Velkommen til årets prosjektkonferanse Nordnet 2003 på Holmenkollen Park Hotel Rica - side 9. Prosjektledelse i samtale med Gerhard Heiberg - side 14

Transkript

1 Nr PROSJEKT LEDELSE UTGITT AV NORSK FORENING FOR PROSJEKTLEDELSE Velkommen til årets prosjektkonferanse Nordnet 2003 på Holmenkollen Park Hotel Rica - side 9 Prosjektledelse i samtale med Gerhard Heiberg - side 14 BI Campus Nydalen et annerledes prosjekt? - side 32 NTNU lanserer Mastergrad i prosjektledelse - side 48

2 -din garanti for økt PROSJEKTIVITET Din rolle som prosjektleder er enda mer krevende enn dirigentens! I tillegg til å få prosjektteamet samspilt, har du gjerne ansvar for å oppnå lønnsomhet, avdekke usikkerhet, øke konkurransekraften og unngå budsjettsprekk. Du skal bidra til at virksomheten når sine mål gjennom vellykkede prosjekter. Kort sagt prosjektivitet! Selv ikke den dyktigste prosjektleder kan spå i krystallkuler men på grunn av din dyktighet og evne til å trekke på relevante ressurser, forventes det at du og ditt team skal nå prosjektmålene på deadline. Bruk Metiers erfarne ressurspersoner som suksessfaktor i ditt prosjekt. Det vil lønne seg! Metier har over 20 års erfaring og dekker samtlige kunnskapsområder innen prosjektstyring og prosjektledelse. Prosjektstyringsløsninger Effektiv styring av prosjekter, krever profesjonelle metoder og utprøvde systemer med garantert oppfølging. Metier finner ikke opp nye løsninger hver gang, og det sparer deg som kunde for mange penger. Metier har rettighetene i Skandinavia på det internasjonalt anerkjente Artemis-systemet. Spør oss om skreddersøm basert på etablerte og velprøvde systemer og metoder. Effektive hjelpemidler er mer tilgjengelig enn du kanskje tror. Ring Jan Bakken i Metier, tlf.: Usikkerhetsstyring Styring av prosjektusikkerhet er en kontinuerlig aktivitet som pågår gjennom hele prosjektperioden for å identifisere og rette tiltak mot usikkerhetsdriverne. Metier har både metodene og kompetansen du trenger for å utvikle tiltak som realiserer mulighetene og reduserer risikoen i ditt prosjekt. Få svar på hva Metier kan gjøre for deg ved å kontakte Halvard Kilde i Metier, tlf.: Prosjektledelse Metier har kompetanse og metoder som du kan nyttiggjøre deg for å sikre optimal gjennomføring av ditt prosjekt. Over 20 års erfaring med prosjektledelse i norske bedrifter og organisasjoner kan spare deg for arbeid, hjelpe deg å gjøre de rette tingene og unngå å gjøre de gale. Bruk bevisst andres erfaring som nøkkel til egen suksess. Start med en telefon til Simen Bakken i Metier, tlf.: Prosjektopplæring Både Telenor og ABB har valgt Metier som leverandør av omfattende sertifiseringsprogram for sine prosjektledere. Nå tilbyr Metier en rekke kurs og sertifiseringsprogram også på det åpne markedet. Metiers opplæringsselskap Project Management Academy(PMA) er "PMI Registered Education Provider" og tilbyr forberedende kurs til den internasjonale PMP-sertifiseringen. Sikre deg tetsplass for de spennende prosjektlederjobbene oppgradèr din kompetanse nå. For nærmere info., ring Otto Husby i Metier/PMA, tlf.: Øk din prosjektivitet nå, kontakt Metier i dag. Tlf Metier, Hoffsveien 70B Postboks 118, Smestad 0390 Oslo

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Norges Sivilingeniørers Forening (NIF) Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Håvard O. Skaldebø ( Jan Alexander Langlo ( Kari Gro Johanson ( Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Jan A. Langlo SINTEF teknologiledelse S.P. Andersensvei Trondheim jan.a.langlo@sintef.no Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S Styret 2003/04 Leder NFP: Knut Sverre Skattum Norsk Hydro ASA kskattum@online.no Nestleder: Håvard Skaldebø Project Business Systems as haa-skal@online.no Styremedlemer: Jan Sverre Volle Volle Consulting janvolle@broadpark.no jan.volle@statkraft.no Harald Nikolaisen Jernbaneverket Utbygging Harald.nikolaisen@jbv.no Hagbarth Vogt Lorentzen Terramar AS vogt.lorentzen@terramar.no Varamedlemmer: Kari Gro Johanson Statoil kgj@statoil.com Elisabeth Varpe Wallem Intersoft Management Systems AS elisabeth@intersoft.no Leder Oslo avdeling Knut M. Heier COMPAS Consultants as. kheier@online.no Leder Stavanger avdeling Inge O. Nilsen Safran Software Solution AS inge.nilsen@safran.no Leder Trondheim avdeling Thorbjørn Ulriksen PTL Løken AS Thorbjorn.ulriksen@ptl.no Vestfold/Telemark avdeling Petter J Næsgaard Prosjekt Kompetanse AS petter@prosjektlkompetanse.no Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Forsidebilde: Holmenkollen Park Hotel Avtroppende styreleder har ordet. Som forsidebildet og teaseren indikerer: Nordnet 2003 er årets viktigste prosjektkonferanse. NFP i samarbeid med NSP (Norsk Senter for Prosjektledelse) og på vegne av de øvrige nordiske prosjektforeningene ønsker hjertelig velkommen til Holmenkollen Park Hotell og Nordnet 2003 konferansen i tidsrommet september. I tillegg inviteres det til spennende pre- og post-cenference work shops. Benytt anledningen til en faglig oppdatering i hyggelige og sosiale omgivelser! Høstnummeret av Prosjektledelse kan for øvrig by på interessant stoff, både av lettere og mer akademisk karakter. Dette er noe vi tilstreber, vi ønsker at Prosjektledelse skal være et samlende organ for de ulike prosjektforeningene/miljøene i kongeriket. Av stoff ellers (utenom de etter hvert så fast spaltene fra NSP og PMI) nevnes intervjuet med Gerhard Heiberg, prosjektleder for Lillehammer OL 94 og en av hovedtalerne på Nordnet 2003, og en spennende nyvinning ved NTNU, nemlig Mastergrad i prosjektledelse. Det blir stadig mer å velge mellom for den som ønsker å holde seg faglig oppdatert! Videre har vi fått prosjektlederne av flytteprosjektet Handelshøyskolen BI til å beskrive en spennende prosess. Ellers har det vært valg av nytt styre på generalforsamlingen i mai, og jeg vil benytte anledningen til å ønske Knut Sverre Skattum, velkommen som ny styreleder. Det vil bli en nærmere presentasjon av ham i neste nummer av bladet. Samtidig vil jeg takke for meg etter tre interessante år i styrelederstolen. Forskningskoordinator i NSP, Jan Alexander Langlo fortjener også stor takk for utrettelig innsats for bladet Prosjektledelse. Han overtar fra neste nummer av som redaktør. Godt at også yngre krefter overtar bidrar i foreningen! Tilslutt gjenstår bare å utfordre alle som har noe på hjertet innen faget prosjektledelse å ta kontakt med redaksjonen, våre adresser finner dere i spalten til venstre på denne siden. Kari Gro Johanson Innhold FASTE SPALTER: s 4 PMIs hjørne s 5 Aktivitetskalender s 15 Boknotisen s 25 PS 2000 Oppsumering i nytt opplag NYTT FRA NORSK SENTER FOR PROSJEKTLEDELSE (NSP) s 2-3 År året med aktiviteter for noen og en hver KONFERANSER OG TEMADAGER: s 9 Drømmer, mareritt og harde realiteter - Nordnet 2003 s 16 Oppsummering temadager 2003 s 17 Nordnet 2004 s 20 Oppsummering Prosjektledelse i front 2003 PROSJEKTLEDEROPPLÆRING: s 8 Abelia Innovasjon og Faggruppe for Prosjektledelse s 45 Karriereveien for prosjektledere hos Ericsson s 48 NTNU lanserer Mastergrad i prosjektledelse FORSKNINGSPROSJEKTER s 6 Resultater fra årets forskningsprosjekter i NSP s 31 Concept - sikring av store investeringsprosjekter PROSJEKT- OG PORTEFØLJESTYRING s 10 Prosjekt- og porteføljestyring i Telenor s 13 Telenor sett fra utsiden s 32 BI Campus Nydalen - et annerledes prosjekt s 36 Prosjektorientert forsyningskjedeledelse s 39 Projektvirksomhed hos Lego Company s 42 Prosjektmodenhet - en strategisk fordel s 50 Project Portfolio Management KOMMENTARER FRA LESERNE s 26 Kommentar til artikkel fra forrige nummer «What they did not teach you in the PMI PMBOK Guide» s 54 Kommentar til artikkel fra forrige nummer «Project Risk Management or Project Uncertainty Management?» DIVERSE: s 14 Prosjektledelse i samtale med Gerhard Heiberg s 18 Er vi prosjektledere for fokuserte på selve prosjektet? s 23 Kampen om oppmerksomhet s 34 Seniorpolitikk - motesak eller en dyd av nødvendighet s 53 Oppstart av brukergruppe for MS Project brukere i Norge

