Håndbok for balansert mål og tiltak styring i Eidsberg kommune.

Transkript

1 Rik på muligheter Håndbok for balansert mål og tiltak styring i Eidsberg kommune. 1

2 Innhold FORORD... 4 BALANSERT MÅLSTYRING... 5 HVA ER BALANSERT MÅLSTYRING... 5 Helhet... 5 Fokusområder... 5 Dialog og utvikling... 6 VIKTIGE PRINSIPPER... 6 Vi måler det samme... 6 NOEN GODE RÅD PÅ VEIEN... 6 Lokale mål bør være kritiske suksessfaktorer for virksomheten... 6 Det er viktig å kunne tenke langsiktig... 6 Bruk strategiske initiativ/handlingsplaner på samme måte som prosjektplaner... 6 SENTRALE BEGREPER... 7 Visjon og overordnet mål... 7 Fokusområder... 7 Kritiske suksessfaktorer gjennomgående og lokale mål... 7 Indikatorer... 7 Ambisjonsnivå og grenseverdier... 8 ARBEIDSMODELL... 9 Fase 0 Prosessen rundt de gjennomgående målene... 9 Fase 1 Forberedelse og planlegging av lokale mål... 9 Fase 2 Utarbeidelse av målkart og balansehåndbok... 9 Fase 3 Handlingsplaner/strategiske initiativ... 9 Fase 4 Iverksetting av datafangst...10 Fase 5 Rullering og dialog...10 MÅLENE I Gjennomgående mål...11 HANDLINGSPLANER...12 Opprettelse av handlingsplanen (strategisk initiativ) i styringssystemet...12 BRUKERVEILEDNINGER...13 Brukerveiledning strategisk initiativ (handlingsplaner)...13 Opprette strategisk initiativ:...13 Opprette oppgaver og milepæler:

3 Status oppdatering...13 Kommentarer til fremdriften...13 Søke frem et initiativ eller en oppgave...13 Brukerveiledning tertial rapportering...14 Legge inn kommentarer som skal inn i tertialrapporten:...14 Brukerveiledning månedlig rapportering

4 FORORD I Eidsberg kommune har vi etablert balansert mål og tiltaksstyring. Rapportering foregår både til politisk nivå fra administrasjonen, og mellom rådmannen og virksomhetene. Skal balansert målstyring bli et godt styringsverktøy for dere som virksomhetsledere, for rådmannsteam og bystyret, må målene som settes være kritiske for at virksomheten skal lykkes, indikatorene må kunne vise om dere er på riktig vei, og ambisjonsnivået må inspirere til litt ekstra innsats. Det unike med balansert målstyring er at vi har fokus på flere områder samtidig, Det samlede målkartet gir god styringsinformasjon til ledere og folkevalgte når det brukes aktivt. Hvor god denne styringsinformasjonen er, avhenger av kvaliteten på målkartene. Alle resultater og all informasjon må tolkes og analyseres. I en travel og handlingsfokusert hverdag kan refleksjon og analyse lett nedprioriteres. Men godt forbedrings- og utviklingsarbeid er avhengig av at vi aktivt reflekterer og lærer av resultater og erfaringer. Håndbok for resultatstyring 2013 er en «lærebok» i balansert målstyring og den gir en oversikt over våre felles gjennomgående mål, indikatorer og ambisjonsnivå. Den vil utvides med de lokale målene som settes for hver virksomhet første gang for året Lykke til! Hilsen rådmann 4

