Felles innsats delt glede

Transkript

1 Sluttrapport Sammen for et godt arbeidsmiljø Felles innsats delt glede EdLE Utaaker og Bjørg Hegdal, Arbeidstilsynet

2 Innholdsfortegnelse 3 Forord Prosjektet Sammen for et godt arbeidsmiljø har gitt de tre partene i norsk arbeidsliv en unik mulighet til å samarbeide om konkrete oppgaver med forankring i avtalen om et inkluderende arbeidsliv. Arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene for sykehjem og kjøttindustrien har sammen med NAV og Arbeidstilsynet blitt enige om felles mål og strategier for å utvikle et godt arbeidsmiljø i pilotvirksomhetene i prosjektet. Pilotvirksomhetene har satt i verk konkrete tiltak med hjelp og veiledning fra partene og dette har gitt resultater. I denne rapporten presenteres blant annet bakgrunn og rammer for prosjektet, trepartssamarbeid, mål, strategier og tiltak, konkret utviklingsarbeid i pilotvirksomhetene og resultater av dette. Målgrupper for rapporten er ledere og ansatte i kjøttindustrien og sykehjem, men også ledere og ansatte i annen industri og i helse- og omsorgssektoren. Videre mener vi rapporten vil være nyttig for partene i hele norsk arbeidsliv, departementene, politiske beslutningstakere både på kommunalt og sentralt nivå, fagmiljøer og andre med arbeidsmiljø og arbeidshelse som interessefelt. Vi ønsker at rapporten skal motivere norsk arbeidsliv til å sette i verk tiltak i det systematiske HMS- og IA-arbeidet for å utvikle arbeidsmiljøet og øke inkluderingen. Partssamarbeid i virksomhetene der ledere, tillitsvalgte og verneombud med respekt for hverandres roller arbeider tett sammen, er grunnleggende for å oppnå resultater. Prosjektledelsen ønsker å takke alle fra arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene, NAV og Arbeidstilsynet som har bidratt aktivt i gjennomføringen av Takk for det gode samarbeidet og viljen til å finne løsninger i krevende prosesser. En spesiell takk til prosjektlederne Tore Wammer Aasen og Kristin Vindsetmo fra Arbeidstilsynet, uten dem hadde det ikke blitt noe prosjekt. En stor takk til lederne for arbeidsgruppene Margrethe Meisingset Aune og Bente Kristin Englund fra Arbeidstilsynet. En takk også til Leif Morten Herskedal fra Direktoratet for arbeidstilsynet for nødvendige og avgjørende bidrag i formidlingen av budskapet fra prosjektet. Til slutt en takk til Bjørg Hegdal fra Direktoratet for arbeidstilsynet for viktige bidrag i analysen av resultatene og utarbeidelse av sluttrapporten. Bergen, august 2011 Edle Utaaker prosjektleder Forord 2 Innholdsfortegnelse 3 Sammendrag 4 1 Innledning Bakgrunn Oppdrag Valg av bransjer Rapportens innhold 7 2 Rammer for forankring Av prosjektet Trepartssamarbeidet den nordiske modellen Arbeidsmiljøloven, IA-avtalen og myndighetenes roller 8 3 Trepartssamarbeid på alle nivå Hva betyr 3-2-1? Organisering av prosjektet sentralt Felles budskap prosess og forankring Arbeidsgruppene Prosjektgruppen Styringsgruppen Samarbeid mellom myndighetene Organisering av arbeidet i pilotvirksomhetene Rekruttering av og forpliktelser for pilotvirksomheten Partssamarbeid i pilotvirksomhetene Trepartssamarbeid gjennom veiledning Nettverkssamlingene Tiltaksmidler 14 4 Mål, strategier og forslag til tiltak Overordnede mål gitt i mandatet Mål i prosjektet Kjøttbedriftene Sykehjem 18 5 Utviklingsarbeid i pilotvirksomhetene Kjøttbedriftene