4 År året med aktiviteter for noen og enhver! Status for forsknings- og nettverksaktiviteten i Norsk senter for prosjektledelse av Jan Alexander Langlo forskningskoordinator Norsk senter for prosjektledelse Norsk senter for prosjektledelse er inne i et hektisk år når det gjelder forskings- og nettverksaktivitet. Aktiviteten har faktisk aldri vært større. På forskningssiden har senteret tre prosjekter som skal avsluttes, fem som skal startes opp, samt at to prosjekter vil fortsette videre i ett år til. Nettverksaktiviteten består av åtte temadager, samt årets virkelig store begivenhet, prosjektkonferansen Nordnet Denne artikkelen vil kort beskrive forskningsprosjektene og deres status. Nettverksvirksomheten er behørig beskrevet i egne artikler i denne utgaven av bladet Prosjektledelse. Vigdis Lamberg gjør rede for Nordnet 2003, mens Mads Veiseth forteller om temadagene som er gjennomført og om de som kommer denne høsten. Norsk senter for prosjektledelse har aldri hatt større aktivitet enn det som er planlagt og delvis allerede gjennomført for Medlemsmassen har heller aldri vært større. Per dags dato har senteret seks partnere, sytten medlemmer og tre akademiske partnere. Senteret er nå større enn forskningsprogrammet PS 2000 noensinne var på ett og samme tidspunkt. Prosjekter som avsluttes i 2003 Tre prosjekter blir avsluttet før sommeren Disse tre prosjektene er: Styring mot gevinst Oppstart og avslutning av prosjekter Implementering av prosjektbasert ledelse Alle de tre prosjektene er inne i en avsluttende fase hvor prosjektteamene er i ferd med å konkretisere sine resultater i form av bl.a. skriftlige rapporter. Disse rapportene vil bli gjort tilgjengelig på våre hjemmesider så snart de foreligger. Det henvises forøvrig til en egen artikkel i dette bladet hver resultatene fra disse prosjektene er beskrevet i mer detalj. Prosjekter som startes opp i 2003 Partnere og medlemmer i Norsk senter for prosjektledelse har skaffet til veie ekstra midler for å sette i gang forskningsprosjekter dette året. Som en følge av disse midlene skal NSP starte fem prosjekter i Disse fem er: Kunnskapsledelse og -utvikling i prosjekter Teamsammensetning og teamutvikling i prosjekter Organisering av prosjektkontor i større selskaper Styring mot gevinst, fase II OPS (offentlig privat samarbeid) -kontrakter i prosjekter Prosjektet Kunnskapsledelse og -utvikling i prosjekter tar for seg de utfordringene som prosjekter og basisorganisasjoner står overfor når det gjelder å sørge for at prosjekter så tidlig som mulig og så raskt som mulig til enhver tid underveis tilegner seg den nødvendige kompetanse og kunnskap for å løse sine oppgaver. Videre er det viktig at de erfaringer og den kompetanse som prosjektet utvikler underveis blir tatt vare på og benyttet i senere prosjekter. Prosjektet starter opp i juli 2003, og Ingrid Spjelkavik (ingrid.spjelkavik@sintef.no) er utnevnt som prosjektleder. Teamsammensetning og teamutvikling vil fokusere på de utfordringer som prosjektene står overfor når det gjelder å komponere det rette teamet til å løse en bestemt oppgave. Ofte blir de enkelte deltagerne/medlemmene i teamet tilfeldig valgt ut, og veldig ofte er dette valget basert på hvem som er ledig på torget og på hvem utvelge- ren har gode erfaringer med fra tidligere. En slik oppbygning av teamet kan føre til uønskede konflikter og dårligere samarbeidsklima som igjen kan føre til redusert effektivitet i prosjektet. Hvordan kan vi sørge for å bygge opp riktig team og deretter sørge for at teamet utvikler seg i riktig retning? Dette er noen av kjernespørsmålene i dette prosjektet. Prosjektleder er Bjørn Johs. Kolltveit (bjorn.kolltveit@bi.no) sammen med Kjell Hjertø (kjell.hjerto@bi.no). Oppstart vil skje i juni Prosjektkontor er i vinden som aldri før. Spesielt i større selskaper hvor man har behov for å holde styr på mange og komplekse prosjekter samtidig, og gjerne i kombinasjon med et ønske om å fordele knappe ressurser mellom prosjektene. Hvordan går man frem for å sikre dette? Det er et av spørsmålene som prosjektet Organisering av prosjektkontor i større selskaper vil prøve å finne et svar på. Prosjektleder er Bjørn Andersen (bjorn.andersen@ipk.ntnu.no). Juli 2003 avsluttes prosjektet Styring mot gevinst. I en videreføring av prosjektet skal prosjektteamet forsøke å finne svar på hvordan man på best mulig måte kan sørge for å hente ut størst mulig gevinst eller verdi av et investeringsprosjekt. Ofte blir mye av 2 Prosjektledelse Nr

5 potensialet rotet bort på grunn av dårlig eller manglende implementering, forankring hos brukerne eller rett og slett mangelfull overføring av erfaringer og kompetanse fra prosjektet til brukerorganisasjon. Videreføringen Styring mot gevinst, fase II vil ta tak i denne utfordringen og belyse den. Prosjektleder er Jan Terje Karlsen (jan.t.karlsen@bi.no) sammen med Elisabeth Krogh Svendsen (elisabeth.svendsen@terramar.no). Det femte prosjektet som startes opp i 2003 er OPS-kontrakter i prosjekter. Endelig prosjektbeskrivelse er enda ikke klar, idet prosjektets interessenter ikke har gjennomført et oppstartsmøte. Statsbyggs intensjon med prosjektet er bl.a. å undersøke hvordan OPS som kontrakts- og samarbeidsform kan benyttes i forbindelse med gjennomføring av offentlige prosjekter. OPS er forholdsvis nytt, og dette forskningsprosjektet vil se nærmere på hvilke krav og behov denne samarbeidsformen vil stille til fremtidige prosjekter og prosjektorganisasjoner. Prosjektleder er ikke bestemt enda. Samtlige prosjekter vil bli startet opp før sommeren 2003, og de er planlagt avsluttet til 1. juli En rekke av NSPs medlemmer er med i prosjektene, både for å bidra med sine erfaringer og for å lære av andre. Delt kunnskap er dobbelt kunnskap er en av læresetningene i senterets forskningsprosjekter. Dersom noen organisasjoner ønsker å være med i prosjektene, kan de ta kontakt med respektive prosjektleder eller forskningskoordinator Jan Alexander Langlo (jan.a.langlo@sintef.no). tydelig potensiale for forbedringer, og vil konkretisere dette nærmere frem mot prosjektavslutning sommeren Prosjektleder er Bjørn Andersen (bjorn.andersen@ipk.ntnu.no). Prosjektet Usikkerhetsanalyser tar utgangspunkt i det kvalitetssikringsregimet som er innført for å sikre store statlige investeringer over 500 mill NOK. Målet er å finne ut hvordan etatene som er ansvarlig for prosjektgjennomføring kan trekke mest mulig lærdom og erfaring ut av prosessene i forbindelse med kvalitetssikringen, slik at de selv blir bedre rustet til å gjennomføre slike sikringer i fremtiden. Det er også et uttalt mål at etatene skal bli bedre i stand til å kvalitetssikre prosjekter som faller utenfor den offentlige kvalitetssikringen. Prosjektleder er Jan Alexander Langlo (jan.a.langlo@sintef.no). Begge prosjektene har en planlagt slutt rundt sommeren Doktorstipendiater tilsluttet Norsk senter for prosjektledelse Et av målene i NSPs strategidokument er å sørge for at så mange doktorstipendiater som mulig er tilknyttet vår forskningsarena. Dette er viktig med tanke på den mer langsiktige delen av senterets forskningsaktivitet. Følgende stipendiater er tilknyttet vår forskningsarena p.t.: Anne Live Vaagaasar Ola Lædre Nils Olsson Hans Christian Olsen Anne Live Vaagaasar er tatt opp som stipendiat ved Handelshøyskolen BI, og skriver en avhandling om Knowledge construction and learning in openended projects. Veileder er professor Erling S. Andersen, og stipendiatet finansieres direkte fra NSPs midler. Ta kontakt med Anne Live for å vite mer om oppgaven hennes (anne.l.vaagaasar@bi.no). Ola Lædre er tatt opp som stipendiat ved NTNU, og skriver en avhandling om Tidligfasevurderingens betydning for valg av kontrakt i bygg- og anleggsprosjekt. Avhandlingen er knyttet opp til BONUS-prosjektet, og blir finansiert Prosjekter som løper videre til 2004 Partnerne i Norsk senter for prosjektledelse startet i 2003 to prosjekter som har en lengre tidsramme enn ett år. Disse prosjektene er: Produktivitet og logistikk i BA-prosjekter (PoLBA) Usikkerhetsanalyser Prosjektet PoLBA har som målsetning å avklare i hvilken grad logistikkog innkjøpsfunksjonen har en innvirking på produktiviteten i bygg- og anleggsprosjekter. Prosjektet har i løpet av det første året avdekket et ikke ubefra Forskningsrådet. Ta kontakt direkte med Ola Lædre for å vite mer om oppgaven hans (ola.laedre@bygg.ntnu.no). Nils Olsson er tatt opp som stipendiat ved NTNU, og skriver en avhandling om Metodikk for håndtering av restfleksibilitet i prosjekters tidligfase. Avhandlingen er knyttet opp mot forskningsprogrammet Concept og er derigjennom knyttet opp mot NSPs arena. Ta kontakt med Nils Olsson direkte for mer informasjon (nils.olsson@sintef.no). Hans Christian Olsen er også tatt opp som stipendiat ved NTNU, og skriver en avhandling om Offentlig privat samarbeid (OPS) Risikooverføring og effektivitet. Avhandlingen er knyttet opp til forskningsprogrammet Concept. Ta kontakt med Hans Christian Olsen direkte for mer informasjon (hanschristian.olsen@veidekke.no). Gjennomførte studentoppgaver Studenter ved NTNU og BI skriver en rekke studenter oppgaver hvert eneste år. Vi har de fleste av disse tilgjengelig for våre medlemmer og partnere, slik at de kan laste de ned og få noen impulser eller ideer om hvordan de kan utvikle seg videre. Det har vært meget populært å få studenter til å arbeide med problemstillinger som opptar våre medlemmer og partnere. Dersom noen organisasjoner ønsker å få kontakt med studenter med tanke på å tilby de prosjekt- eller hovedoppgaver, kan de ta kontakt med forskningskoordinator Jan Alexander Langlo. Oppsummering 2003 har hittil vært vårt mest hektiske år siden oppstarten i slutten av Både forskningsvirksomheten og nettverksvirksomheten har vært omfattende, og det gjenstår fortsatt mye som skal gjennomføres før året er omme. Våre partnere og medlemmer har lagt ned betydelig innsats for å legge grunnlag for dette aktivitetsnivået, og vi gjør alt for at dette året skal bli husket som det beste og mest aktive så langt. Vi ønsker alle interesserte velkommen til å ta del i våre aktiviteter! Følg med på våre hjemmesider ( for mer informasjon! Prosjektledelse Nr

