrierebegrep Karriere på tvers av arbeid, familie og fritid. Det dreier seg om å bruke seg på en mest mulig meningsfull måte. Balansekunst Venner Refleksjonsspørsmål Hvordan ser seigmannen din ut (tenkt energi)? Hvordan vil du at den skal se ut? Hvordan bruker du tiden din? Fysisk Akt. Psykisk helse Familie Arbeid Er det behov for endringer? 17 Tekna GILA side 17
Viktigste kompetansekrav i et arbeidsliv i endring Høy Handlingslammet Stubben som skylder på andre Proaktiv Den mulighetsorienterte med en plan Selvbevissthet Brikke Offeret uten mulighet Reaktiv Den fleksible som glemte seg selv Lav Omstillingsdyktighet Høy Inspirert av Douglas T.Hall Tekna GILA side 18
Tekna GILA side 19
Hva er ditt karriereanker? På denne refleksjonsøvelsen blir du inspirert av tenkning omkring karrieremessig forankring. Dette er ikke en vitenskapelig test, men svarene kan danne grunnlaget en refleksjon omkring egen faglig og personlige utvikling i arbeidet. EKSEMPEL PÅ HVORDAN RESULTATET KAN FREMSTILLES: Øvelsen Tanker/spørsmål til videre refleksjon Gir dette mening for deg? Kjenner du deg igjen i dine karriereanker? Vil du si du har ett eller flere karriereanker? Har du vært i situasjoner (jobb, privat, personlig) hvor du har blitt bevisst hvor du har din karrieremessige forankring? Ser du noen sammenhenger mellom dine talenter, dine sterke sider og dine karriereanker? På hvilken måte, og hvilken effekt får eventuelt det? Ser du noen sammenhenger med mellom dine karriereanker og din motivasjon? På hvilken måte, og hvilken effekt får eventuelt det? Ser du noen sammenhenger mellom dine arbeidsverdier og dine karriereanker? På hvilken måte, og hvilken effekt får eventuelt det? Ser du noen sammenheng mellom dine karriereanker og din motivasjon? På hvilken måte, og hvilken effekt får eventuelt det? Tekna GILA side 21
Trivselsformelen til Arne Næss 2 Glød Trivsel = Fysisk + Psykisk slitasje Tekna GILA side 22
UTFORDRINGER Er du i flytsonen? ANGST BEKYMRING KJEDSOMHET FRUSTRASJON FERDIGHETER Tekna GILA side 23
Ledelse som driver gode prestasjoner
Ledere må gi tilbakemeldinger på ønsket og uønsket atferd Tekna GILA side 25
Ansvar og roller Organisasjonen/HR Være tydelig på organisasjonens mål og strategi - oversette strategier til tydelige kompetansekrav Istandsette medarbeidere til å ta ansvar for egen karriere og kompetanseutvikling Implementere et felles og motiverende mål- og oppfølgingssystem Ansatte Ta ansvar for egen karriere- og kompetanseutvikling (selvledelse) Melde inn ønsker og behov til nærmeste leder (medledelse) Må ofte lede hverandre (medarbeiderledelse) Leder Være opptatt av (dyrke?) medarbeidernes faglige og personlige utvikling Vite hva som motivere og engasjerer Ansvar for å samstemme individuelle ønsker og behov med organisasjonens mål og retning Tekna GILA side 26
Mål- og resultatfokus Mål- og resultatfokus Tydelige mål slik at medarbeiderne vet hva de skal levere Fokus på hvilke resultater man skal oppnå Oppfølgning om mål og resultater Tekna GILA side 27
Talentutnyttelse Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon Talentutnyttelse Fokus på behov for utvikling og utfordringer Jobbdesign som er tilpasset den enkelte medarbeider Tekna GILA side 28
Lederstøtte Hjelpe medarbeidere til å gjøre en god jobb Ros og anerkjennelse Ha fokus på relasjoner preget av tillit og trygghet Lederstøtte Tekna GILA side 29
Jobbautonomi Fokus på selvstendighet i jobben Påvirkning/innflytelse over egen arbeidssituasjon Løsninger som ivaretar både den enkeltes og virksomhetens behov Jobbautonomi Tekna GILA side 30
Identitet Meningsfull og viktig jobb Identifisere seg med virksomhetens mål og verdier Stolhetsfølelse i forhold til arbeidsinnholdet og arbeidsplassen Identitet Tekna GILA side 31
Kollegastøtte Kollegastøtte Sosial støtte fra noen på jobben Behøver ikke være leder Noen som bryr seg om den enkelte som person Tekna GILA side 32
Drivere for indre motivasjon og leveranser Jobbautonomi Kollegastøtte Identitet Lederstøtte Mål- og resultatfokus Talentutnyttelse Tekna GILA side 33
Tre enkle spørsmål Hvem er du? Dine verdier, prioriteringer, din balanse, dine mål og visjoner, det gode liv for deg? Hva kan du? Hva er dine sterke sider og personlige talenter, hva er dine kunnskaper og ferdigheter? Hva vil du? Dine motivasjonsdrivere og verdier? Dine mål, ønsker og planer? Tekna GILA side 35
Tekna GILA side 36
LAV Motivasjon HØY Håndtering av deg og dine folk - hva trenger de? - hva gjør du? LAV HØY Kompetanse Tekna GILA side 37
Viktige fokusområder for god ledelse Resultatfokus Ledelse dreier seg om å oppnå resultater Ressursfokus Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon. Motivasjonsfokus Fokus på motivasjonsdrivere, betydning, glød, arbeidsglede, behov for utvikling, utfordringer og forventninger. Respektfokus Troen på og respekten for at den enkelte best er i stand til å ta sine egne bevisste og reflekterte valg Løsningsfokus Fokus på å sammen finne løsninger som ivaretar den enkelte og organisasjonens behov. Rollefokus Hva er den enkeltes ansvar og rolle, leders ansvar og rolle, virksomhetens ansvar og rolle Relasjonsfokus Ledelses utøves i en relasjon som bør være preget av tillitt og trygghet. Ledelsesfokus Ulike mennesker har ulike behov skal du lede likt må du lede ulikt Tekna GILA side 38
Hvordan lytter vi og hva lytter vi etter?