5 BALANSERT MÅLSTYRING HVA ER BALANSERT MÅLSTYRING Balansert målstyring ble utviklet av Robert S. Kaplan og David P. Norton på begynnelsen av 1990 tallet. I utgangspunktet som et styrings- og måleverktøy for å kunne styre etter flere områder enn de finansielle tall. Men også for sterkere å kunne koble organisasjonen sin visjon og strategi sterkere opp mot resultatmålingen. Helhet Gjennom balansert målstyring (BMS) ønsker man å oppnå en styring som er balansert i forhold til flere fokusområder enn bare økonomistyring, som tradisjonelt har fått nesten all fokus.styringen må samtidig bygge på kommunens Visjon Mål Strategier Balansert målstyring tar høyde for at kommunens oppmerksomhet må være helhetlig og må balanseres mellom ulike forhold. Fokusområder I arbeidet med å leve opp til visjonen og å nå våre mål, samt å følge opp våre strategier, er det nødvendig å ha ulike perspektiver. Vi snakker her om å rette fokus mot på flere områder. Eidsberg kommune har valgt følgende fokusområder: Brukere Medarbeidere Læring og fornyelse Økonomi Vi vil senere vurdere å utvikle et femte fokusområde som heter samfunn. Det er ikke nok å ha et sterkt fokus; vi må også være handlingsorienterte. Målstyringssystemet skal ha en konkret plan for drift og oppfølging. Systemet skal klargjøre når det skal måles, hvem som har ansvar for målingene, hvordan målingene skal foretas, hvordan ambisjonene og resultatene skal formidles og drøftes, og hvem har ansvar for oppfølging av resultatene i form av nødvendige utviklings- og forbedringstiltak. 5

6 Dialog og utvikling Et tredje element i balansert målstyring er understrekingen av at gode resultater bare oppnås gjennom aktivt og reelt samarbeid mellom mennesker. Fine målformuleringer og presise tiltaksbeskrivelser oppfattes verken som fornuftige eller bindende dersom ikke berørte parter har deltatt i utformingen av dem. Derimot vil kvaliteten på service og tjenester bedres, dersom ledelse og medarbeidere på alle nivå i en organisasjon trekkes inn i en diskusjon om hva kommunens visjon egentlig innebærer for min virksomhet og hvordan mitt ansvarsområde må utformes dersom jeg skal kunne bidra konstruktivt i drift og utvikling av kommunale tjenester. Balansert målstyring er en arbeidsform som legger grunnlaget for en slik systematisk dialog mellom ulike aktører og organisatoriske nivå i kommunen om hvilke resultater som skal oppnås, hvordan disse skal nås, hva som faktisk har skjedd og hvordan organisasjonen kan utvikles videre. VIKTIGE PRINSIPPER Vi måler det samme Et viktig prinsipp er at alle ledd i organisasjonen har en felles forståelse av hva vi måler og hvordan vi måler resultater. De fleste av målene og indikatorene er gjennomgående. Resultatene ute i den enkelte avdeling, enhet eller virksomhet aggregeres opp i kommunens overordnede resultat. Derfor brukes for eksempel samme skala i alle brukerundersøkelser som er med i kommunens resultat for Brukertilfredshet. NOEN GODE RÅD PÅ VEIEN Lokale mål bør være kritiske suksessfaktorer for virksomheten Det er alltid bedre med noen få gode mål som virksomheten uansett vil jobbe for å oppnå, enn mange mål for å vise hva man utfører i virksomheten. Kritiske suksessfaktorer vil ha klare måleindikatorer og målemetoder. Det vil være greit å sette et klart definert ambisjonsnivå hvor det igjen er enkelt å rapportere resultater i forhold til ambisjonsnivået. Det er viktig å kunne tenke langsiktig For å kunne se utviklingen innen et fokusområde er det viktig at virksomhetene også tenker langsiktig. Brukertilfredshet hos en brukergruppe bør måles over flere år med i hovedsak den samme undersøkelsen. Det vil gi et mer korrekt bilde av utviklingen over tid og vil ikke bli et resultat av tilfeldigheter. Bruk strategiske initiativ/handlingsplaner på samme måte som prosjektplaner Handlingsplan består av strategiske handlinger som skal gjøre oss i stand til å nå fastsatte mål. Med utgangspunkt i en kartlegging og målene setter dere opp en handlingsplan. Den skal gi en god oversikt over hva som skal gjøres, når, av hvem og eventuelt til hvilken kostnad. En handlingsplan kan godt gå over flere år. Sett opp en liste over oppgaver og milepæler i Corporater og så kan disse kvitteres ut ved gjennomføring. Dette gir en god oversikt og kan være med på å sikre framdrift. Bistand til utarbeidelse av handlingsplaner får du ved å henvende deg til rådmannsteam, superbrukere og administratorene på Corporater. 6