6 PMIs hjørne Blir du med? PMP-sertifisering 22.november 2003 i Oslo av Håvard O. Skaldebø, styreleder, PMI Norway Oslo Chapter. Det var stor aktivitet på sertifiseringsfronten i I år blir det tilsvarende høy aktivitet. Flere større firmaer planlegger å kjøre interne kurs med henblikk på PMP-sertifisering. Da PMPtesten er et ganske trangt nåløye, kreves det bortimot 100 timers lesing for å være ganske trygg på å bestå testen. 100 timer er ikke så lett å passe inn i en travel hverdag. Men mange har planer om å ta utfordringen og gjøre det som er nødvendig av innsats. Statoil har allerede forhåndspåmeldt 12 kandidater! Tilbakemeldingen fra de firmaer som har fått PMP ere inn i sine rekker er svært positiv: De gjør en ennå bedre jobb og prosjektene får bedre resultater! Ikke tenk lenger, men kom i gang du også!!! Ta kontakt med Tore Krøgenes eller Håvard O. Skaldebø i PMI-styret om du ønsker mer info. Du finner oss på Den norske lokalavdelingen av Project Management Institute (PMI ), PMI Norway Oslo Chapter teller over 200 medlemmer, av disse er ca. 80 PMP sertifiserte. Primært satser PMI Norway Oslo Chapter på medlemsmøter hvor en årlig Prosjektaften med nettverksbygging i fokus er høydepunktet. Neste års Prosjektaften er vil bli i mars Håper at du har mulighet til å komme! Nettstedet har løpende oppdatering om aktivitetene i lokalforeningen. Det vil bli flere medlemsmøter ut over høsten, vinteren og våren. Som alltid setter styret pris på tilbakemeldinger og innspill til temaer som er av interesse for medlemmene. PMBOK Guide konsentrerer seg om enkeltprosjekter. For å få større bevissthet og kunnskap om de prosesser som skal til for å prosjektorientere hele virksomheter utarbeider PMI nå en standard som heter Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Planlagt utgivelse er i desember Vi håper at OPM3 kan være verktøyet som får fortgang på den høyst påkrevde prosessen med å løfte prosjektarbeidsformen opp og inn i bedriftsledelsen. Å beherske prosjektarbeidsformen er en nødvendig organisatorisk ferdighet. 4 Prosjektledelse Nr

7 Aktivitetskalender Viktige arrangement for det norske fagmiljøet høsten 2003 og våren september 2003 Temadag, Norsk Senter for Prosjektledelse: Oppsummering av NSP s forskningsprosjekter 2002/2003 Sted: Oslo September 2003 PMI Global Congress 2003-North America Baltimore, Maryland, USA September 2003 Nordnet 2003: Project Management Dreams, Nightmares, and Realities Årets prosjektkonferanse. Holmenkollen Park Hotel Rica, Oslo 15. Oktober 2003 Temadag, Norsk Senter for Prosjektledelse: Kvalitetssikring av komplekse prosjekter det offentliges krav og praksis i næringslivet Sted: Oslo 21. Oktober 2003 Temadag Norsk senter for prosjektledelse: Oppstart og avslutning av prosjekter Sted: Trondheim. I tillegg vil det være et sosialt arrangement i forbindelse med UKA November 2003 PM Days 03: Projects & Emotions, Wien, Østerrike November 2003 Abelia Innovasjons prosjektkonferanse Oslo 12 Desember Temadag, Norsk Senter for Prosjektledelse: Produktivitet og logistikk i bygg og anleggsbransjen Sted: Statsbygg, Oslo Desember 2003 MES 7th International Conference Management Traits Amid Information and Communication Technologies Kairo, Egypt April 2004 International Cost Engineering Council 18th ICEC Congress and the 4th World Congress Cape Town, Sør-Afrika 29 september - 2 oktober 2004 Nordnet 2004: Helsinki Finland En oppdatert versjon av denne oversikten finner du også på hjemmesidene til Norsk senter for prosjektledelse, Prosjektledelse Nr

8 Resultater fra årets forskningsprosjekter En kort orientering om status for forskningsaktiviteten i Norsk senter for prosjektledelse av Jan Alexander Langlo, forskningskoordinator Norsk senter for prosjektledelse, og de respektive prosjektlederne Forskningsprosjektene som har vært gjennomført i perioden 2002/2003 er i skrivende stund snart ferdige, og prosjektene har klart å involvere en rekke av senterets partnere og medlemmer. Temaene har hatt sine klare fokus, men de har også hatt flere elementer som er sammenfallende. Men hvilke utfordringer har prosjektene tatt for seg og hvordan har de gått frem for å finne svarene? Og har de kommet frem med noen konkrete resultater? Det er noen av spørsmålene denne artikkelen vil forsøke å besvare. Norsk senter for prosjektledelse gjennomfører forskningsprosjekter som et ledd i å oppnå senterets visjon om å utvikle nasjonal kompetanse innen prosjektledelse til medlemmenes nytte og internasjonal anerkjennelse. Denne todelingen av visjonen gir forskningsprosjektene til dels ambisiøse målsetninger, samtidig som prosjektene både skal bevege seg på grensen til det ukjente og nye. De forskningsprosjektene som avsluttes i år har alle elementer som gjenspeiler dette. Prosjektenes resultater varierer mellom det som kan anvendes direkte av våre medlemmer til det som er ment som en beskrivelse av state-of-the-art og som fungerer som en plattform for videre kompetanseutvikling. Prosjekter som avsluttes i 2003 Tre prosjekter blir avsluttet før sommeren Disse tre prosjektene er: Styring mot gevinst Oppstart og avslutning av prosjekter Implementering av prosjektbasert ledelse I tillegg vil det kort bli gjort rede for utviklingen innen forskningsprosjektet Produktivitet og logistikk i BA-prosjekter. Styring mot gevinst Tidlig i et prosjekt legges mange føringer og rammer som vil være styrende for hva som kan oppnås av prosjektet. Forskningsprosjektet Styring mot gevinst hvordan sikre verdiskapning av prosjekter (SMG) har fokusert på hvordan vi allerede i initieringen av et prosjekt kan legge til rette for at den ønskede effekt prosjektet oppnås, og hvordan samspillet mellom prosjekteier, bruker, linjen og prosjektet må være for å få dette til. Basert på litteraturstudie og dataundersøkelse har SMG skissert en prosess for formulering av effektmål og tilrettelegging for gevinstrealisering, og fremmet åtte hypoteser for hva som er viktig for å sikre gevinstrealisering av prosjekter. Disse hypotesene er fokusert rundt temaene: formulering og forankring av effektmål og gevinster, valg av riktig prosjekt, koplingen mellom prosjekt og endringsprosesser, og oppfølging av effektmål og gevinster. Testing av disse hypotesene er helt sentralt for å kunne gi tilstrekkelig faktakunnskap om driverne knyttet til å styre prosjekter mot gevinst. Dette, i tillegg til å etablere et verktøy/modell for å ivareta gevinstpotensialet i prosjekter, er hovedoppgaven for fase 2 av Styring mot gevinst. Kontaktpersoner: Liv Elisabeth Omli, e-post: liv.elisabeth.omli@terramar.no Jan Terje Karlsen, e-post: jan.t.karlsen@bi.no Oppstart og avslutning av prosjekter Telenor, Thales, PTL og Statoil har som organisasjoner i NSP deltatt i prosjektet. Prosjektet har hatt som mål å etablere en generisk modell for prosjektoppstart, og å lage noen enkle hjelpemidler på noen prioriterte konkrete fokusområder i oppstartprosessen i prosjekter. Avslutning er berørt i den grad det gir input til oppstarten, som erfaringsoverføring. Det er ikke utført noen større litteraturstudie, eller state-of-the-art studie gjennom prosjektet. Det er søkt etter å finne sentral litteratur innen prosjektoppstart, uten særlig hell. Prosjektstyringslitteratur tar i liten grad for seg oppstart av prosjekter. De nor- 6 Prosjektledelse Nr

