Hva har vi funnet ut så langt? USIT 2.0

Transkript

1 Hva har vi funnet ut så langt? USIT 2.0 USITs allmøte 23. juni 2011 Hallgerd Benan Hvor er vi akkurat nå? Strategiske føringer Strategi UiO Strategi for IT-virksomheten ved UiO Lokal/sentral og Internt handlingsrom Prosjektoppstart og planlegging Strategisk grunnlag og målbilde Kriterier for ny organisasjon Vurdere alternative modeller Valg av modell, detaljering og implementeringsplan Prosjektets arbeidsform og aktiviteter Prosjektgruppen etableres Etablere mandat, prosjektplan og fremdriftsplan Booke møter og informere involverte parter Kommunikasjonsplan og risikomatrise Intervju med sentrale ledere Fokusgruppemøter Workshop 1 Notat sammenfattes - strategiske føringer Workshop 2 Prioritering av kriterier Samlet forslag til kriterier som grunnlag for valg av modell Direktøren beslutter kriterier Workshop 3 Anbefaling av valg av modell(er) Workshop 4 Direktøren beslutter modell(er) for utredning Detaljert beskrivelse av modellvalg Workshop 5 Forslag til endelig løsning, implementeringsplan Workshop 6 Ultimo mars Ultimo mai Ultimo oktober Ultimo desember Medbestemmelse dialog med tillitsvalgte Kommunikasjon, informasjon og involvering Personalmessige forhold innplassering, rettigheter 1

2 Hvordan skal vi utvikle en ny organisasjon? Fase 1: Etablere grunnlaget og oppstart av prosjektet Fase 2: Avklare endringsbehovet/målbildet Fase 3: Prioritere og beslutte krav og føringer for en ny organisasjonsstruktur Fase 4: Skissere og analysere alternative modeller Fase 5: Velge modell, detaljere og implementere Sluttrapport fra kartleggingsfasen USIT 2.0 2

3 Kartleggingen omfatter alle ledere, et utvalg medarbeidere og fra alle grupper og tillitsvalgte Fokusintervjuer Temaer for kartleggingen Gruppe 1: SUF,GAP,BSD Gruppe 4: SUF, Houston, Lokal-IT Toppledelse USIT Gruppe 2: GT+GAP Gruppe 5: WEB +SUAF Seksjonsledere USIT Gruppe 3: SINT,SPLO,SAS Gruppe 6: Admin. Gruppeledere USIT 1. Om USIT som organisasjon 2. Strategisk styring og ledelse 3. Kundeperspektivet 4. Effektiv ressursutnyttelse 5. Stabs- og støttefunksjoner 6. Kommunikasjon og samhandling 7. Kultur og organisasjon 8. Kompetanse- og lederutvikling 9. Nytenkning og nyutvikling 10. Oppsummering av utfordringer og forbedringspunkter Kartleggingen ble gjennomført ukene 14, 15 og 18, og dekker i alt 61 respondenter; 26 i ledelse/stab og 35 ansatte. 5 USITs faglige tyngde og rolle som ledende IT miljø i UHsektoren trekkes fram som en styrke Styrker med dagens situasjon hva ønsker vi å beholde? En organisasjon med høy kompetanse og et unikt fagmiljø Tjenestene som er bygget opp oppleves som profesjonelle og godt driftet Moderne, gode systemer som er anerkjent og sikrer UiOs posisjon i markedet for oppdragsvirksomhet Avgjørelser tas på grunnlag av kompetanse, og det er stor faglig respekt for USITs ledelse Faglig nærhet og opplevd eierskap til tjenestene Fleksibilitet og frihet til å levere god faglighet, og til å få arbeide med egne interesseområder Kilde: Fokusintervjuer på USIT USIT har all grunn til å kommunisere flere suksesshistorier og markedsføre sine tjenester innad i UiO og til det eksterne markedet. 3