7 SENTRALE BEGREPER Innenfor Balansert målstyring benyttes en del begreper som ikke alltid er like selvforklarende. Det er viktig at man forstår betydningen av disse om man skal kunne gjøre seg nytte av BMS og verktøyet Corporater. Nedenfor har vi valgt å gi en forklaring til de mest brukte og sentrale begrepene. Visjon og overordnet mål En visjon er definert som en forestilling om noe fremtidig, en drøm man strekker seg mot. Den forteller hvordan vi vil organisasjonen vår skal være. En visjon kan gjerne ha formen av et slagord. Eidsberg kommune har visjonen «Rik på muligheter». Eidsberg skal være et mangfoldig, levende og godt lokalsamfunn. Overordnet mål er felles, samlende mål for organisasjonen. Fokusområder Fokusområder er områder som er avgjørende for å nå våre mål. Et likeverdig fokus skal rettes mot hvert av disse områdene. Vi når ikke våre mål ved økonomisk overskudd dersom brukerne og medarbeiderne er misfornøyde. Eidsberg kommunes fokusområder er: Brukere Medarbeidere Læring og fornyelse Økonomi Kritiske suksessfaktorer gjennomgående og lokale mål Med kritiske suksessfaktorer menes det som er avgjørende for virksomheten eller kommunen å nå. De gjennomgående målene er kritiske suksessfaktorer for kommunen, og de lokale målene skal være kritiske suksessfaktorer for den enkelte virksomhet. Det sentrale spørsmålet er: «Hva må vår organisasjon i hvert fall lykkes med innenfor det enkelte fokusområdet». De gjennomgående målene vises på Eidsberg kommunes overordnede mål kart. Ambisjonsnivået for hvert av de gjennomgående målene settes i den grad det er mulig lik for alle virksomheter. Et unntak er f.eks sykefravær eller nærværsprosent som er svært forskjellig fra virksomhet til virksomhet. Rådmannsteamet i samarbeid med virksomhetslederne og personalsjef utarbeider ambisjonsnivået. Lokale mål bestemmes av virksomheten selv. Et lokalt mål, som et gjennomgående mål bør være en kritisk suksessfaktor. Indikatorer En indikator eller måleindikator sier hva vi skal måle for å kunne avgjøre om våre mål nås. Den er en beskrivelse av en aktivitet eller et resultat som faktisk lar seg måle. Det vil si at en indikator må kunne fremstilles i antall, i kroner, i prosent eller i score på en skala. Et av målene under fokusområde brukere er: «Kvalitet og tilgjengelighet på tjenestetilbudet». Indikatorene som forteller oss om vi når dette målet er: «Brukertilfredshet med tjenestetilbudet» og «Gode internettsider». Svarene får vi henholdsvis fra brukerundersøkelser og DIFIs kartlegging av våre tjenester og informasjon på internett. 7

8 Ambisjonsnivå og grenseverdier Eidsberg kommunes visjon Rik på muligheter og gjennomgående mål går igjen over år, selv om enkelte mål kan skiftes ut eller nye kommer til. Gjennomgående mål har verdi over tid og full måloppnåelse kan ikke skje gjennom en enkelt handling, men som resultat av en rekke aktiviteter over tid. Målene gjelder ikke en enkelt handling, men resultatet vi oppnår gjennom summen av aktivitetene i kommunen og på virksomhetene. I arbeidet med full måloppnåelse kan kommunen og virksomheten oppleve framgang og tilbakeslag. For det enkelte år settes et ambisjonsnivå for det resultatet kommunen ønsker å oppnå. Grenseverdier i denne sammenheng sier noe om resultatene som kommer fram gjennom ulike målinger er tilfredsstillende eller tilsier behov for forbedringer. Når resultatene er tilfredsstillende settes et grønt trafikklys bak resultatet. Når resultatet er betydelig svakere enn ambisjonsnivået som ble satt i forkant, settes et rødt trafikklys bak resultatet. Når resultatet ligger nært opp mot ambisjonsnivået settes et gult trafikklys. Ambisjonsnivå og grenseverdier er lagt inn i Corporater. En oversikt over disse vil legges inn i dette dokumentet når verdiene er prøvd ut og godkjent av rådmannsteamet. 8