9 diske prosjektledelsesforeningene er kontaktet for å få oversikt over det som er gjort hos disse. I tillegg har vi kontaktet NSP-nettverket for å få oversikt over hva som gjøres innen oppstart av prosjekter. Bidraget fra prosjektet ligger i en sammenstilling og bearbeiding av det materiale som finnes i de ulike deltakerorganisasjoner, og resultatene vil dermed være av praktisk art. De 6 fokusområdene som er plukket ut gjennom work-shops i prosjektet er prosjektgrunnlag, usikkerhet, interessenter, prosjektmål, organisering, plan og styringssystem. Det er tatt utgangspunkt i hjelpemidler hos deltakerbedriftene innen de prioriterte problemstillingene, og innen hvert av disse områdene gir vi noen råd og tips om hva som kan gjøres for å håndtere problemstillinger innen området. Planlagte resultater er: en forskningsrapport til NSP et hefte som beskriver hvert av de 6 problemstillingene heftet i elektronisk form som kan inneholde linker til eksempler og metodebeskrivelser Rapporten og heftet vil være tilgjengelig via NSPs hjemmesider så snart prosjektet er ferdig. Kontaktperson: Prosjektleder Olav Torp, epost: olav.torp@bygg.ntnu.no Implementering av prosjektbasert ledelse Bakgrunnen for prosjektet var et ønske fra partnere og medlemmer i NSP om å utveksle erfaringer fra sine forsøk på å implementere prosjektbasert ledelse og samtidig bidra til en felles kompetanseheving. Prosjektet har i hovedsak basert seg på input fra ulike prosjekter som har vært kjørt hos medlemsbedriftene, dette har vært 3PI hos Telenor, prosjekter på oppstrømssiden hos Statoil, GOLF i regi av Forsvaret og Veritas samt Dovre gruppen og deres prosjekt i Concept programmet om Porteføljestyring i Staten. Det har vært avholdt flere gruppemøter blant medlemmene i prosjektet samt et fellesmøte for NSPs medlemmer for å ha en åpen erfaringsutveksling. På bakgrunn av dette har prosjektet kommet fram til 2 leveranser, det ene er et litteraturstudium som tar for seg Prosjektbasert ledelse, det andre er en rapport som beskriver de ulike suksesskriteriene for implementering av prosjektbasert ledelse. Prosjektet begynner nå å nærme seg tidspunktet for den endelige ferdigstillelsen, litteraturstudiet er ferdig, mens det gjenstår noe detaljer på rapporten om suksesskriteriene. Utfra det vi kan se så langt vil vi kunne si at de viktigste tingene å fokusere på når man skal implementere prosjektbasert ledelse vil være knyttet til følgende områder: Det å ha gode, vedtatte og aksepterte prinsipper, modeller og metoder for prosjektbasert ledelse Det å ha definert styringsstrukturen Ha kontroll på utvelgelsesprosessen for hvilke prosjekter man skal i gnag med og hvordan beslutningsstrukturen knyttet til dette er Definerte roller og tilhørende beskrivelser At man benytter prosjektbasert ledelse som en aktiv styringsmodell må være godt forankret samt at det må være en modenhet og grunnleggende forståelse knyttet til dette Systemer som sikrer en erfaringsbasert læring slik at organisasjonen som helhet blir bedre og ikke bare enkeltindivider For å sikre en læring på tvers av organisasjoner er det viktig å ha læring også i den dimensjonen, med de erfaringene prosjektet gjorde med det åpne møtet der alle NSPs medlemmer kunne komme å bidra og høste, kan dette være en velegnet måte å drive den type læringsarenaer på. Her må det oppfordres til at NSP og dens partnere og medlemmer ivaretar dette aspektet etter at dette prosjektet er ferdig. Kontaktpersoner: Prosjektleder Øyvind Sandvold, e-post: oyvind.sandvold@bi.no Erling S Andersen, e-post: erling.s.andersen@bi.no Produktivitet og logistikk i bygg- og anleggsprosjekter Prosjektet har sin bakgrunn i flere uavhengige nasjonale og internasjonale undersøkelser som har påpekt at det er et stort potensiale for produktivitetsforbedringer innen i bygg og anleggsprosjekter. Prosjektet har valgt å fokusere på logistikkfunksjonen i slike pro- sjekter og derigjennom se om det er mulig å hente ut forbedringspotensialer. Prosjektet har følgende hovedmål: Å forbedre produktiviteten i bygg- og anleggsbransjen gjennom å sette fokus på hvordan forbedre koordineringen langs og mellom verdikjeder i byggeprosjekter om mulig i retning av å kunne planlegge, styre og gjennomføre byggeprosjekter basert på prinsipper fra stasjonær industriproduksjon. Prosjektet har analysert informasjonen fra et case der man har gått skikkelig i dybden hos samtlige aktører som var involvert i prosjektet. Byggingen av nytt storkjøkken for Trondheim kommune ble valgt som case, og analysen har så langt påpekt en rekke indikasjoner og underbygget en rekke påstander om hva som er problemområder og tiltak. Videre er prosjektet inne i en fase hvor de tester ut denne informasjonen og disse hypotesene mot andre case og andre aktører med mye erfaring fra bygg- og anleggsprosjekter. Prosjektet vil bli ferdigstilt i løpet av 2004, og resultatene vil bli behørig presentert i et senere nummer av bladet Prosjektledelse. Kontaktpersoner: Prosjektleder: Bjørn Andersen, e-post: bjorn.andersen@sintef.no Mads Veiseth, e-post: mads.veiseth@sintef.no Prosjektledelse Nr

10 Abelia Innovasjon og Faggruppe for Prosjektledelse av Eli Skyberg, Forsker ved SINTEF Elektronikk og kybernetikk, og leder av faggruppa. Prosjektledelse, sa du? enda en gruppe som skal arbeide med prosjektledelse - trenger vi det da? Er det ikke nok med de som finnes: Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP); Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP); Project Management Institute (PMI); Dataforeningens faggruppe for IKT prosjektledelse, utdannelse innen Prosjektledelse i regi av for eksempel BI, osv. Abelia Innovasjon Abelia Innovasjon (AI) er en forening for kunnskapsbasert næringsliv, som organiserer mange små og mellomstore bedrifter, og som ikke har anledning eller tyngde nok til å delta i de store prosjektledelses-organisasjonene. AI organiserer bedrifter som medlemmer, ikke enkeltpersoner, men det er enkeltpersonene som utgjør ryggraden i organisasjonen, nemlig det faglige utviklingsarbeidet i faggruppene. De fleste medlemsbedriftene i AI jobber innenfor utvikling og produksjon av IKTprodukter, og forskning og undervisning innen samme bransje. Typisk er at disse bedriftene rekrutterer prosjektledere fra egne tekniske utviklingsmiljøer, og at det finnes en til noen få, som har tittel og funksjon som prosjektleder. Disse utnytter nok de utdannelses- og kurs- og seminar-mulighetene som fins i Norge, men problemet er at de ikke kjenner seg igjen i det som foreleses, de får ikke kartet - dvs. prosjektledelsesteorien - til å stemme med terrenget - dvs produktutviklingsprosessene - i egen virksomhet. Samtidig blir ofte krav til dokumentasjon i disse store modellene sett på som overkill for våre prosjekter. Derfor har faggruppen definert seg følgende Målsetning: å bidra til at norsk IKT-industri bedrer sin evne til å: a) beslutte/starte opp; b) gjennomføre; og c) avslutte produktutviklingsprosjekter innen IKT (inkludert tjeneste-produkter) IKT Produkutvikling Hva er det som er så spesielt med IKT produktutviklingsprosjekter i forhold til andre prosjekter? For det første er det mange temaer innen prosjektledelse, som er de samme, enten man jobber innen generell prosjektledelse eller innen IKT produktutvikling, og derfor vil vi samarbeide med de som tilbyr utdannelse, kurs og seminarer innen gene- rell prosjektledelse - det gjelder bl. annet teamarbeid, kreative prosesser, risikovurdering, planlegging, oppfølging og økonomivurdering av prosjekter. IKT produktutvikling består egentlig bare av en rekke spesialtilfeller, som gjør det verdifullt å samarbeide på tvers av bedriftene, spesielt: a) Stor teknologisk usikkerhet: bruk av gammel teknologi vil gi utdaterte, lite effektive, og lite konkuransedyktige produkter, og dyrere produkter, som er vanskeligere å produsere. Prosjektledelse under usikkerhet og skiftende rammevilkår, samt risikostyring blir da en forutsetning for prosjektleders kompetanse, men med spesiell vekt på teknologi, konkurransekraft og time-to-market. Råd og utsagn som: sørg for realistiske planer; stabile og uendrede rammevilkår; fast tilgang på ressurser, blir utopi for våre prosjektledere, som heller bør lære å bli kaospiloter, og utnytte usikkerheten og endrede rammebetingelser enn å begrense den! b) Innvevde systemer: ( embedded systems ) består av produkter med både programvare og maskinvare komponenter, som bygges sammen med mekaniske løsninger, og som er tett koblet sammen - innvevd. Derfor jobber vi med multidisiplinære utviklingsprosesser, som tar hensyn til de isolerte fagdisiplinene, og koblingen av dem - concurrent development. Samtidig er det viktig å velge implementasjons-teknologi så sent som mulig i prosjektet, for å redusere risikoen for utdaterte produkter, ref også punkt a). c) Kostnads- og estimeringsmodeller for forretningsmessig vurdering av produktøkonomi versus teknologi og utviklingstid og kostnad, blir også et spesialtema, da produktene skal produseres i visse antall (volumer), og gjerne hos en underleverandør ( outsour- cing ). For eksempel har anslag over årsvolumer stor påvirkning på valg av teknologi, for å gi et kostnadsoptimalt produkt. Arbeidsmåte Dette er de viktigste hovedsporene for samarbeidet i faggruppen, og vi bruker resultater fra flere parallelle forskningsprosjekter, også i regi av AI: - SPIKE - som står for Software Process Improvement based on Knowledge and Experience., og - EMBLA - som står for Embedded Systems design - modelling, Languages and Analysis. Samtidig har vi en tett kobling mot faggruppene for Elektronikk produksjon og Komponenter innen området Industrialisering og Produksjon. Resultatene fra disse aktivitetene tas fram i, og får en prosjektledelses-vinkling på bearbeidelsen i faggruppa. Måten vi jobber på er å finne best practice i Norge, sammenlignet med internasjonal praksis, og lage en håndbok med guidelines og tips for prosjektledere innen IKT utviklingsprosjekter. Gjennom dette arbeidet får hver enket bedrift og prosjektleder en god sparring fra kolleger på hvordan de eventuelt kan forbedre seg. Prosjektledelse av IKT produktutviklingsprosjekter er forresten ikke noe nytt tema i bransjen - allerede på 80- og 90-tallet hadde ITUF (en av forløperne for Abelia Innovasjon) en aktivitet innen prosjektledelse, og det finnes en rekke gode rapporter fra denne tiden. Vi vil også gjerne knytte samarbeidskontakter med de andre prosjektledelsesmiljøene, fordi vi, som sagt, ser at det trengs også mye generell prosjektlederkompetanse i våre virksomheter, og vi skal i hvertfall ikke konkurrere om kurs- og utdannelsestilbud på dette området med resten av det norske miljøet, vi skal heller være et tillegg til prosjektledelsesfloraen, gjennom vår egenart! 8 Prosjektledelse Nr