4 Kompetanse og godt arbeidsmiljø blir fremhevet som de viktigste faktorer vi må ta vare på fremover USITs samlede kompetanse og unike fagmiljø fremheves Stolthet og eierskap til USITs produkter og tjenester Glød og interesse for det fagområdet man jobber innenfor Stabilitet og trygghet i arbeidsmiljøet Uformell og lite hierarkisk organisasjon der folk kan snu seg raskt, ta egne beslutninger og føler handlefrihet Dugnadskulturen og motivasjonen for å yte ekstra når det trengs Romslighet og takhøyde - tillit til at mangfold er verdiskapende Kartleggingen avdekket en stor grad av stolthet over å jobbe på USIT og lojalitet til USIT som arbeidsplass Vår hovedutfordring er evne til å tenke helhetlig, strategisk og prioritere ut fra dette Utfordringer med dagens situasjon Mangel på overordnede føringer fra UiO gjør at USIT legger egne premisser for hva vi ønsker å bidra med Organisasjons- og styringsstruktur er ikke tilpasset dagens størrelse Kritiske nøkkelroller som støtte for særlig den øverste ledelsen mangler Myndighet, roller og ansvar for ledernivåene oppfattes som utydelig beskrevet Beslutningsprosesser framstår som utydelige, mangler tilstrekkelig grunnlag og dokumentasjon, og kommunikasjon om premisser som følge av endelig beslutning Ressursallokering og prioritering kan virke tilfeldig og lite styrt Faglig prioritering kan bli tilfeldig ut fra enkelthenvendelser fra brukerne og deres gjennomslagskraft og relasjoner Mangel på styrt kommunikasjon og omdømmebygging av USIT mot UiO og omverdenen for øvrig Manglende fokus og kunnskap om personalledelse Det er kultur for omkamper, og det savnes konsekvensledelse når lojalitet til beslutninger mangler Rammene er veldig ad hoc. Beslutninger blir halvveis tatt og en tredjedels fulgt opp. Det er liten vilje til å drepe hjertebarn. Fag trumfer behov. USIT kan vinne mye på å frigjøre lederkapasitet til mer strategisk ledelse, personalledelse, samt større fokus på prioritering, ressursallokering og styrt kundedialog. 4

5 USITs ledelse ønsker å jobbe mer strategisk, men ivaretar ikke i dag behovet for strategisk styring og ledelse USITs ledelse blir for mye bundet opp i operative oppgaver og faglige problemstillinger Det etterlyses en tydelig retning for USIT, og et helhetlig strategidokument Mer helhetlig koordinering av samarbeidsprosesser etterlyses Felles prioriteringer og tydeligere samordning vil redusere målkonflikter USIT er ikke representert i viktige beslutninger/prosesser på UiO Det etterlyses fokus på strategisk lederkompetanse Dagens ledermøte fungerer ikke godt nok som strategisk styringsorgan Antall som har angitt nivå Fortell om den strategien vi faktisk har! Gruppen av ledere er ikke en ledergruppe Øverste ledelse savner en tydeligere bestilling fra Universitetsledelsen, og det utrykkes generelt behov for felles mål og tydeligere styring. Gode råd når vi møter IT-direktøren i marka Jobbe mindre! være mer i marka! Bruke tid på riktige/viktige ting - unngå detaljfokus Delegere, tydeliggjøre ansvar og myndighet Følge opp beslutninger som er tatt Sette premissene for at rett avgjørelse tas på riktig nivå ha tillit til ledere på lavere nivå Definere behovet for støtte og stab og ansett deretter - skaffe en sekretær, en arkitekt og flere rådgivere Få med deg alle deler av USIT Lytte til omverdenen utenfor USIT Etablere gode tilbakemeldingsrutiner for ros og kritikk feedback-sløyfer som viser at vi er på rett vei Få opp en funksjon som ivaretar kommunikasjon Sette i gang flere kurs for brukere Utvikle dagens ledermøte slik at det fungerer bedre Organisasjonen uttrykker stor respekt for at rollen som IT-direktør er krevende, og har et sterkt ønske om at han skal lykkes! 5