Kommunikasjonsprosessen Et eksempel på dårlig kommunikasjon er når mottakeren tror han vet hva senderen vil si og griper ordet før sender har snakket ferdig. HOVEDESSENSEN I BUDSKAPET STARTER SENDERENS BUDSKAP MOTTAKERS REAKSJON MOTTAKER STARTER Å TENKE PÅ SVARET MOTTAKER AVBRYTER OG STARTER PÅ SITT SVAR En aktivt lyttende mottaker lar sender fullføre budskapet før han tenker ut sitt svar og starter å snakke. SENDERENS BUDSKAP SENDERENS BUDSKAP MOTTAKERS REAKSJON MOTTAKER TENKER UT SITT SVAR MOTTAKER SVARER Tekna GILA side 40
Lytting Legg til side tanker som distraherer deg Fjern ting som forstyrrer Rett oppmerksomheten din mot samtalepartneren din Fortelleren forteller en liten historie om noe som på en eller annen måte har gjort inntrykk på deg Lytter forteller tilbake det vedkommende hørte. Flere nivåer og mange elementer du kan lytte etter som ikke eksplisitt sies opptil 9 mener Robert Hargrove. Tekna GILA side 41
Lederens medarbeideranalyse Navn Hva betyr jobben for deg? Mål du får realisert og/eller behov du får dekket? Hva motiverer deg? Glød, arbeidsglede, engasjement, flyt. Når du er på ditt beste - hvilke sterke sider bruker du da. Hva er dine mål? Faglige Karrieremessieg Personlige Behov for støtte og oppfølging/ tilbakemelding fra meg eller andre? Hva fremmer eller hva hemmer dine muligheter til å gjøre en god jobb? Skriv: Skriv: Skriv: Skriv: Skriv: Skriv: Skriv: Tekna GILA side 42
Øvelser/oppgaver Hva kjennetegner deg når du er på ditt beste Formål/anvendelsesområder Kan brukes på enkeltmedarbeider eller på hele grupper At den enkelte medarbeider selv er klar over det og at du som leder er klar over det. Økt tillitt mellom leder og medarbeider og økt tillitt mellom medarbeidere hvis det gjøres i grupper Mulighet for å gjøre justeringer i oppgaver, ansvar og roller. I G P (individ, gruppe og plenum) Hva motiverer, dine styrker, tilbakemeldinger, hemmer og fremmer, hva skal til for at du skal bli her? (flere spørsmål i foilsettet) Lytteøvelser Tilbakemeldingsøvelser Involverende teknikk for å sørge for at alle blir hørt og ansvarliggjort. Få et mer balansert bilde på problemstillinger Bygge tillit i relasjoner Motivere medarbeidere Få verdifull informasjon som du kan bruke som leder Ansvarliggjøre medarbeidere Fokusere på motivasjon og engasjement (PRESTASJONSDRIVERE), mer enn trivsel/mistrivsel «Alle» samtaler både formelle og uformelle. De fire ansiktene Gjør dine vurderinger av «hvor» folk er. Tenkte på hva du ønsker å oppnå med hver enkelt. Ha et utforskende perspektiv (ikke dømmende) Dele modell, be folk om å tenke på hvor de er, hvor de ønsker å være og hva som skal til for ønsket utvikling Lederens medarbeideranalyse Skrive ned dine tanker om hver enkelt. Du kan dele dine betraktninger og/eller invitere hver enkelt til å dele dette med deg. Dine suksesshistorier Øvelse for å kartlegge egne sterke sider kan brukes av deg selv og kan brukes av medarbeidere. Tilbakemeldingsøvelse Enkel øvelse for å innhente tilbakemeldinger kan brukes av deg selv og kan brukes av medarbeidere. Karriereankerøvelse Bevisstgjøringsøvelse på karrieremessig forankring. Personlig bevisstgjøring av deg selv og/eller dine medarbeidere. Tekna GILA side 43
Øvelser/oppgaver Ferdighetstrening mål- og utviklingssamtaler Formål/anvendelsesområder Trening før samtaler. Del gjerne med andre ledere hos deg Daniel Pink Drive Snurr film på neste ledermøte eller avdelingsseminar som oppspill til å diskuter motivasjon og godt arbeidsmiljø. HOT SEAT (stolt, mål, hindringer, håndtering og hjelp) Refleksjoner over egen læring og egen utviklingsplan Dine personlige mål og din utvikling Sikre implementering Direkte og indirekte kommunikasjonsteknikker til bruk i utviklingssamtalen og generelt ledelse av medarbeidere Økt refleksjon over egen læring og nytte i forhold til eget lederskap Sikre implementering. Del gjerne med egen leder og egne medarbeidere. Tekna GILA side 44
9 områder å lytte etter og reagere på - som ikke eksplisitt nevnes i samtalen (R. Hargrove) Oppmerksomhet (fokus, oppmerksom på, blind for) Valg (oppmerksom på, antall, egenansvar, kreativitet, åpenhet for nye muligheter) Selvtillit (grad av, oppmerksomhet over egne styrker, ønske om fremdrift vs risiko) Tanker (tenkemåte, overbevisninger og antakelser, holdninger, forutinntatthet) Følelser (i øyeblikket, rundt sak/situasjon/person, generelt humør) Ønsker (hensikt/intensjon, prioriteringer, verdier, behov) Ferdighet (har vedkommende de nødvendige ferdigheter, og er vedkommende klar over det? Selvinnsikt) Vilje (nødvendig vilje/forpliktelse til oppgaven?) Barrierer og støtte (barrierer, indre/ytre som er i veien, oversikt over tilgjengelig støtte og ressurser) Tekna GILA side 45
Spørsmål