9 ARBEIDSMODELL Fase 0 Prosessen rundt de gjennomgående målene Gjennomgående mål skal oppleves som svært viktige, både for kommunen samlet og for den enkelte virksomhet. Mål og resultater skal følges opp både i virksomheten og av kommuneledelsen. Den ansatte og virksomheten skal oppleve at de selv er med å påvirke resultatene. Våre gjennomgående mål er langsiktige og det er viktig for å kunne måle utviklingen over tid. Prosessen starter ved evaluering av arbeidet med budsjett og målkart for inneværende år hvor gjennomgående mål og målformuleringer vil være tema. Resultatet av denne evalueringen tas opp i rådmannens ledergruppe hvor virksomhetslederne oppfordres til å være med å vurdere de gjennomgående målene. Dette sammen med pågående politiske prosesser og signaler vil danne grunnlaget for utformingen av de gjennomgående målene kommende år. Rådmannen fremmer så sitt forslag til gjennomgående mål sammen med forslag til foreløpig ramme for virksomhetenes driftsbudsjett første gang Fase 1 Forberedelse og planlegging av lokale mål Historikk og nåtid er alltid et godt utgangspunkt før neste års målkart. Det handler om å stille seg og sin virksomhet noen spørsmål. Hvilke utfordringer/mål har vi hatt spesielt fokus på, og er dette noe vi skal ha fokus på videre? Er de lokale målene vi har i målkartet vårt de målene vi har mest fokus på å nå? Hvilke resultater er det mest kritisk for oss å nå neste år? Når man har stilt seg noen av disse spørsmålene kan man begynne planleggingen for kommende år. Det er viktig at målkartet sier noe. Et målkart skal i sum si noe om hvilke mål vi mener er viktigst for oss å oppnå, hva vi skal måle og hvordan. Fase 2 Utarbeidelse av målkart og balansehåndbok De gjennomgående målene vil være å finne i balansehåndboka når jobben med å utarbeide målkartene starter. Balansehåndboka vil fortelle hvilke indikatorer som skal benyttes, målemetoder, grenseverdier og når det skal rapporteres på det enkelte mål og indikator. De nye lokale målene og indikatorene legges inn av stab så snart målkartet for en virksomhet er ferdig. Den enkelte virksomhetsleder må selv fylle inn tidspunkt for måling, merknader og målemetode. Det er viktig at den enkelte virksomhet selv eier sine lokale mål. Fase 3 Handlingsplaner/strategiske initiativ Når både de gjennomgående og lokale målene med måleindikatorer og ambisjonsnivå er utarbeidet, skal strategiske initiativ for å nå disse målene utarbeides. Under hvert hovedmål i styringssystemet Corporater kan man legge til strategisk initiativ med milepæler, oppgaver, tidsfrister, kommentarer, vedlegg etc. Vi har to typer initiativ: administrativt initierte og politisk initierte. Disse initiativene vil også fremkomme på en egen 9