11 Drømmer, mareritt og harde realiteter! Årets prosjektkonferanse, Nordnet 2003, september 2003 av Vigdis Lamberg og Jan Alexander Langlo I år er det Norges tur til å være vertskap for den årlige, nordiske prosjektkonferansen Nordnet. Konferansen vil fokusere på de utfordringer man står overfor i rollen som prosjektleder, og vi samlet en rekke kjente navn og personligheter innen prosjektmiljøet i Norden som vil dele av sine erfaringer og tanker. Vi har lagt forholdene til rette for at Nordnet skal være en førsteklasses arena for erfaringsoverføring og nettverksbygging, samt være en minneverdig sosial tilstelning for alle med interesser innen prosjektfaget. Kanskje du møter en fremtidig kunde eller samarbeidspartner? Eller kanskje du møter gamle kjente med nye erfaringer? Rolf Lundin, Professor, Jønkping International Business School: The Scandinavian School of PM Per Edgar Melsom, Project Director, Norsk Hydro: Grane Project: Learning from Experience - Can successes Be Repeated? Konferansen er delt opp i 5 parallelle sesjoner med tema: A: Do you manage or do you lead? B: How to Maximise Profit C: Preparing Your Team for Success D: How to success in Projects E: Prosjektarbeid i offentlig sektor (denne sesjonen holdes på norsk) Nordnet 2003 vil bli avholdt på Holmenkollen Park Hotel Rica i Oslo i tidsrommet september. Vi har samlet erfarne prosjektledere og prosjektmedarbeidere og satt en agenda med fokus på prosjektlederen og hans/hennes rolle med det mål for øye å lage en arena for erfaringsutveksling og erfaringslæring. Ved å legge til det beste fra de akademiske miljøene, de beste og mest aktuelle case ene, og krydre dette med ulike sosiale tilstelninger og gi arrangementet en særpreget ramme, ønsker vi å lage en perfekt arena for aktiv læring og sosialisering. Aldri har prosjektmiljøet i Norden hatt en liknende arena for faglig utvikling og nettverksbygging! Mange karakteriserer en prosjektleders hverdag som en blanding av Dreams, Nightmares, and Realities. Dette er temaet for konferansen. Du kan velge de foredragene som er mest aktuelle for deg i din situasjon blant 54 talere. Konferansens hovedspråk er engelsk, men en av sesjonene holdes på norsk: Prosjektarbeid i offentlig sektor, totalt 6 foredrag. Konferansens 4 hovedtalere er: Gerhard Heiberg, Chairman of IOC Marketing Commission: Your Success is My Success Jon Gangdal, Senior Consultant JKL Woldsdal AS/Himalaya expedition leader: The Human Interaction Du vil også høre om nyheter innen metode- og verktøyfronten og møte leverandører av tjenester og løsninger til prosjektbransjen i den store utstillingshallen. Sett av september Les mer og meld deg på ved å gå inn på konferansens hjemmeside: Her vil du finne brosjyren i pdf-format, samt påmeldingsskjema og mulighet for registrering online. Velkommen til en uforglemmelig og kunnskapsrik konferanse! Prosjektledelse Nr

12 PROSJEKT- OG PORTEFØLJESTYRING SAMMENHENGER, UTFORDRINGER OG ERKJENNELSER. av Kittil Skogen: Senior Rådgiver Prosjektkontoret i Telenor Networks 1. Introduksjon Denne artikkelen skulle i utgangspunktet dreie seg om porteføljestyring en utfordring og et målbilde som mange av oss som arbeider med prosjektoppfølging i større bedrifter ser på som et av ledelsens viktigste strategiske verktøy. Etter at jeg begynte å konkretisere artikkelens innhold, ble det klarere for meg at å diskutere porteføljestyring uavhengig av prosjekt- og produktledelse fort vil medføre at artikkelen ble mer teoretisk og kanskje mindre interessant. Det finnes som kjent masse god teori både om Porteføljestyringens hva, og hvorfor og i mindre grad også om hvordan. Problemet er bare at Porteføljestyring som regel forblir en teori fordi vi ikke tar utgangspunkt i hva bedriftene faktisk gjør og hva de faktisk ønsker. Porteføljestyring er også blitt et sekkebegrep som har inkludert alt fra strategisk ledelse til programstyring av prosjekter. Det kan kanskje derfor på sin plass at jeg innledningsvis definerer hva jeg mener med porteføljestyring i Telenor og i denne artikkelen. Porteføljestyring er et vidt begrep også i Telenor selv innen de miljøer som arbeider innen fagfeltet. Snakker vi om investeringsportefølje, produktportefølje eller prosjektportefølje snakker vi om entydige porteføljer (hva inngår) og ikke minst hva mener vi med styring ; utvelgelse, måling, oversikter, sammenligning (med ), prioritering Forvirringen blir ikke mindre om vi introduserer akademiske betegnelser / ledelseskonsepter som Prosjektbasert ledelse eller Management by Projects (MBP). Hva som er en korrekt betegnelse og/eller forståelse av begrepene er mer av akademisk interesse. Jeg har derfor valgt figur 1. til å illustrere hva jeg fremover vil inkludere i Porteføljestyring i Telenor. Med utgangspunkt i skissen er måmålet for Porteføljestyring i Telenor vi til enhver tid kan tilby markedet de produkter og tjenester som best gjør at vi når våre strategiske mål. Prosjektene våre er naturlig nok sentrale i dette ikke bare skal de resultere i våre fremtidige produkter og tjenester (PU-prosjekter), de skal også sørge for at framtidige og eksisterende produkter skal kunne produseres og leveres på en mest mulig effektiv måte (IT-prosjekter, Utbyggingsprosjekter, OU prosjekter med mer). Styringsprosessen(e) av hvilke produkter og dermed prosjekter Telenor til enhver tid skal satse sine ressurser på for å nå sine strategiske mål er derfor det jeg vil kalle Porteføljestyring i Telenor. 2. Porteføljestyring et mål i seg selv? Alle større bedrifter har en budsjettprosess som fordeler tilgjengelige ressurser i bedriften. En porteføljestyringsprosess må enten være en delprosess av denne (forvaltning/styring av et definert budsjett f.eks. et investeringsbudsjett) TEKNOLOGI MARKEDSBEHOV PROSJEKT- OG PRODUKTPORTEFØLJE STRATEGISKE MÅL eller representere innspill til og oppfølging mot budsjettprosessen. Mange av oss som har jobbet med Porteføljestyring har hatt et målbilde der vi har sett for oss en prosess der toppledelsen blir i stand til å ; Kartlegge strategi (lage kart, bestemme dimensjoner, synliggjøre) Kartlegge produktportefølje (iht. strategi) Kartlegge prosjektportefølje (iht. strategi) Finne gap Fylle gap med nye prosjekter Enkelt og genialt men vanskelig i praksis fordi; Strategien er ofte på et for overordnet nivå hva betyr den i praksis? Produktansvaret er ofte splittet opp og den strategiske forankringen for produktet er uklar Produktdata er ofte ufullstendige og ikke entydige Prosjektdata er ofte vanskelig tilgjengelig (spredt), på forskjellig format og mangelfull spesielt med hensyn til strategiske data Gap mellom faktisk ressursforde- KOMPETANSE Figur Prosjektledelse Nr