Om spørsmål Spør deg selv stiller du spørsmål Som passer med hvor dere er i samtalen? I den primære hensikt å støtte læring? Som krever et personlig svar? Som inviterer til å se muligheter? Som fremmer åpenhet fremfor selvforsvar? For å samarbeide om å finne beste alternativ, eller for å manipulere medarbeideren til å velge ditt alternativ? Som vil få medarbeideren til å bevege seg i retning av klare handlinger og forpliktelser? Som er enkle ett om gangen? For deretter å være stille, slik at du lar medarbeideren tenke seg om? Med nysgjerrighet, optimisme og mot? Fra Goldberg, M. The art of question, Princeton NJ J. Whiley & Sons Tekna GILA side 47
Gode spørsmål 1 Hva må til for at du skal velge å forsette å jobbe her? Er det noe spesielt du kunne tenkt til å bidra med i tiden fremover? Hvilke deler av din kompetanse kunne du tenkt deg å dele med dine kollegaer? Er det noe jeg må endre (mer av, mindre, begynne med eller slutte med) for å være en bedre leder for deg? Hvordan vil du bli fulgt opp i forhold til de mål vi har blitt enige om? Hva slags type tilbakemeldinger er det viktig at du får fra meg? Hva er dine forventninger til oppfølging på dine ulike oppgaver og ansvarsområder? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) Tekna GILA side 48
Gode spørsmål 2 Hva er det du virkelig kunne tenkt deg å jobbe med? Hvis du ser tilbake på din karriere så langt, hva vil du si er dine drivere det som skaper motivasjon og glede i arbeidet ditt? Hvilken jobb tror du best ville kunne ivareta din utvikling med den kompetansen og erfaringen du har? Hva savner du mest ved den jobben du har i dag? Opplever du tilstrekkelig utfordring i ditt daglige arbeid? Hvilke ting er det som utfordrer deg mest? Hva skal evt til for at du skal bli enda mer utfordret? Får du tilstrekkelig tilbakemeldinger på det arbeidet du gjør? Hva slags tilbakemeldinger synes du det er viktigst å få? Hvilke tilbakemeldinger har vært mest nyttige for deg? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) Tekna GILA side 49
Gode spørsmål 3 Hvilke ferdigheter bruker du i jobben? Hvilke ferdigheter har du som du ikke får brukt nok? Hva er det med denne jobben som du finner utfordrende og som gir deg belønning? På hvilke områder vil du ha mer, mindre eller annerledes ansvar? Hva ville du like å gjøre de neste tre til fire årene? Vanlige svar går på: Større autonomi, mer tilbakemeldinger, mulighet for teamarbeid, nye utfordringer og læringsmuligheter. Tekna GILA side 50
Tekna GILA side 51
Tilbakemeldinger
Hvorfor tilbakemeldinger? US Department of Labour (2007): Årsak # 1 til at folk slutter i jobben de føler seg ikke sett! Kan vi gjøre noe med det? Hva er den vanligste tilbakemeldingen i norsk arbeidsliv? Tekna GILA side 53
De vanligste konsekvensene av en handling/resultat Ingen tilbakemelding Negativ tilbakemelding Formativ tilbakemelding Positiv tilbakemelding - generell Veiledende tilbakemelding Anerkjennelse Nøkkelen til å utvikle mennesker er å ta dem på fersken i å gjøre noe bra! Tekna GILA side 54
Rammeverk for tilbakemeldinger Klargjøring av ansvar i stillingen Ansvar Viktige funksjoner. Oppgaver Avklaring av mål og verdier 3 6 mål (fokus på det viktigste og påvirkbare områdene, ovenfra og ned nedenfra og opp) SMARTE (situasjonsbeskrivende, målbare, realistiske, tidsbegrensede, enkle) Tydeliggjøring av viktige verdier som skal prege samarbeid og oppgaveløsning. Daglig ledelse ER det viktigste Ledelse må tilpasses ansattes kompetanse, modenhet og motivasjon Mye/lite støttende ledelse, mye/lite oppgaveorientert ledelse. Tekna GILA side 55
Prestasjonsvurdering og tilbakemeldinger i forhold til mål og forventninger ˮ People that produce good results feel good about themselves! Ken Blanchard Prestasjoner Sinking under forventning Swimming på forventning Walking on water over forventning Cutting edge langt over forventning Uten klare mål og avklarte forventninger er det vanskelig å måle/vurdere prestasjoner Tekna GILA side 56
Tilbakemeldingsøvelse I Fokus på en mottaker om gangen «Det jeg har lagt merke til ved deg på disse samlingene, når du er på ditt beste, er» «Det jeg gjerne vil se mere av på disse samlingene, er» Mottaker sier kun Takk! Tekna GILA side 57
Så hva er utfordringene? Hva oppleves utfordrende ved å gi tilbakemeldinger? Hva oppleves utfordrende ved å motta tilbakemeldinger? Hva opplever dere at gevinsten kan være? Tekna GILA side 58
Positiv tilbakemelding på innsats, resultat eller forbedring Gi ros umiddelbart Det foredraget du holdt nå var veldig bra, særlig og Vær spesifikk på hva de gjorde riktig eller nesten riktig Jeg vet at du synes det var skummelt og at du hadde forberedt deg godt, jeg likte spesielt at du var så strukturert i fremføringen. Hva tenker du selv du kunne gjort for å skape enda mer engasjement hos tilhørerne? Del dine følelser Jeg blir glad og stolt over at du tok denne utfordringen, både for din egen del og for at de øvrige kollegaene trenger dine bidrag for at vi sammen skal kunne levere. Oppmuntring til å fortsette slik Jeg håper du virkelig søker muligheter til å holde flere presentasjoner og hvis du trenger noe hjelp fra meg så må du bare ta kontakt Tekna GILA side 59