Ledelse Partssamarbeid Systematisk HMS-arbeid Sykehjemmene Ledelse Partssamarbeid mellom ledelse, verneombud og tillitsvalgte Kompetanseutvikling 21 6 Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene Kjøttbedriftene Pilotvirksomhetenes egne rapporter Utvikling i arbeidsmiljø Utvikling i sykefravær Sykehjemmene Pilotvirksomhetenes egne rapporter Utvikling i arbeidsmiljø Utvikling i sykefravær Evaluering av trepartssamarbeidet Styrket partsbegrep God bransjeinnretning Ny kunnskap og nye rollemodeller Etatenes veilederrolle godt mottatt Etatenes samarbeid har styrket myndighetenes omdømme Strukturerende erfaringsutveksling og læring Hva har veiledning betydd for virksomhetene? Veiledernes erfaringer med eget samarbeid 34 7 Fra resultater til praktisk handling i daglig arbeid Partssamarbeidet virker Sats på mellomlederne Forankring i alle ledd er avgjørende Et godt tilpasset HMS- og IA-arbeid hjelper virksomhetene Kompetanseutvikling for alle Sats på arbeidsmiljø og søk bistand 37 8 Litteraturliste 39 9 Vedlegg 40

3 4 SAMMENDRAG 5 Sammendrag I november 2006 fikk Arbeidstilsynet i oppdrag fra den gang Arbeids- og inkluderingsdepartementet (AID), nå Arbeidsdepartementet (AD), å sette i gang et bransjeprosjekt. Prosjektledelsen ble tillagt Arbeidstilsynet. Prosjektet skulle gjennomføres i samarbeid med Rådet for arbeidstilsynet, og Arbeids- og velferdsetaten (NAV) skulle delta i det omfanget som var hensiktsmessig. I oppdraget for bransjeprosjektet ble det gitt tre mål: 1. å forbedre arbeidsmiljøet, redusere sykefraværet og øke den reelle pensjoneringsalderen i to utvalgte bransjer med store utstøtingsproblemer 1 2. å prøve ut om større grad av bransjetilpasning og bransjeforankring av arbeidet med å identifisere arbeidsmiljø- og tilretteleggings- / oppfølgingstiltak kan bidra til at førstnevnte mål nås 3. å bidra til utvikling av en fruktbar og framtidsrettet samarbeidsform mellom myndighetene og partene i arbeidslivet Videre var det gitt at partene i arbeidslivet skulle ansvarliggjøres og være representert på bransjenivå i selve prosjektarbeidet. De aktuelle bransjeorganisasjoner, NAV og Arbeidstilsynet skulle sammen vurdere og bli enige om utfordringer knyttet til arbeidsmiljø i to valgte bransjer. Deltakerne i prosjektet skulle bli enige om konkrete og gjensidig forpliktende mål, strategier og tiltak som skulle prioriteres og iverksettes i virksomhetene. Kjøttindustrien og sykehjem ble valgt som målgrupper i prosjektet. Rådet for arbeidstilsynet har vært styringsgruppe supplert med en representant fra NAV v/arbeids- og velferdsdirektoratet. Prosjektgruppen har bestått av representanter fra de aktuelle arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner for sykehjem og kjøttindustrien, samt representant fra NAV Drift og utvikling og representanter fra Arbeidstilsynet. Arbeidstilsynet har hatt ansvar for prosjektledelsen gjennom hele prosjektperioden. Under prosjektgruppen har det vært to arbeidsgrupper med god kunnskap om arbeidsmiljø og utfordringer i henholdsvis kjøttindustrien og sykehjem. Respektive arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner har vært representert sammen med NAV Arbeidslivssentre og Arbeidstilsynet. De partssammensatte arbeidsgruppene kom etter en grundig vurdering av arbeidsmiljøproblemer og utfordringer knyttet til tilrettelegging, frem til de