13 ling og strategisk riktig ressursfordeling blir derfor ofte synsing og lite tydelig Prosjektinitiativ blir tilfeldig: - Brannslukking - Pålegg (for Telenor f.eks. pålegg fra Post- og Teletilsynet) - Lite koordinert - Alt blir like viktig (mangel på prioritering) - Mangel på frigjorte (ved en prioriteringsprosess) interne ressurser løses ved bruk av innleide konsulenter Porteføljestyring Prosjektstyring Vi har derfor søkt å løse disse utfordringene og i mindre grad stilt oss spørsmålet; Om toppledelsen hadde hatt fullstendig tilgang på denne informasjonen, hvordan hadde de ønsket å bruke den? Ønsker bedriften egentlig en topdown styring av sin portefølje basert på mer eller mindre vage strategiske føringer eller ønsker den en mer bottom-up styring der den budsjettansvarlige forvalter sitt budsjett innenfor de rammer han selv i stor grad har påvirket gjennom budsjettprosessen og på den måte han og hans medarbeidere mener vil være til beste for bedriften? Jeg skal ikke forsøke å besvare det spørsmålet her men vil heller forsøke meg på enda et spørsmål; Hvis ikke målet med Porteføljestyring er (over)styring av ressursbruken i bedriften hva er målet med og verdien av den da? Resten av denne artikkelen inneholder noen refleksjoner rundt dette spørsmålet. 3. Noen refleksjoner I Telenor har vi sett at det arbeid vi har gjort og de tiltak vi har implementert med porteføljestyring som mål har hatt en klart forbedrende effekt på hvordan vi gjennomfører og styrer våre prosjekter. Denne forbedringen på kvaliteten i prosjektarbeidet har igjen gitt porteføljestyringen et mer konkret innhold og ideer for ytterligere anvendelse. Denne erfaringen synes jeg illustreres godt som en spiral (se fig. 2.), der kunnskap om prosjektgjennomføring og styring øker kunnskap om porte- Figur 2. føljestyring og gir denne konkret innhold som igjen gir økt kunnskap og nytt innhold til prosjektstyringsarbeidet osv. Et eksempel på en erfaring om en slik sammenheng har hos oss vært sammenhengen mellom en standardisert prosjektmodell og en (delvis) porteføljestyringsprosess for prosjekter med IS (Informasjonssystemer)- implikasjoner. Standard prosjektmodell og en porteføljestyringsprosess I tillegg til gevinster på prosjektnivå som raskere oppstart, planlegging og økt kvalitet i prosjektoppfølgingen er en standardisert måte å gjennomføre prosjekter på etter min mening en forutsetning for å kunne lykkes med porteføljestyring. Uten standardiserte prosesser og et felles begrepsapparat vil det ikke være mulig å samle og sammenstille data for porteføljen på en fornuftig måte og dermed vurdere hvilke parametere som er viktige og i hvilken grad de møtes eller ikke. Telenor innførte en standard prosjektmodell for produktutviklingsprosesser allerede i 1996, men ulik praksis og kultur i konsernet medførte at prosjektmodellen forble frivillig helt til alle forretningsenhetene satte seg sammen for å diskutere en mulig porteføljestyringsprosess for prosjekter med IS implikasjoner kalt 3PI. (se fig. 3) Det ble et klart behov for å ha en felles prosess å referere til - for eksempel når kan/bør IT-arkitekten involveres?, hvilke andre krav stilles i dette beslutningspunktet?, hvilke tilpasninger må vi gjøre i malen for prosjektmandat? Formålet med å implementere 3PI i Telenor er å bidra til kostnadsunngåelse i form av økt koordinering innen IS for fremtidige prosjekter og løsninger i både forretningsområdene og konsern. Prosessen ble implementert gjennom et felles prosjekt med deltagelse fra alle Forretningsområder i Telenor for å sikre en mest mulig enhetlig, målrettet og parallell implementering. Figur 3. Prosjektledelse Nr

14 Figur 4. 3PI er ikke en fullstendig porteføljestyringsprosess som til enhver tid kan velge ut den mest optimale portefølje av prosjekter, men skal bidra til å koordinere prosjektinnsats og sikre gjenbruk av systemer, informasjon og arkitektur. For beskrivelse av 3PI-prosessen se figur 4. Andre erfaringsmessige sammenhenger I tillegg til at Telenor konsernet samlet seg om en standard prosjektmodell på grunn av ønsket om en felles porteføljestyringsprosess, ser vi også andre konsekvenser; Felles prosjektsyringsverktøy. Krav om enhetlige IT-verktøy for planlegging og styring av prosjektene kar kommet noe som igjen gjør det lettere å få kvalitet inn i prosjektarbeidet. Dette skjer ved at vi kan ha tydeligere fokus på dette i opplæringstiltak og i den generelle oppfølgingen av prosjektplanene. Dette igjen skaper økt kvalitet på prosjektstyringen av det enkelte prosjekt. Felles IT-verktøy og prosjektdatabaser skaper igjen nye muligheter for porteføljestyring av hele prosjektporteføljen. Profesjonelle prosjektledere. Mer standardiserte krav til prosjektene om bruk av prosjektmodell, standard dokumentasjon og IT-verktøy øker behovet for profesjonelle prosjektledere som lettere kan møte slike krav fra organisasjonen. Dette igjen fører til raskere oppstart og bedre prosjektstyring av prosjektene. I tillegg øker det terskelen for bruk av eksterne konsulenter i slike sentrale posisjoner. Dette igjen gir mer fokus på kompetanseoppbygging internt i prosjektene. Effekten på porteføljestyringen blir igjen økt kvalitet på prosjektdata og økt interesse og forståelse for porteføljestyring av prosjekter internt i bedriften. Oppsummering Jeg har i denne artikkelen beskrevet hvilken tilnærming Telenor har til porteføljestyring. Jeg har også stilt spørsmålet om det eneste målbildet for por- teføljestyring av prosjekter er en topdown prosess basert på perfekt informasjon. Alternativt har jeg vist til hvilken verdi vårt arbeid med porteføljestyring av prosjekter har fått på kvaliteten av prosjektarbeidet vårt. Vi har sett at det er en sammenheng mellom effektivt prosjektarbeid og arbeidet med å implementere en porteføljestyringsprosess. Videre har vi sett at ved å ha fokus både på prosjektarbeidet og på porteføljestyring samtidig så får vi til forbedringer i prosjektarbeidet, vi får delt opp elefanten porteføljestyring i små, praktiske steg og samtidig nærmer vi oss utopien som kanskje det etablerte målbildet for porteføljestyring representerer. 12 Prosjektledelse Nr

15 Telenor sett fra utsiden Av Erik Meyer Kristiansen, hovedoppgavestudent NTNU Er det utopisk for Telenor å nå målbildet med porteføljestyring av prosjekter? Jeg mener bildet begynner å ta form og at målet kan nås. Dette kan også sies å være konklusjonen av en hovedoppgave som fra utsiden har fokusert på prosjektvirksomheten i Telenor. Hovedoppgaven ble gjennomført i samarbeid med Metier Scandinavia AS. Prosjektbasert ledelse Hovedoppgaven ble utført ved å etablere et state of the art innen prosjektbasert ledelse, som skulle danne grunnlaget for studiet av Telenor. Under dette studiet ble det fort klart at prosjektbasert ledelse var nødt til å snevres inn, da Telenor er mer linje- enn prosjektbasert. Selskapet gjennomfører imidlertid en rekke prosjekter og det ble derfor relevant å behandle porteføljestyring av prosjekter. Porteføljestyring - 3PI Det mest konkrete tiltaket som Telenor har iverksatt for å fasilitere porteføljestyring av prosjekter er å implementere en porteføljestyringsprosess. Denne prosessen skal være en fremgangsmåte for porteføljestyring av visse typer prosjekter. Prosjektene som omfattes av prosessen skal ha implikasjoner av informa- sjonssystemer (IS). Prosessen har da også fått betegnelsen 3PI, Prosess for Porteføljestyring av Prosjekter med ISimplikasjoner. 3PI representerer nok ikke målbildet for porteføljestyring, men det er helt klart et steg i riktig retning. Prosessen øker ressurskoordinering og samkjøring av prosjekter i tidligfasen fasen hvor de viktigste beslutninger tas. I tillegg omfatter prosessen prosjekters informasjonssystemer, som kanskje er den viktigste flaskehalsen i et Telenor-prosjekt. Trender Andre forhold som fasiliterer porteføljestyring i Telenor er at det har blitt større fokus på prosjekt fra forretningsområdenes øvre sjikt. Arbeid i prosjekt er helt sentralt for å gjennomføre mange av Telenors oppgaver. Syv av ti ansatte i konsernet er også engasjert i en eller annen form for prosjekt. Samtidig er det en erkjennelse at forbedringer må til. Det kan fremheves at bruken av prosjektmodellen og prosjektstyringsverktøy må bedres. Slik situasjonen er i dag, brukes ikke dette på en enhetlig måte. Enhetlig bruk vil gi enhetlig styringsinformasjon som er nødvendig for overordnet ressursstyring, selektering og prioritering av prosjekter; typiske porteføljestyringsoppgaver. Utfordringer Selv om mange trender peker i riktig retning for Telenor, finnes det flere utfordringer for å utbedre porteføljestyring. Ved at Telenor er mer av en linjeenn en prosjektorganisasjon, vil det meste av fokus være på arbeidet som gjøres i linja. Det er da en utfordring å få aksept for prosjektvirksomheten og i større grad likestille arbeid i prosjekt og linje. Dette kan gi effekter som en bedre ressursflyt og at det legges bedre til rette for prosjektjobbing. Dette representerer en kulturendring som illustrert i figur 1. Det eksisterer nok et gap mellom det som kan sies å være ønsket tilstand med prosjektvirksomheten og Telenors nåværende situasjon. Imidlertid er ikke dette gapet så stort at ønsket situasjon representerer en utopi. Kulturendring Nå-situasjon Dekke gap Ønsket situasjon Figur 1. Prosjektledelse Nr