Hvordan gi en veiledende tilbakemelding? 1. Rask tilbakemelding Du leverte ikke rapporten før kl. 1600 i dag slik vi hadde avtalt 2. Konkret tilbakemelding Når jeg ikke får inn alle rapportene, så får ikke jeg foretatt en analyse som jeg skal presentere i ledermøte på mandag. 3. Vise at du tar ansvar Kanskje jeg ikke gjorde det klart nok at rapportene må være levert innen kl. 1600 og at jeg trenger de for å kunne gjøre min del av jobben som forberedelse til mandag. 4. Gjenta formål og mål med oppgaven Rapporten er en viktig del av organisasjonens styringssystem og gir oss viktig informasjon om hvordan vi ligger an i forhold til våre målsetninger og om det behov for å justere kurs 5. Trygge og motivere Jeg synes virkelig at dine bidrag er viktig for oss og jeg er glad for at du jobber her hos oss. Tekna GILA side 60
Hvordan gi en formativ tilbakemelding - eksempler En formativ tilbakemelding skal aldri spares til en medarbeidersamtale. En formativ tilbakemelding bør preges av ærlighet og omsorg. En formativ tilbakemelding bør primært gis til ansatte/ kollegaer som du vet har tilstrekkelig kompetanse. 1. Rask tilbakemelding På dagens avdelingsmøte skulle alle prosjektdeltakerne forberede en kort presentasjon av de viktigste styringsutfordringene i prosjektet 2. Konkret tilbakemelding Det å være forberedt til møter var en av de spillereglene som vi etablerte sammen, i tillegg ble vi enige om at man hadde ansvar for å melde til meg dersom man ikke hadde mulighet til å levere. Slik jeg ser det, brøt du sånn sett begge de spillereglene vi ble enige om. 3. Dele dine følelser Jeg blir både skuffet og frustrert over dette, spesielt fordi vi har blitt enig om en arbeidsdeling og samhandlingsform som skal sikre at vi får levert prosjektet i henhold til tid, samt at jeg synes det er viktig at vi viser respekt for hverandres tid. 4. Se fremover Du har tidligere levert i både tide og med svært høy kvalitet, noe jeg også er sikker på at du vil gjøre det fremover. Hvordan kan vi sikre at det skjer? Tekna GILA side 61
Tilbakemeldinger to hovedtyper Formativ/veiledende Motiverende Fokuserer på den oppførselen du vil skal komme til syne, og former den oppførselen du ønsker ved å fokusere på hva som bør gjøres annerledes. Bygger selvtillit ved å påpeke og fremheve medarbeiderens styrker Anerkjenner den oppførselen du ønsker gjentatt Finnes i to former ros og anerkjennelse Effekt Støtter utvikling Gir informasjon om nåværende kontra ønsket prestasjonsnivå Bruker nåværende observasjoner for å øke oppmerksomhet Nye valg vil bli mulige, som kan føre til endret oppførsel eller endrede handlinger i fremtiden Effekt Forplikter seg til endring Tør å prøve ut ferdigheter Ønsker å lære noe nytt Handler annerledes Oppfører seg på en ny måte Tekna GILA side 62
Ros og anerkjennelse Ros (gjøre) - Handler om det som er gjort, oppgave/handling Anerkjennelse (være) Handler om den som gjør noe, hvem denne personen er Refererer til ønsket oppførsel og prestasjoner Refererer til oppgaven, aktiviteten, resultatet eller prestasjonen Oppmuntrer vedkommende til å fortsette slik Øker sjansen for fortsatt fokus på ønsket handling og utførelse Refererer til hvem personen er gjennom styrker, verdier og egenskaper Legger merke til og reflekterer hvem de har måttet være for å gjøre som de har gjort Fokuserer på prosessen og karaktertrekkene som gjør personen i stand til å lære, handle eller gjøre endringer Tekna GILA side 63
Tilbakemeldingsøvelse II Motiverende tilbakemeldinger Ros (gjøre) Anerkjennelse (være) Alene - tenk på en du har gitt ros til i det siste del deretter denne situasjonen med personen ved siden av deg. Forsøk sammen å endre dette til anerkjennelse Del erfaring, kort diskusjon rundt tilbakemelding og anerkjennelse Tekna GILA side 64
Tilbakemeldingsøvelse I Fokus på en mottaker om gangen «Det jeg har lagt merke til ved deg på disse samlingene, når du er på ditt beste, er» «Det jeg gjerne vil se mere av på disse samlingene, er» Mottaker sier kun Takk! Tekna GILA side 65
Ledere må gi tilbakemeldinger på ønsket og uønsket atferd Tekna GILA side 66
Moderne karrierebegrep Karriere på tvers av arbeid, familie og fritid. Det dreier seg om å bruke seg på en mest mulig meningsfull måte. Balansekunst Venner Refleksjonsspørsmål Hvordan ser seigmannen din ut (tenkt energi)? Hvordan vil du at den skal se ut? Hvordan bruker du tiden din? Fysisk Akt. Psykisk helse Familie Arbeid Er det behov for endringer? 67 Tekna GILA side 67
Ansvar og roller Ansatte Ta ansvar for egen karriere- og kompetanseutvikling (selvledelse) Melde inn ønsker og behov til nærmeste leder (medledelse) Må ofte lede hverandre (medarbeiderledelse) Leder Være opptatt av (dyrke?) medarbeidernes faglige og personlige utvikling Vite hva som motiverer og engasjerer Ansvar for å samstemme individuelle ønsker og behov med organisasjonens mål og retning Organisasjonen/HR Være tydelig på organisasjonens mål og strategi - oversette strategier til tydelige kompetansekrav Istandsette medarbeidere til å ta ansvar for egen karriere og kompetanseutvikling Implementere et felles og motiverende mål- og oppfølgingssystem Tekna GILA side 68
Mål- og utviklingssamtalen?