10 fane «strategiske initiativ» som gir deg en totaloversikt over alle initiativ på din virksomhet eller avdeling. Fase 4 Iverksetting av datafangst Det er i hovedsak tre forskjellige grupper av datafangst for BMS i Eidsberg kommune; årlig, tertialvis og månedlig. Årlig datafangst er i hovedsak brukerundersøkelser og medarbeiderundersøkelsen. Brukerundersøkelser kan foregå enten manuelt på ark eller elektronisk, og da oftest ved bruk av verktøyet i Hjelp til elektronisk gjennomføring av brukerundersøkelse kan fås ved å kontakt administratorene på Corporater. Økonomitall og sykefravær hentes inn i Corporater den 11 i hver måned.tertialrapportering gjennomføres ved at virksomhetslederne fyller ut informasjon (kommentarer til måloppnåelsen) i et skjermbilde i Corporater. Deretter kjører man en rapport som henter ut økonomitall og målekort for det enkelte fokusområde med tilhørende kommentarer. Månedlig rapportering kan for eksempel være rapportering på over-/underforbruk i forhold til budsjett. Denne rapporteringen foregår også elektroniske. De skiller seg likevel fra tertialrapporten ved at kommentarer legges inn under økonomiindikatoren i Corporater. Se brukerveiledning i denne håndboken. Fase 5 Rullering og dialog Et balansert målstyringssystem er ikke statisk. Overordnet målkart vil i stor grad fremstå som et resultat av kommunens visjon og overordnede mål med de saker som står øverst på dagsorden hos kommunens ledelse og ansatte. Tilsvarende vil hver virksomhets målkart gjenspeile de saker og spørsmål som den enkelte virksomhet ser på som viktigst. Rullering innebærer å gjennomføre en evaluering av erfaringer og resultat, samt å vurdere virksomhetenes og kommunens målkart. Arenaer her vil kunne være brukerrådsmøter, dialogmøter og virksomhetens personalmøter. Følgende punkter vil kunne være veiledende i forhold til drøftinger: Gode og dårlige erfaringer med det balanserte målstyringssystemet Hvilke styringsindikatorer er relevante og bør videreføres Hvilke styringsindikatorer fungerer ikke (f.eks. ikke data, gir ingen mening, for resurskrevende/kostbart å innhente data) Forslag til nye styringsindikatorer Den interne organiseringen Veien videre forankring av justeringer I gjennomgangen av det balanserte målstyringssystemet bør en vektlegge kontinuitet. En bør søke å beholde de fleste indikatorene, ikke minst for å kunne vurdere utvikling over tid. Ideelt sett skal de være forankret i så grunnleggende og kritiske suksessfaktorer at de ikke blir uinteressante med det første. Indikatorer som åpenbart ikke fungerer, bør tas ut. 10

11 MÅLENE I 2013 Gjennomgående mål Nedenfor følger alle gjennomgående mål for Alle virksomheter skal bidra og understøtte disse målene gjennom sine strategiske initiativ og tiltak. Medarbeidere Mål for fokusområde: M1 Godt arbeidsmiljø M1.1 Medarbeidertilfredshet M1.2 Nærvær i prosent M2 Godt lederskap M2.1 Opplevelse av lederskap Læring og fornyelse Mål for fokusområde: L1 Læring og utvikling L1.1 Opplevelse av fornyelse og ressurs utnyttelse på egen arbeidsplass L3 Samhandling L3.1 Opplevelse av samhandling og tverrfaglighet L4 Fokus på etikk og samfunnsansvar L4.1 Opplevelse av etikk i arbeidshverdagen Brukere Mål for fokusområde: B1 Kvalitet og tilgjengelighet på tjenestetilbudet B1.1 Brukertilfredshet med tjenestetilbudet B1.2 Gode internettsider B2 Bli møtt med respekt B2.1 Opplevd å bli møtt med respekt Økonomi Mål for fokusområde: Ø1 God økonomistyring Ø1.3 Avvik Driftsutgifter Ø1.4 Avvik Driftsinntekter Ø1.5 Netto avvik 11