viktigste satsingsområdene med tilhørende forpliktende mål og strategier for sykehjem og kjøttbedrifter som skulle delta i prosjektet. Både kjøttbedriftene og sykehjem skulle sette seg mål og arbeide med utvikling innen ledelse og partssamarbeid. For kjøttbedriftene ble videre systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid valgt som det tredje satsingsområdet, mens sykehjemmene skulle arbeide med kompetanseutvikling som sitt område. Det ble rekruttert 21 sykehjem, både private og offentlige, og 10 kjøttbedrifter til prosjektet. Pilotvirksomhetene forpliktet seg til å gjennomføre to arbeidsmiljøundersøkelser (QPS Nordic) i regi av Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) ved oppstart og ved avslutning av prosjektet. Ved oppstart av prosjektet inviterte myndighetene og partene ledere, tillitsvalgte og verneombud til regions- og bransjevise samlinger der blant annet ulike verktøy til bruk i utviklingsarbeid, og systematisk HMS- og IA-arbeid ble presentert og samarbeid ble etablert. Underveis har prosjektet tilbudt bistand til gjennomføring av hensiktmessige utviklingstiltak. Erfaringsutveksling mellom virksomhetene og kompetansepåfyll foregikk i nettverkssamlinger arrangert av prosjektet underveis. Som et ledd i å prøve ut nye samarbeidsmodeller ga medarbeidere fra NAV Arbeidslivssenter og Arbeidstilsynet veiledning i pilotvirksomhetene sammen. Veilederne deltok aktivt i prosjektgruppemøter i pilotvirksomhetene. De bidro til å drive prosessene fremover og ga opplæring i for eksempel HMS- og IA-arbeid, konflikthåndtering og lov og regelverk. På denne måten ble trepartssamarbeidet mellom ledelse, tillitsvalgte, verneombudene og myndighetene omsatt til praktisk handling. Oppsummering av resultatene fra arbeidet i prosjektet viser at: Partssamarbeidet virker når det er en gjensidig forståelse for roller og ansvar hos ledere, tillitsvalgte og verneombud. Det er nødvendig med felles målforståelse i utviklingsarbeidet i virksomheten. Regelmessige og faste møteplasser tilpasset daglig drift må etableres for samspill og praktisk handling Sats på mellomlederne fordi de er nøkkelpersoner i arbeidet med arbeidsmiljø og sykefravær. Mellomlederne må få tilstrekkelig opplæring i personalarbeid og ledelse og de må få tid til å utøve ledelse. Opplæring og coaching gir større trygghet i mellomlederrollen Forankre arbeidsmiljø- og IA-arbeidet i alle ledd i organisasjonen og sørg for at alle ansatte blir involvert. Det tar tid, men styrker nærvær og trivsel Et godt tilpasset HMS- og IA-arbeid hjelper leder å holde fokus på arbeidsmiljøet og medarbeiderne. Systemer for HMS- og IAarbeidet må være tilpasset virksomheten, lett tilgjengelige for alle og brukervennlige Mestring av arbeid og jobbutførelse forutsetter tilstrekkelig kompetanse. Kompetanseutvikling må omfatte alle i virksomheten, på alle nivå. Kompetanseutvikling kan omfatte mange felt; HMS, IA, fagkompetanse, kommunikasjon og samarbeid, rolleavklaring herunder kompetanse heving for verneombud og tillitsvalgte med mer Fokuser på arbeidsmiljø og IA-arbeid og søk bistand hos organisasjonene og myndighetene. Partenes engasjement og veiledning fra myndighetene i prosjektet har bidratt til å styrke og hjelpe pilotvirksomhetenes satsing på arbeidsmiljøet 1. Bransjer med høyt sykefravær og frafall fra arbeidslivet med for eksempel uføretrygd.