Tekna GILA side 70
Hva vet vi om medarbeidersamtalen? Bla bla bla bla bla bla Bla bla bla bla bla Positive opplevelser av samtalen en forutsetning for positive resultater Fleksibel bruk er nøkkelen til suksess Tydelig mål og innramming hvorfor gjør vi dette? Leders motivasjon for samtalen Ansvarliggjøring av medarbeideren Oppfølging, oppfølging, oppfølging Kilde: Bård Kuvaas, «lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser» Tekna GILA side 71
Ledelsessystem som mobiliserer eller begrenser prestasjoner? «Kun en av ti ansatte mener at organisasjonens prestasjonsvurderingssystem hjelper dem til å bli bedre i jobbe» (Pulakos 2004)» Målutvikling Oppfølging Vurdering og evaluering Ansatte og ledere som setter mål I et partnerskap. Mål som settes på denne måten blir høyere, de skaper utholdenhet og engasjement, reell eierskap og ansvarliggjøring av den enkelte ansatt. Avklaring av viktigste oppgaver, ansvar, roller, faglige og personlig mål. Mål må være «rammer» med mulighet for påvirkning, ikke absolutter. Viktigste fasen I prestasjonsledelse og samtidig minst fokusert på! Individuell oppfølging basert på avklarte forventninger. Medarbeider må melde inn sine behov til leder og hva de trenger hjelp til når det gjelder avklaringer eller prioriteringer etc. Krever både en uformelle og formell struktur. Gjensidig vurdering, evaluering og læring av prestasjoner og resultater. Ingen «overraskelser» på dette tidspunktet pga god oppfølging underveis. For mye rangering av folk eller bruk av normalfordeling i vurdering virker som regel demotiverende. Hovedfokus for ledere er å hjelpe medarbeidere lykkes i jobben sin. Hovedfokus for ledere å ta folk på fersken gjøre noe bra, enten på innsats, forbedring eller resultat. Hovedfokus for ledere å ha fokus på den enkeltes vekst og utvikling og læring. Tekna GILA side 72
Å samstemme medarbeiders utvikling til organisasjonens mål og retning LIKER KAN Interesser Motivasjon Personlighet Utdanning Erfaring Kvalifikasjoner Organisasjonens behov, mål og retning Tekna GILA side 73
Forberedelse Innramming av medarbeidersamtaler REFLEKSJONSSPØRSMÅL FOR GRUPPEN/SEKSJONEN Etter at du har hatt medarbeidersamtale med din nærmeste leder, bør du dele dine mål og prioriterte områder, samt våge å reflektere åpent med din enhet om styrker og utviklingsmuligheter. Våre fokusområder for perioden som kommer er:.?.?.? Våre verdier, valgte mål og prioriterte oppgaver er:.?.?.? I vår avdeling/seksjon/gruppe bør vi ha spesielt fokus på områdene som er oppsummert til høyre og derfor er jeg interessert i å høre om hvordan du kan bidra inn mot disse spesielt. Våre største utfordringer og muligheter er:.?.?.? Tekna GILA side 74
Forberedelse I møte med medarbeidere på forhånd Gjenta suksesskriteriene (forberedelser, fleksibel gjennomføring som ender opp i konkrete mål, avklaringer og planer, samt felles ansvar for oppfølging). Si at medarbeidersamtalen både er et ledelsesmessig styringsverktøy og et involveringsverktøy for medarbeidere det dreier seg om å samstemme den enkeltes ønsker og behov med organisasjonens mål og behov. Alle ledere skal før samtalene gjennomgå sin avdelings/seksjons prioriterte mål, satsningsområder og behov for neste periode - be medarbeidere forberede seg med utgangspunkt i avdelingens/seksjonens behov. Dele noen av dine egne mål og prioriteringer som du har gjort med din egen leder. Be dine medarbeidere tenke på sine egne personlige og faglige mål og på hvordan de kan bidra til å realisere målene. Si at du gleder deg til samtalene. Tekna GILA side 75
Forberedelse Forberedelse før samtalene HVOR BEFINNER DIN MEDARBEIDER SEG PÅ SKALAEN UNDER? Tenk gjennom hva du vil oppnå med samtalen med hver enkelt medarbeider? Med din kjennskap til hver enkelt, hva tenker du er viktig for at alle/de aller fleste får en positiv opplevelse av selve samtalen? Forbered deg på hva du tenker er den enkeltes styrker og hvordan du kan bruke dette aktivt i samtalen. Husk at det ligger mye anerkjennelse i en høy forventning. Hvilke forventinger kan du ha til hver enkelt? Forbered deg på hva du tenker er den enkeltes bidrag til arbeidsmiljøet. Hvordan kan du anerkjenne de positive bidragene og kanskje forstå ønskene/behovene som ligger bak eventuell uønsket atferd/kommunikasjonsform etc.? Forsøk å nullstille deg til møtet med den enkelte. Det kan tenkes at ansatte har kvalifikasjoner, ønsker, ideer, bidrag, motivasjon, behov som du ikke er klar over. Husk a bak enhver kritikk ligger som regel et ønske. De fleste liker å bli forstått før de liker å bli fortalt. Tenk gjennom hvordan du kan vise at du forstår eller hvordan du kan bekrefte ønskene, UTEN å love noe som du ikke kan love. Forbered deg på hva du antar kan komme frem under samtalene med hver enkelt og hvilke spørsmål som du kan stille i forlengelsen av dette. Husk at denne gangen kan du forvente at medarbeiderne skal være forberedt til samtalen og at det er avgjørende at du lytter aktivt. Vær minst like opptatt av at du skal høre, enn hva du skal si. Tekna GILA side 76
Gjennomføring Eksempler på gode spørsmål som kan brukes i medarbeidersamtalen KJERNESPØRSMÅL Du er en viktig medarbeider for meg og for oss, hva tenker du skal til for at du skal velge å fortsette å jobbe her? Hva er det med denne jobben som du finner utfordrende og som gir deg belønning? Hvis du ser tilbake på din karriere så langt, hva vil du si er dine drivere det som skaper motivasjon og glede i arbeidet ditt? Hvilke ferdigheter/sterke sider bruker du i jobben? Hvilke ferdigheter har du som du ikke får brukt nok? Opplever du tilstrekkelig utfordring i ditt daglige arbeid? Hvilke ting er det som utfordrer deg mest? Hva skal eventuelt til for at du skal bli enda mer utfordret? Hva savner du mest ved den jobben du har i dag? Er det noe spesielt du kunne tenkt til å bidra med i tiden fremover? Hvilke deler av din kompetanse kunne du tenkt deg å dele med dine kollegaer? Hvilken jobb tror du best ville kunne ivareta din utvikling med den kompetansen og erfaringen du har? På hvilke områder vil du ha mer, mindre eller annerledes ansvar? Hva ville du like å gjøre de neste tre til fire årene? Er det noe jeg må endre (mer av, mindre, begynne med eller slutte med) for å være en bedre leder for deg? Hvordan vil du bli fulgt opp i forhold til de mål vi har blitt enige om? Hva slags type tilbakemeldinger er det viktig at du får fra meg? Hva er dine forventninger til oppfølging på dine ulike oppgaver og ansvarsområder? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) Tekna GILA side 77