12 HANDLINGSPLANER Strategiske initiativ eller handlingsplanen beskriver hva som må gjennomføres, når, av hvem og til hvilken pris for å nå et mål eller for å få gjennomført en strategi. Utarbeidelse av en handlingsplan kan deles inn i tre faser: Registrere status. Analyse av behov, mangler og mulige løsninger. Drøfting og anbefalinger av strategier og tiltak. Det finnes mange ulike analyser og løsninger for utarbeidelse av en handlingsplan. Det viktigste er ikke hvilke løsninger man velger, men at virksomheten bruker litt tid på å utarbeide en handlingsplan som blir et reelt verktøy for å nå virksomhetens mål. Det bør tidlig i prosessen oppnevnes en ansvarlig for handlingsplanen. Når man så er klar på hva nåsituasjonen er, hvilket mål man ønsker å nå og hvordan man skal nå disse, bør det avgjøres hvorvidt det skal bevilges penger til oppgavene. Når dette grunnleggende er på plass registreres handlingsplanen. Opprettelse av handlingsplanen (strategisk initiativ) i styringssystemet I Styringssystemet under fanen for strategisk initiativ ligger en ferdig mal for handlingsplan med blant annet oppgave/milepæl liste. I oppgavelisten registreres de enkelte oppgaver, den ansvarlige for oppgaven og når oppgaven skal være ferdig. Dette er et godt verktøy for oppfølging av framdriften dersom den benyttes aktivt. I tillegg til oppgaveliste/milepælsplan vil det være et kommentarfelt hvor framdrift og eventuelt spesielle utfordringer kan kommenteres. Man kan også legge ved dokumenter eller filer som er aktuelle. Status oppdateres på den enkelte oppgave og vil være utslagsgivende for total status og trafikklys på selve tiltaket på overordnet nivå. 12

13 BRUKERVEILEDNINGER Brukerveiledning strategisk initiativ (handlingsplaner) Opprette strategisk initiativ: 1.Velg organisasjon hvor initiativet hører hjemme. 2.Klikk på et av hovedmål som initiativet understøtter ( B1,B2, M1, M2 osv..) 3.Trykk på knappen legg til Strategisk initiativ nede til høyre. 4.Skriv inn navn og beskrivelse av initiativet 5.Velg hvem som er hovedansvarlig ved å klikke på velg, +, velg navn i lista. Trykk OK 6.Nå trenger du bare legge inn prioritet, start og slutt dato og la resten stå som det er. Trykk lagre. Opprette oppgaver og milepæler: Klikk på selve navnet så kommer du inn i initiativet og får opp oppgaveliste, sjekkliste, vedleggs liste, kommentarliste etc. 1. På linjen for oppgaveliste klikk på + og velg oppgave eller milepæl 2. Legg inn navn og beskrivelse på oppgaven, ansvarlig, start og slutt dato og la resten stå lagre. 3. Legg inn neste oppgave eller evt. milepæl ved å klikke på +, ( de to oppgavene som står der standard kan endres ved å trykke på rediger pennen til høyre for oppgaven. Status oppdatering Statusen på oppgavene settes manuelt. Hele initiativet vil få en vektet status på overordnet nivå basert på hva du har satt på hver enkelt oppgave. 1.Klikk på pennen til høyre for oppgaven. 2.Gå ned til status og merk av om du mener statusen er rød,gul eller grønn 3.Gå så ned i feltet Manuell fremdrift og sett en prosentsats for hvor langt du er på fremdrift..bare tallet fra Lagre Kommentarer til fremdriften Kommentarer kan legges inn i kommentarlisten ved å klikke på Legg til kommentar. 1.Det vil automatisk komme på dato og navn. 2.Kommentarene vises for den perioden som gjelder ( se hva som er satt øverst på det blå feltet). 3.Hvis du vil ha frem alle kommentarer som er laget over tid, kan du f.eks. velge periode år. 4.Hvis du allerede har referater eller annen skriftlig dokumentasjon, presentasjoner etc. så kan du laste det opp i vedleggs listen. Søke frem et initiativ eller en oppgave Uansett hvor du står vil du finne et søkefelt øverst i høyre hjørne. 1.Skriv inn et ord eller deler av navnet i initiativet f.eks. (bolig eller sosial) så vil du få opp en liste over alle Strategiske initiativ og oppgaver som finnes med det ordet i. 2.Eller du kan stå på din orgenhet/virksomhet og velge fanen Strategisk initiativ så vil du få opp listen over alle tilknyttet din virksomhet. 13