6 Vi må bli tydeligere på når vi er partner og når vi er leverandør, og definere forventninger for begge roller Å definere hvilke kunder vi har og hvem som er viktigst, vil gi enklere prioritering av oppgaver Flere mener at begrepet kunde ikke er relevant for USIT Roller og ansvar i kundeforhold bør tydeliggjøres USIT har liten tillit til andre som systemeier Produktkatalog, SLA/tjenesteavtaler vil gi større tydelighet for kunder og større grad av forventningsstyring Vi må sørge for at lokal IT presenterer hva våre tjenester innebærer ute i organisasjonen Eksterne kunder har formelle avtaler, og stiller derfor sterkere i prioritering av utviklingsoppgaver Det er et behov for å bli bedre på kontrakter og avtaler også internt på UiO Et tydelig kundemottak på USIT vil sende henvendelser til rett sted og muliggjøre riktig prioritering av oppgaver Hvem du er og hvor du henvender deg har mye å si for om du får gjort det du ønsker når du henvender deg til USIT. Jo mer teknologisk orientert kunden og behovet er jo bedre er vi. De verste kundene er de som kan mye og som ikke aksepterer et nei. Hvis vi har kunder, hva er vi da? En ren leverandør? Våre kunder er ganske prisgitt oss. Vi legger kanskje for mye vekt på å tilpasse for å gjøre det enkelt for oss fremfor å tenke på hva brukerne bruker mest tid på. Vi er i et utviklingsfellesskap med UiO. Stabs- og støttefunksjoner må tilpasses USITs størrelse og behov Begrepene stab og støtte bør defineres tydeligere i fremtidig organisasjon, samtidig som rolleavklaring er nødvendig USIT trenger flere stabsroller enn i dag for å øke ledelseskapasitet og få fokus på viktige strategiske oppgaver Det er viktig å avklare hvor store stab- og støttefunksjoner bør være Det bør skilles tydelig på stabsfunksjoner og lederfunksjoner Assisterende IT-direktør, IT-arkitekt oppdragsdirektør, kommunikasjonsrådgiver og kontraktsstøtte nevnes oftest Administrative støttefunksjoner fungerer godt som støtte på operativt nivå, men dårligere som strategisk støtte for øverste ledelse Admin.er blitt veldig profesjonelle særlig på personal og lønn. Både støtte og stab er mangelfullt vi mangler en del støtte på økonomi og kontrakter. Vi må ha en assisterende IT-direktør, KAM-funksjoner og en virksomhetsarkitekt. Det er viktig å vurdere om fremtidige stabsroller like godt kan ivaretas gjennom faglige roller i linjen. 6

7 Kommunikasjon og samhandling bør styrkes innad og utad Øke fokus på helhetlig og samkjørt ledelse av USIT Etablere og/eller styrke møteplasser for å sikre at gruppene møtes oftere Øke kunnskap om hva andre enheter gjør, og unngå dobbeltarbeid Formalisere kommunikasjonslinjer mellom USIT og andre enheter på UiO Etablere interne kommunikasjonslinjer som sikrer at beslutninger og informasjon flyter både opp, ned og på tvers Skape og styre dialog ved hjelp av en kommunikasjonsstrategi og -rolle Gå aktivt inn for å synliggjøre hvem vi er og hvilke tjenester vi tilbyr En tjenestekatalog vil tydeliggjøre hva USIT faktisk skal levere til hvilke målgrupper Etter at vi fikk faste møtepunkter mellom drift og utvikling, fungerer det mye bedre. Noen beslutninger er for viktige til at vi tør å ta dem! SUF og WEB taler med to tunger. Jeg har ennå til gode å oppleve at folk ikke liker å bli spurt om å gi råd eller hjelp. Kommunikasjon og samhandling er ikke gjort ved å legge en plan, det må inngå i rutinene, kulturen og følges opp mye er opp til oss selv! Det nevnes en rekke muligheter til å ta ut effektiviseringspotensialet i USIT Felles strategisk ledelse og helhetlig ansvar Bedre beslutningsprosesser og tydeligere kommunikasjon om hva som gjelder når beslutning er fattet Tydelig prioritering og evne til å velge bort oppgaver Økt grad av standardisering og tydelige krav til kvalitet (når er 99% nok?) Etablere rutiner på områder der dette mangler Felles mal- og rammeverk og krav til dokumentasjon Felles arbeidsmetodikk Samkjøringsarenaer slik at dobbeltarbeid unngås Klare leveranseveier og felles koordinert mottaksapparat for kunder og brukere Økt utnyttelse av kompetansen i organisasjonen ledere som ser alles talenter og potensiale Det ligger en utfordring i å balansere det man oppfatter som positivt med mangel på formaliteter i dagens kultur, med behovet for struktur, økt samhandling og tydeligere styringslinjer. 7

