Saksframlegg styret i DA

Transkript

1 Saksframlegg styret i DA Saksbehandler: Gunnar Kvitsand Arkiv: Unntatt offentlighet Arkivsaksnr.: 17/877-2 Fremtidig organisering av regnskap- og sentralbordfunksjonene Vedlegg: Fremtidig organisering sentralbordfunksjonene i domstolene Fremtidig organisering av regnskapsfunksjonen_rapport PwC sept 2017 Vedlegg 1 - Rettslige rammer for salær og bonuslønn Vedlegg 2 - Kartlegging av regnskapsfunksjonen i domstolene rapportering av årsverksandeler Vedlegg 3 - Prosessbeskrivelse hovedprosesser i regnskapsfunksjonen i domstolene Vedlegg 4 - Data for hver domstol Vedlegg 5 - Beslutning om delegasjon av myndighet til saksbehandler - eksempel Direktørens sakssammendrag: Styret godkjente i september 2016 igangsetting av prosjektet for vurdering av fremtidig organisering av regnskapsfunksjonen i domstolene. DA nedsatte samtidig et tilsvarende prosjekt for vurdering av sentralbordfunksjonen. Prosjektene ble avsluttet I saken orienteres det om prosjektrapportenes status per dags dato, om rapportenes innhold og anbefalinger, samt plan for oppfølging. Saksopplysninger Styret godkjente i vedtakssak 16/063 igangsetting av prosjektet for vurdering av fremtidig organisering av regnskapsfunksjonen i domstolene. DA nedsatte samtidig et tilsvarende prosjekt for vurdering av sentralbordfunksjonen. Prosjektenes økonomiske rammer ble behandlet i styrets vedtakssak 17/015 om anvendelse av mindreforbruket fra Prosjektene ble avsluttet I saken orienteres det om prosjektrapportenes status per dags dato, om rapportenes innhold og anbefalinger, samt plan for oppfølging.

2 Innledning I første halvår 2017 er det foretatt to separate vurderinger av henholdsvis fremtidig organisering av sentralbordfunksjonene og regnskapsfunksjonen i domstolene. Arbeidet har vært ledet av en felles styringsgruppe bestående av representanter for arbeidstakerorganisasjonene og DA. Det har også vært en egen arbeidsgruppe med ansatte fra domstolene og DA knyttet til utarbeidelsen av hver rapport. I tillegg har det vært ekstern bistand fra henholdsvis Metier og PWC i arbeidet. Prosjektene ble avsluttet i styringsgruppemøtet 29.8, og prosjektrapportene ble ferdigstilt i begynnelsen av september. Rapportenes status I rapportene er det vurdert en rekke alternative løsninger for organisering i tillegg til den nåværende. Begge rapporter anbefaler at det arbeides videre med løsninger som innebærer at det etableres fellesløsninger for disse funksjonene i fremtiden. Rapportene må forstås som mulighetsstudier, og de anbefalte forslagene vil kreve en ytterligere behandling før eventuelle beslutninger om gjennomføring. Det er viktig å understreke at anbefalingene for sentralbordfunksjonen er fra arbeidsgruppen, og tilsvarende er det PWCs anbefalinger for regnskapsfunksjonen. Dette innebærer at styringsgruppen og arbeidsgruppen for regnskap har gitt domstolfaglige innspill i arbeidet, men ikke har tatt stilling til vurderinger og anbefalinger. Rapportenes innhold Mål Begge prosjektene hadde i utgangspunktet samme mål; kartlegge dagens organisering av funksjonen, vurdere alternativer for organisering, anbefale en organisering. Utgangspunkt for vurdering av alternativer Utgangspunktet for vurdering av alternative organiseringer er at det gjennom avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen (ABE) stilles generelt krav om å tilpasse seg reduserte budsjettrammer gjennom årlige ABE-KUTT. En mulighet er derfor å redusere innenfor administrative funksjoner for å frigjøre ressurser til annen virksomhet. Dagens organisering er tilpasset en «manuell» hverdag tilbake i tid. I de senere årene har det skjedd en stor utvikling på områdene gjennom digitalisering med større mulighet for bruk av nettbaserte løsninger, digitale flyter og automatisering. Ved å ta i bruk disse løsningene vil det medføre bortfall av arbeidsoppgaver innenfor disse områdene, som kan frigjøre ressurser til annen virksomhet. 2