4 6 innledning 7 1 Innledning 1.1 Bakgrunn I forbindelse med fremleggelsen av Stortingsmelding nr. 9 ( ) Arbeid, velferd og inkludering ville Arbeids- og inkluderingsdepartementet (AID) sette i verk et utviklingsprosjekt med sikte på å gjennomgå og videreutvikle arbeidsmåter og virkemidler på arbeidsmiljø- og tilretteleggingsområdet. Departementet ville teste ut om en større grad av bransjetilpasning og bransjeforankring av arbeidet ville gi bedre resultater i forbedring av arbeidsmiljøet, reduksjon av sykefraværet og økning i den reelle pensjoneringsalder i to bransjer med store utstøtingsproblemer. Prosjektet ble etablert med bakgrunn i avtalen om inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen) Av avtalen framgikk det under pkt 5.1 Regjeringens forpliktelser, at I samarbeid med partene vil myndighetene vurdere å iverksette en særskilt, forsterket arbeidsmiljøsatsing i to bransjer med høyt sykefravær. IA-avtalens overordnede målsetting er å forebygge og redusere sykefravær, styrke jobbnærværet og bedre arbeidsmiljøet, samt hindre utstøting og frafall fra arbeidslivet. Sentralt i IA-satsingen er derfor at den enkelte virksomhet skal legge til rette for et systematisk forebyggende helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid (HMSarbeid) der arbeidet med inkludering (IA-arbeidet) inngår. 1.2 Oppdrag I november 2006 fikk Arbeidstilsynet i oppdrag fra AID å sette i gang et bransjeprosjekt. Arbeidstilsynet skulle lede prosjektet og gjennomføre det i samarbeid med Rådet for arbeidstilsynet som er partssammensatt. Arbeids- og velferdsetaten (NAV) skulle delta i det omfanget som var hensiktsmessig. I oppdraget for bransjeprosjektet ble det gitt tre mål: 1. å forbedre arbeidsmiljøet, redusere sykefraværet og øke den reelle pensjoneringsalderen i to utvalgte bransjer med store utstøtingsproblemer 2 2. å prøve ut om større grad av bransjetilpasning og bransjeforankring av arbeidet med å identifisere arbeidsmiljø- og tilretteleggings-/oppfølgingstiltak kan bidra til at førstnevnte mål nås 3. å bidra til utvikling av en fruktbar og framtidsrettet samarbeidsform mellom myndighetene og partene i arbeidslivet Videre var det gitt at partene i arbeidslivet skulle ansvarliggjøres og være representert på bransjenivå i selve prosjektarbeidet. Dette fordi bransjen selv best kunne vurdere hvilke utfordringer de har og hvilke strategier og tiltak som kunne være effektive. Bransjeorganisasjonenes deltakelse kunne videre bidra til å gi foreslåtte tiltak troverdighet både hos arbeidsgivere og arbeidstakere i aktuelle virksomheter. Prosjektet skulle gjennomføres i to faser; utredningsfasen og utprøvingsfasen. I utredningsfasen skulle Arbeidstilsynet i samarbeid med Rådet for arbeidstilsynet og NAV velge ut to bransjer med store utstøtingsproblemer. Videre skulle aktuelle bransjeorganisasjoner, NAV og Arbeidstilsynet sammen vurdere og bli enige om utfordringer knyttet til arbeidsmiljø og tilretteleggingsbehov i de to valgte bransjene. Deltakerne i prosjektet skulle så bli enige om konkrete og gjensidig forpliktende mål om hva som skulle oppnås av forbedringer i arbeidsmiljøet, reduksjon av sykefravær samt økt pensjoneringsalder. Forslag til strategier og tiltak som skulle prioriteres og iverksettes i virksomhetene, av partene og myndighetene for å nå målene, skulle også