8 USIT beskrives som en organisasjon med mange kulturer, og mangfoldige metaforer beskriver USITs sjel & identitet Beskrivelser av USIT - kultur USIT har ikke en ensartet kultur, men flere kulturer basert på organisasjonstilhørighet, ledelse og faglig profil Det finnes sterke fagmiljøer som står sammen, og fragmenterte miljøer som står langt fra hverandre Høy grad av faglig integritet preger miljøene USIT beskrives som et miljø med høy aksept for forskjellighet og ønske om fleksibilitet Ledelsen får mye ros for takhøyde og åpenhet det er lov til å være uenige og ha egne meninger på USIT Samtidig har vi en kultur for omkamper beslutninger omgjøres lenger ned i organisasjonen Vi kan bli oppfattet som arrogante Et av dilemma i USITs kultur er ønske om stor grad av selvstendighet, samtidig som det etterlyses tydeligere mål og retning Et dyr som løper fort og sluker mye kanskje litt mer enn godt er for å bli mett. En litt gal, men kompetent professor. USIT fremstår som FN-bygningen mange kulturer med ulike språk som skal jobbe mot samme mål. Vi på USIT oppleves ofte som arrogante. USIT fremstår som en overvektig IT-nerd med armene i kors fremfor mange manskiner som sier jeg har rett! USIT fremstår som en rangerover flott bil, men hjulene spinner i hver sin retning. Vi er en speidertropp på tur, som ikke har lært å pakke og ikke vet hvor vi skal men humøret er på topp! Et tre eller blomst som vokser fritt i alle retninger mye livskraft, men nye skudd ukontrollert. Mye propellhoder! Et troll med flere hoder som knapt henger på samme hals. USIT dekker mye av det man betegner som en moderne IT- organisasjon når det gjelder teknologi!. Antall som har angitt nivå Er USIT en moderne IT-organisasjon? Beskrivelse Teknologikompetansen vår er - eller har inntil nå vært - top notch, men organisasjonsformen må endres USIT anvender moderne teknologi og metoder og har godt teknisk utstyr USIT trenger å profesjonaliseres/moderniseres gjennom service og kommunikasjon med kunder og samarbeidspartnere Det tar for lang tid å etablere nye tjenester, så vi akterutseiles når nye behov dukker opp Teknologi er mer for teknologiens del, ikke for kundens del da er vi ikke moderne. Er du up-front hele tiden kan du gå skikkelig på trynet en god strategi er å la de andre feile først Vi er en moderne kunnskapsorganisasjon som utvikler selvstendige og tenkende medarbeidere. Moderne skal vi egentlig være det da? Vi er treige fordi vi skal utvikle og lage alt selv.!. men vi må modernisere oss betydelig når det gjelder kundepleie og relasjonsbygging. 8