Oppfølging Nyttige oppfølgingsspørsmål kan være GODE OPPFØLGINGSSPØRSMÅL KAN VÆRE Hvordan ligger medarbeider an i forhold til mål og planer? Har det skjedd noe som gjør at det er nødvendig å justere mål og planer? Er det nødvendig å justere kursen? Er det behov for støtte? Er det behov for å justere på planer og mål? God og riktig oppfølging er den viktigste delen av prosessen. Medarbeidere må være tydelig på hvilken oppfølging og tilbakemeldinger de ønsker og trenger fra leder eller andre. Leder og medarbeider må bli enig om en hensiktsmessig oppfølgingsstruktur. Det anbefales minst en formalisert oppfølgingssamtalen. Leder har ansvar for å kalle inn, mens medarbeider har et primæransvar i å melde tilbake hvordan de ligger an i forhold til mål og planer og hva de eventuelt trenger. I fellesskap må leder og medarbeider finne ut om det er behov for å revidere mål og planer. Hva opplever medarbeider som hindringer? Hva kan medarbeider gjøre, og hva trenger medarbeider hjelp til? Tekna GILA side 78
Hot seat 5 ganger Hva gjør deg stolt Hva er dine mål (faglig og/eller personlig) Hva er det som hindrer deg? Hva kan/skal/bør du gjøre med det? Hvordan kan jeg hjelpe deg? Tekna GILA side 80
Samtalens innhold Nye mål Jobberfaringer Organisering av arbeidet, Samarbeid og ledelse Kompetanse- og karriereutvikling Tekna GILA side 81
8 suksesskriterier for nyttig samtaler: 1. Informasjon / innsalg/ motivasjon 2. Enhetens mål og utfordringer (hva er behov) 3. Forberedelse (både leder og medarbeider) 4. Refleksjon 5. Selve samtalen / struktur / form 6. Oppfølgingen 7. Evaluering / Prestasjonsvurdering 8. Daglig ledelse / lederstil / Coaching Tekna GILA side 82
En skriftlig forberedelse til en muntlig samtale Hva kan dette handle om? Utforsk flere alternativer Hvilken tilnærming vil du benytte? Tema Innledning Spørsmål Lytting Hvilke spørsmål vil du stille, helt konkret? Hva vil du lytte etter? Tekna GILA side 83
Litt om strategier og mål Strategi er bestemmelse av foretakets langsiktige mål, og de tiltakene og den ressursfordelingen som er nødvendig for å nå disse målene. Innbakt i organisasjonens strategi ligger målene, som kan defineres som: Mål: «Et forestillingsbilde av ønsket sluttresultat» Antall mål og målenes kompleksitet vil imidlertid variere fra vesentlig organisasjon til organisasjon. I organisasjoner som driver etter profittmaksimeringsprinsippet, er mål av typen; Økt lønnsomhet, jevn vekst og større markedsandeler mye anvendt. Delvis fordi de er forholdsvis spesifiserte og lette å måle. (Chadler, i Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse, Bolman & Deal, 2009) Målene til en «non profit» organisasjon vil som regel være mer diffuse og vanskeligere å måle. Dette fordi de ofte har som mål å utvikle menneskers velferd, skape idrettsglede og aktivitet, hjelpe vanskeligstilte, skape trygge arbeidsplasser o.l. Tekna GILA side 84
Hvorfor behøver vi mål? Ideelt sett fordi Organisasjonens mål bør være det viktigste styringsverktøyet for enhver leder i organisasjonen. Enhver beslutning som tas i organisasjonen, uansett nivå, bør ha som mål å nå det overordnede målet. Målene skal sørge for at alle «går i samme retning», «tenker likt» og jobber for å nå de samme målene. Det er umulig å fatte en riktig beslutning, hvis man ikke har et mål. Enhver beslutning må ha et mål. Hva er det man ønsker å oppnå med beslutningen? Mål forener organisasjonsgruppene, og sørger for at alle jobber for å nå de samme langsiktige- og kortsiktige mål, uansett nivå. Har man ikke mål, vil det nærmest være umulig å planlegge organisasjonens virksomhet. Dette fordi målene er selve grunnpilaren i enhver plan og planleggingsprosess. Mål er det som gir arbeidet mening og innhold. Et arbeid uten mål finner de fleste meningsløst og lite motiverende. Har man ikke forhåndsdefinerte mål, har man ingenting å måle organisasjonens resultat opp mot. Tekna GILA side 85
Hva slags mål har vi? Offisielle mål er mål som styret, ledelsen og de ansatte i fellesskap har kommet frem til. Eksempler på slike mål er; markedsandel, vekst, lønnsomhet, image o.l. Uoffisielle mål i organisasjonen. Dette er mål som man ikke offisielt snakker om eller som står skrevet noe sted. Det vil med andre ord være snakk finnes mange forskjellige uoffisielle mål i en organisasjon. Tabumål - mål som er virkelige, men som ikke omtales. Eksisterende mål - mål som forfølges i det stille til tross for at de er uforenlige med organisasjonens erklærte verdier og «selvbilde»/visjon. Personlige mål - mål som organisasjonsmedlemmene selv har utformet, og som de jobber mot. Disse målene er svært sjelden de samme som bedriftens målsetninger. Eksempler på personlige mål er karriere mål, provisjonsmål o.l. Siden de uoffisielle målene ofte virker sterkere inn på hver enkelt enn de offisielle målene, er det viktig at man er klar over at disse målene eksisterer. Man bør prøve å kartlegge dem i den utstrekning dette er mulig, og man må ta hensyn til disse målene når de offisielle målene, strategiene og planene utarbeides Tekna GILA side 86