16 En av hovedtalerne på Nordnett Prosjektledelse i samtale med Gerhard Heiberg. Av Knut Skattum Gerhard Heiberg er industrimannen som ble Norges første store profilerte prosjektleder og som fikk Norges befolkning til å oppdage hva prosjekt og prosjektgjennomføring er. Gjennom OL-arrangementet på Lillehammer i 1994 ble Heiberg verdenskjent mye pga den måten hele arrangementet ble forberedt og gjennomført på. Alle de viktigste arrangementsmessige suksesskriteriene ble oppnådd og mye av æren tilfalt Heiberg. At Norges sportslige suksess også var stor er en annen historie. Gerhard Heiberg Heiberg er i dag en industrimann med verden som arena, men i denne sammenheng er det prosjektmannen Heiberg vi er ute etter, hans tanker og ideer rundt faget prosjektledelse, samt hvilke forhold han trekker frem som vil gi nyttige impulser til dagens prosjektledere. Hvem er Gerhard Heiberg og hvorfor ble han prosjektleder for OL? Hva var fremtidsmålene, drømmen som student og ung mann? Svaret kommer klart:. Jeg var opptatt av psykologi, av mennesker og deres samhandling, av internasjonal mentalitet, kultur og språk. Et synlig bevis på dette er at han etter MBA drar til USA, California, for å ta tilleggsutdanning innen Human Relations in Business & Industry. Etter flere år med arbeidssted utenfor Norge blir hans internasjonale ambisjon klarere. Jeg fikk møte flere store internasjonale ledere og innså at nordmenn ikke var noe dårligere. Jeg var nysgjerrig og ydmyk ovenfor den utfordring som lå her. Ambisiøs? Unorsk? Ja. Litt begge deler, men selv om noen tilfeldigheter også har spilt inn, så er Heiberg s karriere og oppnåelse av resultater selv et resultat av målbevist arbeid bygget på sterk motivasjon, ydmykhet, evne og vilje. Prosjekterfaring fikk Heiberg som leder av Aker under de store utbygginger på norsk sokkel. Prosjektene rapporterte ikke direkte til Heiberg, men som øverste leder var han han mye involvert, bl.a. i å motivere personer ute i prosjektorganisasjonene. Da forberedelsene til Lillehammer OL startet hadde Heiberg vært leder i 16 år og var klar til nye utfordringer. OL ga en unik mulighet til å videreføre den ledelseserfaring han hadde bygget opp samtidig som guttedrømmen skulle bli realisert: internasjonalt engasjement, mange kulturer, personer, organisasjoner, samt fokus og betydning for Norge og verden. På anmodning fra statsminister Jan P. Syse takket Heiberg ja og ble både President og Chief Executive Officer (CEO) for arrangementet. For Norge og for den alminnelig mann ble han den første store og profilerte Prosjektleder. På direkte spøsmål erkjenner Heiberg: Min styrke som prosjektleder var først og fremst i det å motivere personer, min svakhet var at jeg var utålmodig og brå. Prosjekt: Vinter-OL på Lillehammer OL var en oppgave Lillehammer og Norge påtok seg og som skulle utvikles til å bli det mest profilerte prosjekt gjennomført i Norge. Det hadde innebygd et prosjekts egenhet: Nemlig en unik aktivitet med klare mål og avgrenset omfang som skulle gjennomføres innenfor en tids- og kostnadsramme: - Tid: Åpningsseremonien skulle finne sted 12 februar Kostnad: 7 milliarder kroner godkjent av Det norske storting - Kvalitet: De beste OL-leker noensinne Da Heiberg kom inn i prosjektet var det en organisasjonskomite på 32 personer som ifølge Heiberg stort sett kun var enige om en ting: At de ikke var enige. Følgende er noen hovedpunkter i Heibergs direkte engasjement blant prosjektets mange interessenter: Rundt prosjektet: Rydde forhold utenom og omkring prosjektet: Oppgaven var å rydde lendet slik at prosjektet og soldatene skulle kunne rykke frem. Interessenter: Ryddighet i forhold til myndigheter, lokalsamfunn og ikke minst brukere/kundene: Hva var deres interesser og suksesskriterier. Mest arbeid ble det med mediene: De var i utgangspunkt kritiske og ute etter ting som ikke stemte. I prosjektet: Organisasjonskultur. Mye engasjement og tid for å få til: - At man kan stole helt på hverandre. - At det ble nok åpenhet slik at man turde å si i fra. - At medarbeiderene ble motivert og engasjert. Rydde organisasjonsstrukturen, delegering av ansvar. Overlate oppgaver til andre, gi dem ansvar og tillit, ikke overvåke. Visjon og målsetting. For å sikre motivasjon og identifisering ble hele organisasjonen involvert i å 14 Prosjektledelse Nr

17 fastsette mål og suksesskriterier. Overordnede hovedkriterier ble etter å ha startet med rundt 100 forslag redusert til to: - Budsjett - Sikkerhet Andre suksesskriteterie ble satt opp ut i fra kundens (brukerens) behov og ønsker, bl.a. transportløsninger. Hvilke egenskaper bør en god prosjektleder ha? Med utgangspunkt i PMI s (Project Management Institute) 5 viktige egenskaper for en prosjektleder gir Heiberg av sin erfaring følgende kommentarer : Lede: Viktigste elementer er å motivere, være ydmyk, lytte, og kommunisere. Ledelse er å bruke tid med prosjektteamet. I Norge er det riktigere å lede organisasjonen enn å styre. Må fokusere på hele organisasjonen: Alle må kunne identifisere seg med mål. Kommunisere: En viktig del av ledelse, man får aldri nok av formidling. Prosjektleder må være god muntlig. Forhandle: Søke en vinn-vinn situasjon. Forstå motpartens situasjon. Empati og personlige forhold. Være tålmodig. Løse problemer: Leder av prosjektet er ikke verdensmester på alle områder. Leder må få ting til å gli. Løsninger fattes best nede i organisasjonen. Influere organisasjonen:. Bruke teambuilding for at alle kan være med på det som skjer. Viktige elementer for fremtidens prosjektledere. Heiberg har selv engasjert seg sterkt på den mennesklige siden av prosjektledelse. Han tror det blir enda viktigere fremover med kommunikasjon, åpenhet, forstå atferd, skape team. Tidligere hierarkiske organisasjoner fungerer ikke selv om det må være en formell organisajon i bunnen. I det indre prosjektliv er alle spillere: Fokus må være på lagspill, prosjektleder må se seg selv som en del av et team: Non of us is as good as all of us. Et annet element er ryddighet rundt og i prosjektet, samt god planlegging: Veien blir ikke til mens du går, den legger man før man går, den må man tro på, holde, og kjører etter. To spørsmål til slutt: Har Kenning og Akerskolens ide om at en god leder kan settes til å lede hva det skulle være fortsatt gyldighet? Heiberg har ingen orakelsvar men sier smilende, det var et diskusjonsgrunnlag. Hvordan balansere tid mellom familie og krevende jobb? Heiberg avviser at kvalitet kan erstatte kvantitet som påstås av mange. Det hele må bygge på en forståelse som mann og kone selv må identifisere og bli enige om. Boknotisen PRAKTISK PROSJEKTLEDELSE: TEORETISK GRUNNLAG 3. UTGAVE Før var prosjekter unntaket, nå er prosjekter regelen. Vi arbeider i målrettede tidsavgrensede organisasjoner satt sammen for å løse utfordringer som avviker fra de trivielle. Prosjektarbeid og prosjekt som arbeidsform er blitt en virkelighet vi alle er oppslukt av. De færreste av oss har en formalkompetanse i faget. Vi er selvlærte som gårsdagens håndverkere, dvs. vi har lært oss en måte å utøve faget på som vi med stolthet omtaler som beste praksis. Morgendagens prosjekter er ikke bare flere enn gårsdagens, prosjektutfordringene skifter også karakter i takt med at prosjektarbeidsformen sprer seg til stadig nye områder - i det private som i det offentlige, i det sivile som i det militære. Vår innarbeidede beste praksis duger ikke mer, det finnes ikke lenger en måte den riktige å gå fram på. Kanskje enda verre, erfaringslæring blir i økende grad en hemsko i arbeidet med å finne fram til nye og bedre måter å løse prosjektutfordringer på. Disse og relaterte tema har fått en sentral plass i bokens 3. utgave. Det fokuseres her på at prosjektutfordringer er forskjellige, at prosjektomgivelser er forskjellige og at det stilles økende krav til at prosjektlederen må ha kjennskap til og kunne velge mellom alternative fremgangsmåter. I boken skilles det f. eks., mellom det å levere, forbedre og fornye som generisk sett ulike prosjektutfordringer. Det er først og fremst på dette punkt at boken skiller seg fra andre bøker i faget som hittil har sett dagens lys. 3. utgave er som tidligere utgaver skrevet for studenter ved tekniske og økonomiske høyskoler, men er gitt en fremstillingsform som gjør den godt egnet for praktiserende prosjektledere og andre som har interesse for å skaffe seg en grunnleggende innsikt i og forståelse for morgendagens prosjektutfordringer og de kompetanser som kreves for å mestre disse. Prosjektledelse Nr