14 Brukerveiledning tertial rapportering Legge inn kommentarer som skal inn i tertialrapporten: Du vil finne en egen fane for tertialrapporten hvor alle kommentarer til økonomitall, avvik, sykefravær etc. skal legges inn. Velg fanen Tertialrapport virksomhet.når man har lagt inn kommentarer på riktig periode kan man generere tertialrapporten for den enkelte virksomhet og få ut en fiks ferdig rapport i word. 1.Velg organisasjon (virksomhet) som det rapporteres for. 2.Velg riktig periode (mnd.feks april for første tertial) 3.Legg inn kommentarer til de ulike fokusområdene i den rekkefølge som er mest naturlig for deg. Virksomhetens oppsummerende konklusjon ligger øverst, men du kan gjerne legge inn de andre kommentarene først.. 4.Du skal legge teksten inn uten å formatere den, bare skriv inn ren tekst. Bruke hele setninger og sørg for at det du skriver kan stå i rapporten uten nærmere korrigeringer i forhold til rettskriving osv. Du får opp tabellen med den økonomiske statusen slik at du ser hva du kommenterer på status og tiltak ved avvik. Se skjermbildet under: 5.Husk å lagre innimellom hvis du har skrevet et avsnitt slik at du ikke mister det hvis du skulle bli avbrutt for eksempel. 6.Tilsvarende skal de andre fokusområdene kommenteres i de neste kommentarboksene. Sykefravær kommenteres under fokusområde medarbeider. 14

15 Når man kjører rapporten vil måltavlene for de ulike fokusområdene hentes inn og presenterers slik som vist nedenfor. Du kan klikke på bildet for å få se hele rapporten: 15

16 Eiendom og beredskap pr. april 2013 Denne tertialrapporten viser resultater fra gjennomgående mål og indikatorer fra de 4 fokusområdene i målkartet: Brukere, medarbeidere, læring og fornyelse samt økonomi. Virksomhetens oppsummerende konklusjon Dette er kommentarer til Tertialrapporten... Fokusområde økonomi Oppr bud Rev bud Regnskap hittil i år Betalings profil Forbruks profil Avvik Driftsinntekter ,5% -437 Driftsutgifter ,2% 936 Finansinntekter ,0% -0 Finansutgifter ,0% -0 Lønn og sosiale utgifter ,8% 36,7% -461 Kjøp varer/tj - egenprod ,7% 27,8% Kjøp av tjenester ,4% 27,5% -5 Overføringsutgifter ,4% 28,0% 217 Finansutgifter ,0% -0 Salgsinntekter ,5% 31,1% -607 Refusjoner ,5% 45,7% 170 Overføringsinntekter ,0% -0 Finansinntekter ,0% -0 Kommentarer til økonomisk status: testkommentar til økonomisk status Tiltak for å korrigere avvik Testkommentar til tiltak ved avvik Fokusområde medarbeidere Måloppnåelse Medarbeidere Result Target Status Trend M1 Godt arbeidsmiljø M1.1 Medarbeidertilfredshet 4,5 5,0 M1.2 Nærvær i prosent 93,2% 95,0% M2 Godt lederskap 16

17 Brukerveiledning månedlig rapportering Det blir ikke behov for rapportering i papirform på samme måte som før når det gjelder månedlig rapportering. Det viktigste er å legge inn kommentarer og forklaringer i målekartet for gjeldende måned under fokus område ØKONOMI. 1. Dobbeltklikk på indikator Ø1.5 og du får opp økonomisk status for perioden med mulighet for å legge inn kommentarer under. Neste bilde: 17

18 Lykke til! Med vennlig hilsen Astrid Stranda Hoff 18