Kort oppsummering om hvordan gjennomføre prestasjonsvurderinger Hva vet vi om det å foreta prestasjonsvurdering? Hvorfor gjennomføre prestasjonsvurdering? Medarbeidernes opplevelser av systemet for prestasjonsvurdering er nøkkelen til å hente ut positive effekter. Prestasjonsvurdering som gir muligheter for involvering og en følelse av kontroll over prosessen og eierskap til målsetningene. Medarbeidere bør gjøre sin egenvurdering før leder deler sin. Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, rettferdighet, organisatorisk støtte) er både en forutsetning og et mål med utviklings- og prestajonsvurderingssamtalen. Forutsigbarhet, orden og rettferdighet (men i praksis fryktelig vanskelig) Hovedhensikten med prestasjonsvurdering er å bidra til prestasjonsforbedring, ikke måling av prestasjoner. Prestasjonsvurdering bør bidra til økt ansvarlighet hos de ansatte og fremfor måling, kontroll og styring Prestasjonsvurdering bør ta utgangspunkt i indre og prososial motivasjon fremfor ytre motivasjon. Avtalte mål og målsetninger, både kortsiktige og langsiktige, er fulgt opp og evaluert (ref Utviklingssamtalen), både av ansatt og av leder. Det er en arena og anledning for ledere til å se og til å anerkjenne medarbeideres innsats, forbedring eller resultat. Det er en anledning til å utøve veiledende ledelse. Medarbeidere og ledere avstemmer sin virkelighetsoppfatning (prestasjoner og resultater) Medarbeiderne er kjent med hvordan deres fulle resultatbidrag er evaluert; både hva som er oppnådd, og hvordan Medarbeiderne får en rettferdig tilbakemelding Det er etablert et mest mulig objektivt grunnlag for differensiering av en prestasjonsrelatert kompensasjon (hvis aktuelt) De "følsomme" temaene som evaluering, tilbakemelding, kompensasjon (hvis aktuelt) osv. er unnagjort før den mer fremtidsrettede mål og utviklingssamtalen Det er etablert et grunnlag for å kunne foreta en potensiale vurdering som et ledd i arbeidet med å beholde de beste medarbeiderne. Tekna GILA side 87
En liten egenvurdering Rolle God Medium Dårlig Egenvurdering Bryter ned mål og strategier til individuelle mål, tydelige forventninger og krav? Kjenner mine medarbeideres styrker, motivasjon og utviklingsønsker? Bruker min kjennskap til mine medarbeider i bemannings- og prosjektplanlegging? Mine medarbeidere er tydelige på sine egne ønsker og behov (og deler dem med meg)? Gir konstruktive tilbakemeldinger når folk henger etter og når de gjør en god jobb Jeg følger opp mine medarbeidere på de resultater de oppnår Tekna GILA side 88
Case: Mål- og utviklingssamtalen
Case: Du er leder Du er leder for 10 personer og avdelingen din leverer konsulenttjenester innenfor prosjektstyring av byggeprosjekter. Du skal nå ha utviklingssamtaler med samtlige ansatte, deriblant Frode Flink som etter hvert har blitt en av dine viktigste ansatte. Bedriftens overordnete målsetning er så få til mer og bedre samarbeid på tvers, slik at kunden opplever mer integrerte løsninger. Alle ledere har fått i oppgave å stimulere til dette på avdelings- og individnivå. Situasjonen: Frode Flink er sivilingeniør som ble ansatt hos deg som nyutdannet for 3 år siden. Frode har hatt en fin utvikling fra han startet og har levert i henhold til forventning hele tiden. Du synes imidlertid at du har merket at Frodes engasjement og motivasjon har vært noe dalende den siste tiden. Han er ikke like på som han pleier å være og du lurer på om det er noe galt eller noe som gjør at han ikke trives. Du skal nå forberede og gjennomføre en utviklingssamtale med Frode. Bruk 10 minutter sammen med observatøren til å planlegge samtalen (eks: mål, fokus, form og innhold) Tekna GILA side 90
Case: Du er medarbeider Ditt navn er Frode Flink. Du er sivilingeniør med 3 års fartstid i firmaet der hvor du jobber og du begynte som nyutdannet. Avdelingen din leverer konsulenttjenester innenfor prosjektstyring av byggeprosjekter. Situasjonen: Etter at du var ferdig utdannet søkte du en rekke jobber og det var veldig tilfeldig at du fikk akkurat denne jobben. De første årene var du primært opptatt av å gjøre en god jobb og alle tilbakemeldinger tyder på at det har du gjort. Den siste tiden har du slitt litt med motivasjonen. Du opplever at læringskurven har flatet ut og at du stadig blir satt på oppgaver som du kan, men som du ikke finner så interessante lenger. Du kunne tenkt deg å ta mer ansvar for større prosjekter og ha direkte kundekontakt, men de rollene er allerede besatt av mer erfarne kollegaer. Du føler at du har noen sterke sider som du ikke får brukt nok, i tillegg har du begynt å tenke på at du kanskje burde vurdere å gjøre noe annet. Du skal nå ha en utviklingssamtale med din leder og du må tenke igjennom hva du vil fremover. På forrige avdelingsmøte sa avdelingsleder at virksomheten trenger å bli bedre på å levere integrerte løsninger og at dette var noe han ville følge opp hver enkelt på. Ut fra dine erfaringer så er løsningen på dette og involvere flere ansatte «på tvers» i tidlige fase i prosjekter. Tekna GILA side 91
Case 2: Du er leder Du er leder for en fagseksjon på 10 personer. Du skal nå ha utviklingssamtaler med samtlige ansatte, deriblant Kari Flittig som er en av dine seniorer. Bedriften du jobber i har avdekket et behov for at medarbeidere deler og utvikler kunnskap på tvers i organisasjonen. Det er foretatt risikoanalyser som viser at kompetansen i organisasjonen i for stor grad er knyttet til den enkelte ansatt. Dette er noe du nå vil følge opp alle ansatte på, inkludert Kari som du mener har mye å gå på når det gjelder dette. Situasjonen: Kari er en svært dyktig fagperson som er veldig faglig orientert og engasjert. Som leder er du veldig fornøyd med hennes leveranser. Samtidig har du fått flere tilbakemeldinger på at Kari ikke er så lett å samarbeide med. Spesielt de unge og relativt nyutdannede opplever henne som litt lite inkluderende og tidvis litt skarp i måten hun kommuniserer på. Du skal nå forberede og gjennomføre en utviklingssamtale med Kari Flittig. Bruk 10 minutter sammen med observatøren til å planlegge samtalen (eks: mål, fokus, form og innhold) Tekna GILA side 92