3 Metode Begge prosjektene har foretatt datainnsamling av faktagrunnlag, gjennomført besøk/samtaler med et utvalg domstoler og andre referansevirksomheter som har gjennomført tilsvarende vurderinger, og senere foretatt endringer. Dette har dannet grunnlag for vurdering av alternativer, analyse og anbefaling. Dagens organisering av sentralbordfunksjonene Situasjonsbeskrivelse: Hver domstol og DA har egne telefonnummer. Om lag 100 sentralbordfunksjoner, som daglig driftes i domstolene, inklusive DA. Noen få steder er det en samlokalisert felles sentralbordfunksjon for flere domstoler. Den samlede ressursbruken, i form av årsverk, for å ivareta og drifte tjenestene i de 100 identifiserte sentralbordfunksjonene, utgjør samlet sett trolig mellom 20 og 25 årsverk. Det er usikkerhet i disse tallene. Sentralbordoppgavene inngår ofte som en mindre andel av en stillingsfunksjonen. Sentralbordfunksjonen kombineres med andre oppgaver som saksbehandleroppgaver, ekspedisjon, regnskap, arkiv, postmottak, mm. Sentralbordfunksjonens oppgave består i hovedsak av å sette over telefoner til rette vedkommende i domstolen, samt besvare enklere henvendelser til domstolen. Prosjektgruppens kartlegging viser at det er relativ stor temavariasjon i spørsmål og henvendelser til domstolene. Antall innkomne samtaler i domstolene varierer vesentlig. Ca daglige innkomne telefonsamtaler til sentralbordfunksjonene. Trolig besvares minst 90 % av disse samtalene av sentralbordfunksjonene. Det er usikkerhet i kvantifisering av disse tallene. En klar trend på at antall samtaler, som går via sentralbordfunksjonen, er synkende. Utviklingen viser at innføring av fagstøttesystemer, som eksempelvis aktørportalen, bidrar til å redusere omfanget av innkomne telefonsamtaler. I tillegg finner publikum/brukere av domstolen bedre og mer tilgjengelig informasjon på Internett enn tidligere. Det er i dag ulike plattformer for teknisk understøttelse av sentralbordløsningene i domstolene. Dagens utstyr består av IP-telefoni6, analoge- og eventuelt andre plattformer. Følgelig er det i dag ikke tilgjengelig en felles plattform. Erfaring fra referansevirksomhetene som har endret organisering av sentralbordfunksjonen Referansevirksomhetene har: Omstilt fra mange til få/en sentralbordfunksjon(er) i løpet av siste 15 år. Etablert tydelige grensesnitt, med avklart rolle- og ansvarsdeling mellom første- og andrelinjefunksjonene. Organisatorisk koblet sentralbordfunksjonen med kunde/servicesenter/brukersenter. Etablert uttrykte målsettinger/krav til sentralbordfunksjonens responstid, tilgjengelighet, service og eksistensgrunnlag. Kunder og brukere er satt i fokus. Ikke et ønske om å gå tilbake til tidligere organisasjonsløsning med mange sentralbordfunksjoner. 3

4 Sentralbordfunksjoner som dekker gjennomgående hele virksomheten og geografisk sett hele landet. Alternativ organisering av sentralbordfunksjonene Følgende seks alternativer er vurdert: 1. Videreføre dagens sentralbordløsning. 2. Etablere seks regionale sentralbord i henhold til lagdømmestrukturen (vertikal organisering). DA ivaretas av Frostating. 3. Etablere tre sentralbordfunksjoner som følger nivådelingen (horisontal organisering) i de alminnelige domstoler. Lagmannsrettene + høyesterett, tingrettene, jordskifterettene. DA inngår i en av de tre. 4. Etablere en felles sentralbordfunksjon for alle domstolene, uten servicesenter. 5. Etablere en felles sentralbordfunksjon, som inngår som del av servicesenter (felles førstelinjefunksjon) for domstolene. 6. Outsourcet sentralbordfunksjon til ekstern tilbyder, som ivaretar domstolenes behov for sentralbordfunksjoner. Arbeidsgruppen i prosjektet anbefaler å etablere en felles sentralbordfunksjon for alle domstolene og DA, som inngår som del av et servicesenter. Det er ikke tatt stilling til hvor lokalisering av denne løsningen. Dagens organisering av regnskapsfunksjonen Situasjonsbeskrivelse: Regnskapsfunksjonen er definert til å omfatte arbeidsoppgaver innenfor budsjett, regnskap og lønn, som utføres av domstolens regnskapsmedarbeider(e). Dette gjelder både drift- og saksregnskap. Regnskapsfunksjonen omfatter ikke beslutnings- og godkjenningsmyndighet på økonomiområdet som utføres av domstolleder innenfor drift og dommer i sak. Regnskapsfunksjon i hver domstol (100). I domstoler med felles ledelse ivaretar en av domstolene regnskapsfunksjonen. Det er totalt 80 årsverk innen regnskapsfunksjonen. Fordelt på om lag 220 medarbeidere som har dette som en fast stillingsandel, i tillegg oppgis om lag 60 medarbeidere som «backup». Totalt om lag 280 medarbeidere som må ha kompetanse og kunnskap om oppgavene. I de største domstolene er det flere hele årsverk innen regnskap, men årsverksandelene avtar etter størrelse på domstol. Jordskifterettene har begrenset arbeidsomfang knyttet til regnskapsfunksjonen. Et fåtall domstoler har et (fag)miljø innenfor regnskap. Det er kartlagt 16 «hovedprosesser» som er sammenfallende med det regnskapsmedarbeiderne anser som sine arbeidsområder. 11 driftsregnskapsprosesser, 5 saksregnskapsprosesser. Hovedprosessene er like, uavhengig av domstoltype. Arbeidet innenfor hovedprosessene utføres til dels på ulike måter i de forskjellige domstolene (lokal variasjon i arbeidsflyt). 4