9 USIT er endringsdriver og ligger foran i UH-sektoren, men mangler en visjon for egen utvikling og nytenkning Forutsetninger for nytenkning og endringsvilje Antall som har angitt nivå Beskrivelse Det oppleves at det er størst fokus på nytenkning og endringsfokus nede i organisasjonen, med smalere områder og kortere horisont det etterlyses lange tanker på ledernivå Det hevdes at USIT har gode forutsetninger for å være en nytenkende og endringsvillig organisasjon USITs interne organisering bør legge til rette for etablering av nye arbeidsformer som skal sikre samhandling Samlokalisering og nye fysiske omgivelser kan tilrettelegge bedre for stimulering og nytenkning USIT har behov for noen tilbakemeldingssløyfer som kan bidra til erfaringslæring og kontinuerlig forbedring Sikre systematikk for å kontrollere at vi gjør det riktige innenfor de rette rammene Det er stor variasjon i oppfatningen av behovet for å gjøre større endringer i USITs organisering Vi må klare å begrense oss litt ikke ta med alt, men være fornøyde med godt nok. Alle fagområder på USIT skal behandles likeverdig. Prosjektgruppen anbefaler at vi fokuserer på følgende områder når vi skal diskutere føringer for ny organisasjonsstruktur Tilpasse stabsog støttefunksjoner til USITs størrelse Frigjøre tid til strategisk ledelse ved å definere og etablere riktige stabsog støttefunksjoner Øke ledelseskapasitet og kompetanse Definere lederrollen i USIT tydeligere Tydelig rolleavklaring og mandat for stabsog støttefunksjoner Relasjoner og kommunikasjon med USITs kunder Etablere en omforent definisjon av kunde- og brukerbegrepet for å kunne prioritere og styre aktiviteter mot ulike målgrupper Etablere et oversiktlig mottaksapparat for kundehenvendelser og sikre oppfølging av saksgang Ta grep om egen kommunikasjonsstrategi med budskap om tjenester ut til UiOs organisasjon Synliggjøring utad mot eksterne oppdragsgivere Forbedre beslutningsprosessen Beslutningsprosessen i USIT beskrives med roller, ansvar, samt krav til dokumentasjon og beslutningsgrunnlag Tydeligere forventningsavklaring på alle nivåer i USIT Beslutninger kommuniseres tydeligere Konsistens i beslutninger og fokus på konsekvenskultur Tydeligere delegering av budsjett og ansvar nedover i organisasjonen Effektivisering gjennom økt samhandling Identifisere områder for dobbeltarbeid og etablere samkjøringsarenaer på tvers av funksjoner Bedret kommunikasjon om hva som er fremtidige premisser som følge av beslutninger Felles mal- og rammeverk, arbeidsmetodikk og kvalitetsstandarder Tydeligere prioriteringer og helhetlig strategisk ledelse Klargjøre leveranseveier Strategisk styring som grunnlag for prioritering Etablere en tydelig strategisk plan og retning for USIT Økt fokus på strategisk ledelse Utvikle nødvendige rutiner og retningslinjer Definere tjeneste- og porteføljeforvaltning og plassere ansvar for saker på tvers Etablere et felles følt ansvar i organisasjonen Reell delegering av ansvar og myndighet Få en klarhet i USITs misjon og leveransemodell USITs strategi må avklares med UiOs ledelse USITs misjon og leveransemodell må gjennomgås og defineres i lys av IT leveranser på UiO totalt sett Tjenesteavtaler/SLA og utviklingssamarbeid må beskrives og formaliseres bedre Det må legges vekt på at det kommuniseres en mening bak alle aktiviteter/tjenester svar på hvorfor bruke ressurser på dette 18 9

10 En ny organisasjonsstruktur hos oss skal bidra til: 1. Kunde- og brukerorientering: Kundens/brukernes behov for tjenester skal stå sentralt, og ikke fagområdene og fagfunksjonene i seg selv 2. Effektive beslutninger: Herunder sikre samsvar mellom myndighet og gjennomføringskraft 3. Samordning: Samle miljøer med liknende tjenester for å sikre robusthet og fleksibilitet 4. Økt ledelseskraft: Strategisk ledelse som sikrer strategisk styring og gjennomføringsevne 5. Gode stabsog støttefunksjoner: Sikre smidig drift og nødvendig ledelsestøtte 6. Styrket samhandling: For å sikre helhetlig og effektiv ressursutnyttelse på tvers 7. Å balansere høyde og bredde i strukturen: Som gir passe stort kontrollspenn og tilstrekkelige ledernivåer Fra diskusjonen om organisasjonsstruktur 16.6 Fortsatt hierarkisk linjeorganisasjon Flere stabsfunksjoner Færre avdelinger direkte under IT-direktøren Kundeforvaltning/porteføljeforvaltning i egen enhet Drift i en samlet organisasjonsenhet SUAF ++ i en samlet organisasjonsenhet 10

11 Veien videre til høsten Analysere og detaljere modeller for organisasjonsstruktur Diskutere 2-4 alternative modeller på Forum 2.0 den 21. september Notat med en anbefaling av modell til beslutning etter den 13. oktober Detaljutforming av valgt modell og plan for gjennomføring november 11