utarbeides. Videre skulle det redegjøres for økonomiske og administrative konsekvenser av forslagene, herunder eventuelle behov for tiltaksmidler. I utprøvingsfasen skulle den praktiske gjennomføringen planlegges og alle deltakerne bidra ut fra sine respektive roller, ansvar og virkemidler slik at de omforente strategier og tiltak ble prøvd ut i praksis. Prosjektet skulle rapportere om resultater underveis og utarbeide en grundig sluttrapport om måloppnåelse, vurdering av utprøvd samarbeidsmodell og bruk av eventuelle tiltaksmidler. 1.3 Valg av bransjer Departementet så det som spesielt bekymringsfullt at sykefraværet var høyt og økende i visse deler av offentlig sektor, spesielt i helse- og omsorgssektoren. Helse- og omsorgstjenestene skilte seg ut med den sterkeste veksten. Dette er arbeidsplasser som sysselsetter spesielt mange kvinner, og hvor muskel- og skjelettlidelser er utbredt både blant forholdsvis unge, men ikke minst blant de noe eldre arbeidstakerne. Helse- og omsorgssektoren hadde store utfordringer når det gjelder tilretteleggings- og rehabiliteringsarbeid. Arbeidstilsynet hadde nylig vært inne i sektoren gjennom kampanjene God vakt og Rett Hjem, og hadde opparbeidet kunnskap om sektoren og de arbeidsmiljøutfordringer som forelå. Det ble derfor varslet i St.meld. nr. 9 ( ) at regjeringen for sin del ønsket at sektoren burde være den ene av de to utvalgte bransjene/sektorene. Sykehjem ble valgt etter drøfting i Rådet for arbeidstilsynet i desember Rådet overlot valget av den andre bransjen til etaten. Valg av den andre bransjen baserte seg på statistikk fra NAV angående sykefravær og en rapport om nye mottakere av uføreytelser (Eriksen, T. og Mehlum, I. S., 2007). Helse og sosiale tjenester hadde høyest rate for uførepensjonering i 2005, med 16 personer pr sysselsatte, fulgt av industri og bergverk der kjøttbransjen er inkludert, med en rate på 15. Sykefraværsstatistikk for tredje kvartal 2006 viste at kjøttbransjen hadde det høyeste sykefraværet i industrien med til sammen 9,5 %. Sykefraværet i helsesektoren var 8,1 % i samme kvartal. For begge næringer var muskel- og skjelettlidelser fulgt av psykiske lidelser de største diagnosegruppene i forbindelse med uførepensjonering og sykefravær. Arbeidstilsynet besluttet at kjøttbransjen og sykehjem skulle være målgrupper i bransjeprosjektet. 1.4 Rapportens innhold Kapittel 2 omtaler rammer for forankring av prosjektet, herunder den nordiske modellen for trepartssamarbeid, arbeidsmiljøloven, IA-avtalen og myndighetenes roller. Videre omtaler kapittel 3 trepartssamarbeid på alle nivå; blant annet organisering av prosjektet, felles budskap, prosess og forankring, samt organisering av arbeidet i pilotvirksomhetene. I kapittel 4 blir det gjort rede for mål, strategier og forslag til tiltak. I kapittel 5 beskrives utviklingsarbeidet i pilotvirksomhetene, og kapittel 6 viser resultater av dette arbeidet. I samme kapittel omtales en evaluering av trepartssamarbeidet og hva veiledning har betydd for virksomhetene. Kapittel 7 oppsummerer hovedresultatene fra prosjektet med vektlegging av hvordan resultatene kan omsettes til praktisk handling i det daglige arbeidet. Til slutt følger litteraturliste i kapittel 8 og vedlegg i kapittel Bransjer med høyt sykefravær og frafall fra arbeidslivet med for eksempel uføretrygd.