5 Saksregnskapet er mer ressurskrevende enn driftsregnskap, når bilagsvolum legges til grunn som uttrykk for arbeidsmengde. Innenfor saksregnskap er det store volum knyttet til salær, gebyrinnkreving og bonuslønn (lønn til eksterne i saker, meddommere mv.). En del dommere/domstoler praktiserer delegasjon av myndighet til regnskapsmedarbeidere for salærfastsettelse på enkelte salærtyper og godkjenning av bonuslønnsutbetalinger. Regnskapsoppgavene må ikke utføres i den enkelte domstol. Fysisk tilstedeværelse, som i dag, ved den enkelte domstol er ikke en avgjørende begrensning (ref. domstoler med felles ledelse). Det er en positiv sammenheng mellom effektivitet og antall bilag som behandles. Enheter med store bilagsmengder benytter vesentlig mindre tid per bilag (samme bilagstype) enn enheter som utfører prosessene mer sporadisk. Det er indikasjoner på økte kostnader ved å opprettholde tilstrekkelig kvalitet når oppgaver utføres relativt sjeldent. Noen delprosesser er allerede i ferd med å digitaliseres og automatiseres. Arbeidsprosessene inneholder flere regelstyrte og repeterende oppgaver som er godt egnet for større grad av automatisering. Erfaring fra referansevirksomhetene som har endret organisering av regnskapsfunksjonen Referansevirksomhetene har: Omstilt fra mange til en sentral regnskapsfunksjon. Dette etableres under en felles ledelse, i en felles organisasjon og på ett geografisk sted. I noen tilfeller gjennomføres omstillingen stegvis. Gevinstene estimeres fra 20 50% i redusert ressursanvendelse som følge av endringene. Dette er usikre tall, også som følge av at det underliggende volum av tjenesteproduksjonen endres. Man synes imidlertid å være trygge på at det er et tilstrekkelig gevinstpotensial, også hensyntatt ulempene, til å implementere endringer. Samlet kompetansen i sentralisert organisering, og profesjonalisert innenfor tjenestene innenfor fagområdet. Økt graden av standardisering og likebehandling, og forbedret kvaliteten. Oppnådd stordriftsfordeler, ved at det enklere å spesialisere og effektivisere. Alternativ organisering av regnskapsfunksjonen 1. Nullalternativet, fortsette med dagens organisering 2. Samlingsalternativer: a. Distriktsnivå, utgangspunkt fylkesinndeling (19 enheter) b. Regionalt nivå: i. Alt 1, etter lagdømme (6 enheter) ii. Alt 2, Borgarting, Gulating/Agder, Frostating/Eidsivating/Hålogaland, (3 enheter) c. Landsdekkende nivå (1 enhet) 3. Store domstoler ivaretar tjenesteproduksjonen for de minste domstolene (11 enheter med mer enn bilag, ingen i Hålogaland) PWC anbefaler å organisere driftsprosessene i en landsdekkende tjeneste, og saksprosessene i en regional løsning med 3 enheter. Det er ikke tatt stilling til hvor løsningene skal lokaliseres. 5

6 Om anbefalingene En rekke offentlige virksomheter gjennomfører prosjekter for å effektivisere den administrative støtten. De virkemidlene som oftest benyttes er etablering av større enheter for tjenesteproduksjon og utnyttelse av de muligheter som følger av ny teknologi. Anbefalingene i begge prosjektene har likhetstrekk med organiseringen av sentralbord- og regnskapsfunksjonen i flere av referansevirksomheter. Referansevirksomhetene er godt tilfreds med felles løsninger lokalisert på et sted. Det synes således å være liten risiko i forhold til hvorvidt om anbefalingene vil bidra med styrkede positive effekter som mer brukerorientering, mer effektiv samlet ressursbruk, mulighet for å utløse andre stordriftsfordeler, mulighet for å realisere effekter av teknologi, bedre brukeropplevd kvalitet i tjenester, robusthet mv. Det er et moment at ingen av referansevirksomhetene har valgt å fortsette med nullalternativer, eller gått for andre «mellomløsninger», men har valgt å samle sentralbord og regnskap i felles/sentralisert organisering. Dette sikrer også en felles stedlig faglig ledelse. Oppfølging av prosjektene og rapportene Samarbeidsrådet for domstolene (arbeidstakerorganisasjonene) ble orientert om rapportene i møte Det vil også bli gitt presentasjoner av arbeidet på domstolledermøtet DA vil etter dette ta stilling til den videre behandlingen av rapportene og hvilke alternativer det eventuelt skal arbeides videre med. Direktørens innstilling: Styret tar saken om fremtidig organisering av regnskap- og sentralbordfunksjonene til orientering Sven Marius Urke direktør Jann Ola Berget avdelingsdirektør 6