Case2 : Du er medarbeider Ditt navn er Kari Flittig. Du er seniorrådgiver med lang fartstid i virksomheten. Du er svært faglig orientert og engasjert i feltet ditt. Bedriften du jobber i har avdekket et behov for at medarbeidere deler og utvikler kunnskap på tvers i organisasjonen. Det er foretatt risikoanalyser som viser at kompetansen i organisasjonen i for stor grad er knyttet til den enkelte ansatt. Situasjonen: I utgangspunktet er du og har du alltid vært faglig engasjert og opptatt av å levere arbeid med høy kvalitet. Du liker i grunnen best å arbeide alene og opplever det mest formålstjenelig at oppgavene løses individuelt. Du er litt lei av å måtte lære opp yngre kollegaer og synes for mange oppgaver skal løses i prosjekter. Du er også litt redd for at noen av de yngre, som du oppfatter som veldig ambisiøse, skal overta dine oppgaver. I bunn og grunn er du ikke helt enig i den risikoanalysen som legges til grunn. Du mener evne til selvstendig arbeid er det som kvalifiserte deg til å bli seniorrådgiver i sin tid. Du skal nå ha en mål- og utviklingssamtale med din leder og du må forberede deg til den samtalen. Hva er dine mål med samtalen og hva ønsker du å formidle. PS! Du må gjerne legge til elementer i caset. Tekna GILA side 93
Case 3: Du er leder Du er leder for en gruppe med 6 ansatte og du skal nå ha mål- og utviklingssamtale med samtlige ansatte, deriblant Tore Traust. En omorganiseringsprosess har for kort tid blitt gjennomført i din avdeling, for å få til mer effektive arbeidsprosesser og fokusskifte fra internt til eksternt (mer kundefokus). Situasjonen: Omorganiseringsprosessen som blant annet har resultert i endringer i samarbeidsformer, ble kjennetegnet av stram styring og relativt liten involvering av de ansatte i prosessen. Endringer ble iverksatt for 6 mnd siden og de fleste ser ut til å være fornøyde med endringen. Tore Traust derimot virker å være litt misfornøyd og du oppfatter han som litt tverr og vanskelig. Du begynner å bli lei av dette og det er i ferd med å påvirke din egen motivasjon for jobben. Du skal nå ha medarbeidersamtale med Tore og lurer på hvordan du skal gripe det an. Hvordan skal du få Tore til å bli en mer konstruktiv bidragsyter enn du oppfatter at han er nå? Du skal nå forberede og gjennomføre en samtale med Tore Traust. Tekna GILA side 94
Case 3 : Du er medarbeider Ditt navn er Tore Traust og du jobber i en gruppe med 6 personer. Dere omorganiserte for et år siden og nå skal din leder ha en mål- og utviklingssamtale med samtlige medarbeidere. Situasjonen: Din enhet har vært igjennom en omorganiseringsprosess, som blant annet har resultert i endringer i samarbeidsformer. Bakgrunn var ønske om mer effektive arbeidsprosesser. Prosessen ble kjennetegnet av stram styring og relativt liten involvering av de ansatte i prosessen. Endringer ble iverksatt for 6 mnd siden. Du var helt enig bakgrunnen for endringen, men du synes prosessen som ble gjennomført ikke holder mål. I prinsippet har du ikke noe i mot å omstille deg, men å bli omstilt på denne måten likte du dårlig, og motivasjonen din er påvirket av dette. Effekten til nå er at du ikke er villig til å gi mer enn du må. Nå skal du ha den årlige mål- og utviklingssamtalen med din nærmeste leder. På det siste avdelingsmøtet fortalte din leder at det nå skal være mer kundefokus i arbeidsprosessene, og dette er du enig i. Hva er dine mål med samtalen og hva ønsker du å formidle? Tekna GILA side 95
Case: Gjennomføring Leder forbereder seg ved hjelp av observatør Medarbeider forbereder seg Leder starter samtalen (som skal vare ca 15-20 min) Hvis det stopper opp be om timeout, snakk med observatør. Observatør forteller hva han/hun har sett, hva var bra i samtalen, hva kunne vært gjort annerledes. Leder og medarbeider reflekterer over sine erfaringer. Tekna GILA side 96
Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen
Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen How am I doing? This seemingly simple question rarely leads to a simple response when posed in a work setting. (Carson 2006: 397). Medarbeidersamtalen har tradisjonelt fungert som et evalueringsverktøy (Fletcher 2001), altså en arena hvor leder har kommet med tilbakemeldinger på medarbeiderens innsats og arbeid. Den moderne medarbeidersamtalen har endret seg mer mot utvikling, der målet er å øke organisasjonens prestasjoner og den enkeltes medarbeider utvikling (DeNisi & Pritchard 2006). Den tradisjonelle medarbeidersamtalen har fått mye kritikk, og denne kritikken er dels berettiget. I følge Pulakos oppfatter kun fire av ti ansatte at medarbeidersamtalen bidrar til å øke deres prestasjoner (DeNisi & Pritchard 2006). I mine øyne er et av de mest spennende funnene avdekket av DIFIs Medarbeiderundersøkelsen i staten 2010 korrelasjonen mellom grad av oppfølging i kjølevannet av medarbeidersamtalen og medarbeidertilfredshet. Undersøkelsen viser at medarbeidersamtale uten oppfølging fører til mindre tilfredshet (55/100) enn i tilfeller det ikke blir holdt medarbeidersamtaler (68/100), derimot øker tilfredsheten signifikant i korrelasjon med grad av oppfølging: Medarbeidere som følges opp i noen grad har en tilfredshet på 76/100 og medarbeidere som følges opp i meget stor grad har en tilfredshet på 88/100 (DIFI 2010). Oppfølging er derfor et krav dersom medarbeidersamtalen skal etterleve sitt potensial. God oppfølging skaper en positiv spiral, der prestasjoner leder til anerkjennelse, anerkjennelsen skaper energi og energi skaper høyere prestasjoner (Velten m.fl. 2008). Medarbeiderne må involveres i medarbeidersamtalen, og prosessen bør foregå i et dialogbasert partnerskap mellom leder og medarbeider. Merdarbeiderinvolvering kan gi høyere tilfredshet og aksept av samtalen; når medarbeidere gis anledning til å komme med sine innspill og synspunkter oppfattes prosessen som mer rettferdig (DelPo 2008, Lawler III 2008, Roberts 2003). Tekna GILA side 98