5 8 Rammer for forankring av prosjektet 9 2 Rammer for forankring av prosjektet 2.1 Trepartssamarbeidet den nordiske modellen Utviklingen av arbeidsmiljøet i Norge bygger på den nordiske modellen fra 1960-tallet da LO og Norsk Arbeidsgiverforening (NAF) startet samarbeid om å bedre bedriftsdemokratiet og legge til rette for personlig medvirkning i det daglige arbeidet. Trepartssamarbeid mellom myndighetene og arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene på arbeidsmiljøområdet ble etablert samtidig ved at Arbeidstilsynet fikk et partssammensatt styre. I 1987 foreslo et trepartssammensatt utvalg at internkontroll skulle være en samlet strategi for arbeidsmiljø og sikkerhet i norsk arbeidsliv. Det samme utvalget utarbeidet også et forslag til en forskrift som beskrev hvordan virksomhetene og tilsynsorganene skulle arbeide med arbeidsmiljø og sikkerhet. 3 Trepartssamarbeidet var viktig under revisjonen av forskriften fra 1992 og endringene i kravene til det systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet i internkontrollforskriften av Det samme gjaldt endringene i arbeidsmiljøloven knyttet til systematisk HMS-arbeid. De lange tradisjonene Norge har for trepartssamarbeid har videre vært avgjørende for avtalen om inkluderende arbeidsliv og gjennomføringen av denne. 4 fylkesvise IA-rådene forum for trepartssamarbeid, samtidig som det også samarbeides om å arrangere konferanser, HMS-dager og liknende. På virksomhetsnivå kan trepartssamarbeid foregå som i prosjektet med partsammensatte prosjektgrupper, der myndighetene som tredjepart gir veiledning og undervisning framfor å utøve kontrollmyndighet. Et slikt trepartssamarbeid forutsetter at de fleste arbeidsgivere og arbeidstakere i aktuelle bransjer og sektorer er organiserte. Trepartssamarbeidet gir et mer solid virkelighetsbilde av forholdene i arbeidslivet. Det skaper grunnlag for felles forståelse av hvor det er nødvendig med en spesiell innsats for å bedre forholdene og hvilket regelverk som trengs for å ivareta et fullt forsvarlig arbeidsmiljø for alle. Forutsetningen for godt trepartssamarbeid er en tydelig rolleavklaring, åpen dialog og respekt for hverandres roller. 2.2 Arbeidsmiljøloven, IA-avtalen og myndighetenes roller Arbeidsmiljøloven skal sikre trygge tilsettingsforhold, et sikkert arbeidsmiljø og en meningsfylt arbeidssituasjon for alle arbeidstakere, og bidra til et helsefremmende og inkluderende arbeidsliv. Det er inngått en ny IA-avtale for perioden IA-avtalens overordnede mål er fremdeles å forebygge og redusere sykefravær, styrke jobbnærværet og bedre arbeidsmiljøet, samt hindre utstøting og frafall fra arbeidslivet. Inngåelse av denne samarbeidsavtalen innebærer at arbeidsgiver, tillitsvalgte, verneombud og øvrige ansatte i virksomheten samarbeider målrettet for å oppnå en mer inkluderende arbeidsplass. En viktig forutsetning for å nå IA-avtalens mål, er at virksomheten har et systematisk forebyggende HMSarbeid og at virksomhetens IA-arbeid implementeres i dette arbeidet. NAV skal bidra i arbeidet med å hindre utstøting og frafall fra arbeidslivet. Etatens innsats på dette området skal omfatte både bistand, støtte og veiledning til virksomhetenes forebyggende arbeid, samt veiledning og rådgivning til personer i forbindelse med tilrettelegging for å kunne fortsette i arbeidslivet. NAV Arbeidslivssenter skal gi veiledning og bistand innen alle IA-avtalens operative delmål. Dette arbeidet skal foretas i samarbeid med