18 Oppsummering av Norsk Senter for Prosjektledelses temadager våren 2003 av Mads Veiseth, nettverkskoordinator Norsk senter for prosjektledelse Våren 2003 har vært et aktivt halvår når det gjelder temadager for Norsk Senter for Prosjektledelse. Det har til sammen vært avholdt fire temadager siden årsskiftet. To har vært holdt som rene seminarer, mens de øvrige har hatt form som workshops med innledningsforedrag. Temadagene har totalt hatt 160 deltagere denne våren. Oppsummering av de fire temadagene Årets første temadag ble holdt 20. februar og fokuserte på implementering av prosjektbasert ledelse. Dagen fungerte som innspill til forskningsprosjektet Prosjektbasert ledelse som har gått i regi av NSP denne våren. Temadagen var formet som en workshop der hver av deltagerne i prosjektet kort presenterte hvordan prosjektbasert ledelse foregikk i egen bedrift. Dette ble etterfulgt av en diskusjon der forskningsprosjektet fikk innspill til sitt arbeide. Telenor var vert og arrangementet ble holdt på Fornebu. Dagen var kun åpen for medlemmer av NSP. 13. mars var Forsvaret vert for en dag som tok for seg temaet styring mot gevinst. Denne dagen hadde også form som en workshop der målet var å diskutere hvordan en kan sikre seg større verdiskapning av prosjekter. Temadagen var knyttet opp mot forskningsprosjektet Styring mot gevinst. Temadagen Finansiering av prosjekter ble arrangert 11. april i Hydros lokaler på Vækerø. Foredragsholderne så på dagens situasjon i nasjonal, så vel som internasjonal økonomi, og hvilke spesielle utfordringer dette byr på for prosjekter og prosjektorganisasjoner. Vurdering av risiko i prosjekter i usikre økonomiske tider stod sentralt i den forbindelse. Årets sist avholdte temadag tok for seg den nye samarbeidsformen OPS (offentlig privat samarbeid), som nå er vedtatt benyttet i flere forskjellige bransjer. TerraMar var vert for seminaret som ble avholdt 14. mai. 60 personer fikk med seg et interessant og spennende seminar der foredragsholderne kom fra både næringsliv og forvaltning. Foredragene denne dagen ble filmet, og finnes på NSPs hjemmeside: Norsk senter for prosjektledelse er godt fornøyd med de fire temadagene som har blitt holdt i år og med oppslutningen rundt dem, og vi vil gjerne benytte anledningen til å takke alle som har bidratt som foredragsholdere, som vertskap eller vært der som interessert deltager. Foiler og informasjon fra alle temadagene finnes på NSP sine hjemmesider. Høstens temadager NSP planlagt med fire nye dager til høsten, disse er: 2. september: oppsummering av resultater fra NSP s forskningsprosjekter 15. oktober: Kvalitetssikring av store kompliserte prosjekter 21. oktober: Oppstart og avslutt av prosjekter 12. desember: Produktivitet og logistikk i bygg og anleggsbransjen Informasjon om disse dagene vil bli sendt ut til NSPs nettverk etter som de ulike datoene nærmer seg. I tillegg blir informasjonen lagt ut på våre hjemmeside. De fleste av NSPs temadager er også åpen for ikke-medlemmer. Da gjenstår det bare å ønske alle god sommer og vel møtt til nye spennende temadager til høsten! 16 Prosjektledelse Nr

19 NORDNET Radisson SAS Royal Hotel, Helsinki, Finland After NORDNET 2003 in Norway it will be once again Finland s turn to host the NORDNET conference in year Event represents not only NORDNET tradition but also a series of national and international conferences held in Finland. Conference will take place on in Radisson SAS Royal Hotel in Helsinki. More information about the conference venue can be found at Radisson SAS s website Nordic and international flavor is ensured by the participation of all Nordic countries and other co-operating organizations in the program committee and advisory board. Conference will highlight current project management research and practices. Speakers and participants are thus welcomed from both the academia and industry. Program presents experiences and newest findings from different countries and project management fields. Conference topics include: Management of project business and portfolios Project management body of knowledge and competencies Project networks: management of distributed projects, project supply and demand chains Leadership in projects Customer care in project business and expectations management Project risk and quality management New project management models Project management tools and applications NORDNET conference collects again all project management professionals and practitioners to share their experiences and meet colleagues. Program will be rich consisting of pre- and postconference programs, meetings and activities and tours for spouses and other accompanying persons not to forget the social activities after the conference days. Conference itself will be organized into keynote presentations and streams. Keynote speakers will be carefully selected to represent the latest project management knowledge and experience. Streams will also encourage interaction through moderated discussions and workshops. Preliminary conference program: Wed : Pre-conference program and welcoming reception Thu : Conference Day 1 Fri : Conference Day 2 Sat : Post-conference program and meetings Exhibition arranged in conjunction with the event will present project management tools, software and services from a variety of different viewpoints. For the exhibitors it offers an excellent opportunity to present their services to project management professionals and practitioners. Helsinki offers a lot to see for the conference attendees and visitors. Being one of the pearls of the Baltic Sea its spacious recreational areas offer numerous possibilities for outdoor activities. City offers examples of both traditional and modern architecture and provides a variety of cultural activities to choose from. Finland has rapidly developed into a high technology country so visitors will find it both easy and comfortable as well as exciting to see what country has to offer. Surrounding countries and towns are within reach examples being old Hansa town Tallinn in Estonia, Stockholm in Sweden and St. Petersburg in Russia. It is the understanding of NORDNET 2004 organizers that project management and business knowledge will play an increasingly important part in tomorrow s world. We would like to encourage all people, companies and exhibitors involved in project business or research as well as people working in project-oriented companies to come and develop the project management field by sharing their experiences. Please invest in the development of your competence and knowledge and reserve already from your calendar for NORDNET Helsinki and Finland welcome you! Further information: Conference Administrator Kai Koskinen Kai.koskinen@rexpartners.com Conference Venue Radisson SAS Royal Hotel Helsinki Telephone: Fax: Reservations: Reservations.finland@RadissonSAS.com Restaurants and Facilities: Conference.finland@RadissonSAS.com Sales.finland@RadissonSAS.com Prosjektledelse Nr

20 Er vi prosjektledere for fokuserte på selve prosjektet? av Elisabeth V. Wallem, PMP daglig leder, Intersoft Management Systems Styremedlem NFP En av egenskapene som gjør deg til en god prosjektleder er at du klarer å få prosjektet i havn, innenfor rammene av tid, kostnader og kvalitet. Men er det kanskje på tide å utvide prosjektlederbegrepet litt? Etterhvert som det blir flere oppgaver som organiseres som prosjekter, spiller prosjektlederne en stadig viktigere rolle i bedriften. De skal levere resultater. Og med resultater mener jeg ikke bare et prosjekt levert i henhold til budsjett. Jeg mener varige effekter. Dette kan være nye, fungerende prosesser som gir synlige kostnadsbesparelser eller nye produkter som etablerer firmaet i markedet for en tid fremover. Hvem er prosjektets kunder? For å få dette til må vi ha med oss kundene i prosessen. Kundene kan selvsagt være den tradisjonelle kunden som kjøper et produkt, men det vil også være ledelsen og de ansatte i firmaet. Vi må ha dem ikke bare til å si ja til prosjektet, men til å aktivt støtte det hele veien og heie det frem. De må ønske effekten av prosjektet! er det å få med seg de ansatte. Hvis ikke de ser nytten av et prosjekt, vil de ikke gjøre annet enn det de spesifikt blir bedt om for å hjelpe prosjektteamet. Mener de derimot at prosjektet vil forbedre egen fremtidig hverdag, vil de kunne bidra aktivt, komme med ideer og generelt gjøre teamets hverdag enklere. Hvordan få støtte for prosjektet: Informasjon: I mange organisasjoner er det kun deltakerne i et prosjekt som vet hva prosjektet har i oppgave å løse. For andre ansatte i organisasjonen vil dermed alle forespørsler fra prosjektet komme som enda en for- styrrelse i hverdagen, uten at de kan se hvilken nytte de selv vil ha av dette. Ved at alle i bedriften har en oversikt over hva et prosjekt skal oppnå, vil det være lettere å få dem til å bidra. Engasjement: Det samme gjelder for involvering. Hvis du er involvert i et prosjekt på en eller annen måte, blir du automatisk litt mer positiv til prosjektet, du føler et visst eierskap. Denne involveringen kan du selvsagt få ved at alle har en oppgave i prosjektet, men dette er ofte urealistisk. I stedet er det mulig å sørge for å holde alle informert om hva som foregår til enhver tid. Ved å legge ut informasjon om alle bedriftens prosjekter sentralt, gjerne på bedriftens Intranet, med hyppige oppdateringer og muligheten for alle til å komme med innspill, kan du få til en viss grad av involvering fra alle. Flere og flere bedrifter bruker Dette gjør at i tillegg til å være god teknisk og organisatorisk, må prosjektleder også være en god representant for prosjektet, og tale prosjektets sak. Dette er en rolle mange undervurderer, og gjennomføringen av prosjektet blir dermed vanskeligere. Men det finnes metoder for å forenkle denne prosessen noe. Hvordan kan vi så få støtte for prosjektet? Først og fremst er det viktig å fokusere på hva positivt prosjektet vil gi, ikke bare kortsiktig, men over tid. Alle har sikkert hørt om hvor viktig det er å få med seg ledelsen, og jeg er ikke uenig i det, tvert imot! Men like viktig Figur 1: Øverst vises et prosjekt som er delt opp i flere forbedringsfaser, med et resultat for hver fase, mens nederst viser et tradisjonelt prosjekt hvor hele prosjektet gjennomføres i ett. 18 Prosjektledelse Nr