arbeidsmiljømyndighetene og arbeidslivets parter på regionalt nivå. Arbeidstilsynet skal bidra til at virksomhetene etterlever arbeidsmiljøloven gjennom å føre tilsyn, gi veiledning, være en premissgiver og samarbeide med andre. Arbeidstilsynet vektlegger særlig virksomhetenes systematiske og forebyggende HMS-arbeid som skal bidra til et mer inkluderende arbeidsliv. Målet er å styrke kunnskapen og sette virksomhetene i stand til å arbeide systematisk for å forbygge sykdom og skader. Trepartssamarbeidet foregår på flere nivå i arbeidslivet. Trepartssamarbeidet på strategisk nivå skal sette standarden for HMS-arbeidet og skape enighet om hvordan lov og regelverk skal tolkes. Rådet for arbeidstilsynet og oppfølgingsgruppen for inkluderende arbeidsliv er eksempler på samarbeid på strategisk nivå. I Arbeidstilsynets prosjekter samarbeides det på nasjonalt nivå med bransjeorganisasjoner og forbundene fra hovedsammenslutningene. På regionalt nivå er de regionale rådene for arbeidstilsynet og de Loven beskriver arbeidsgiverens og arbeidstakerens plikter og ansvar. Arbeidsgiver har ansvaret for at loven etterleves. Arbeidsgiver skal organisere og tilrettelegge arbeidet under hensyn til den enkelte arbeidstakers arbeidsevne, kyndighet, alder og øvrige forutsetninger. Loven stiller også spesielle krav om tilrettelegging for arbeidstakere med redusert arbeidsevne. Arbeidstakerne har en plikt og en rett til aktivt å medvirke for å skape et godt og sikkert arbeidsmiljø. 3. NOU 1987:10 og NOU 1987:32 4. Evaluering av IA-avtalen, SINTEF Fotnote

6 Trepartssamarbeid på alle nivå 3.1 Hva betyr 3-2-1? Alle tre parter var enige om at Bransjeprosjektet var et lite meningsfylt navn på prosjektet. Gjennom en idédugnad ble Sammen for et godt arbeidsmiljø lansert. Respektive arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner har vært representert sammen med NAV Arbeidslivssentre og Arbeidstilsynet. Se vedlegg om prosjektdeltakelse for mer detaljert informasjon. FIGUR 1 Modell for organisering av prosjektet. Tallene står for: 3 = tre parter (arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene, samt myndighetene) 2 = to bransjer (kjøttbedrifter og sykehjem) 1 = ett mål (sammen for et godt arbeidsmiljø) Prosjekteier: Direktøren for Arbeidstilsynet Prosjektannsvarlig: Regiondirektør i Arbeidstilsynet Styringsgruppe: Rådet for Arbeidstilsynet + NAV v/arbeids- og velferdsdirektoratet Prosjektleder: Arbeidstilsynet 3.2 Organisering av prosjektet sentralt Arbeidstilsynet fikk oppdraget fra daværende AID, nå Arbeidsdepartementet (AD) og ble dermed prosjekteier. Rådet for arbeidstilsynet har vært styringsgruppe supplert med en representant fra NAV v/arbeids- og velferdsdirektoratet. Prosjektgruppen har bestått av representanter fra de aktuelle arbeidsgiverog arbeidstakerorganisasjoner for sykehjem og kjøttindustrien, samt representant fra NAV Drift og utvikling og representanter fra Arbeidstilsynet. Arbeidstilsynet har hatt ansvar for prosjektledelsen gjennom hele prosjektperioden. Under prosjektgruppen har det vært to arbeidsgrupper med god kunnskap om arbeidsmiljø og utfordringer i henholdsvis kjøttindustrien og sykehjem. Prosjektgruppe: NHO Mat og Bio, NNN, KS, HSH, Oslo kommune, NSF, Fagforbundet, NAV Drift og Utvikling og Arbeidstilsynet Arbeidsgruppe kjøttindustrien: NNN, NHO Mat og Bio, NAV Arbeidslivsenter og Arbeidstilsynet Arbeidsgruppe sykehjemssektoren: KS, HSH, Oslo kommune, NSF, Fagforbundet, NAV Arbeidslivsenter og Arbeidstilsynet

7 12 Trepartssamarbeid på alle nivå Trepartssamarbeid på alle nivå Felles budskap prosess og forankring Det som omtales i det følgende er aktivitetene og prosessene i og mellom arbeidsgruppene, prosjektgruppen og styringsgruppen for prosjektet. Samarbeidet mellom NAV og Arbeidstilsynet er også beskrevet Arbeidsgruppene Arbeidsgruppene startet arbeidet med en idédugnad der alle formidlet sine synspunkter angående arbeidsmiljøforhold og utfordringer som var viktig å ta fatt i for å få til utvikling av arbeidsmiljø og kvalitet på tjenester og produksjon. Begge arbeidsgruppene kom opp med mange ulike områder som de mente var aktuelle å gjøre noe med i virksomhetene. Gjennom en grundig vurdering og krevende prioriteringsprosess ble det enighet om følgende satsingsområder for utvikling og forbedring av arbeidsmiljø og tjenester, som igjen skulle bidra til reduksjon av sykefravær og økt inkludering. Både kjøttbedriftene og sykehjem konkluderte med at de måtte satse på utvikling av partssamarbeid og ledelse. Som et tredje tema valgte kjøttbedriftene å satse på systematisk HMS-arbeid. Sykehjemmene valgte kompetanseutvikling som sitt tredje tema. Arbeidsgruppene planla også hvordan de skulle rekruttere pilotvirksomheter og hvilke krav en skulle stille til disse for deltagelse. Videre ble det lagt planer for hvilke aktiviteter som skulle gjennomføres i prosjektperioden som for eksempel bransjevise nettverkssamlinger for pilotvirksomhetene, veiledning fra NAV Arbeidslivssenter og Arbeidstilsynet i virksomhetene og erfaringssamlinger for veilederne. Arbeidsgruppene har videre planlagt og bidratt aktivt i nettverkssamlingene for kjøttbedriftene og sykehjemmene. I samlingene har alle tre parter stått frem med felles buskap om hva som er viktig for å nå målene i prosjektet. Arbeidsgiverog arbeidstakerorganisasjonene har i tillegg til veiledningen fra NAV Arbeidslivssenter og Arbeidstilsynet, fulgt opp pilotvirksomhetene ved behov. Totalt har arbeidsgruppene hatt ca 20 møter hver i perioden august 2007 til januar Det har vært satt konkrete mål for arbeidet i hvert møte, og stilt krav til forberedelse der alle tre parter har bidratt ut i fra sitt ståsted. Arbeidsgruppene har vært viktige tilretteleggere og en drivkraft i prosjektet. De har planlagt konkrete minimumsaktiviteter for veilederne og pilotvirksomhetene Prosjektgruppen Prosjektgruppens hovedoppgave har vært å ivareta helheten i prosjektet på tvers av bransjene. Den har blant annet behandlet arbeidsgruppenes forslag til mål, strategier og tiltak. Planer for rekruttering av pilotvirksomheter og aktiviteter for gjennomføring av prosjektet er også blitt behandlet. Kommunikasjonsplan, evalueringstiltak, budsjett og tiltaksmidler er også drøftet i prosjektgruppen. Prosjektgruppen har hatt 13 møter i perioden fra mars 2007 til februar Styringsgruppen Styringsgruppens viktigste oppgave har vært å bidra til forankring og felles forståelse for prosjektet på øverste nivå hos alle tre parter. Styringsgruppen har underveis i hele prosjektperioden fulgt fremdriften, kommet med innspill og gitt tilslutning til planer og aktiviteter Samarbeid mellom myndighetene Som et ledd i å prøve ut nye samarbeidsmodeller, ble det besluttet at medarbeidere fra NAV Arbeidslivssenter og Arbeidstilsynet sammen skulle gi veiledning i pilotvirksomhetene. For å avklare roller og ansvar, ha opplæring og erfaringsutveksling med mer, har det vært flere felles samlinger for alle veilederne. I tillegg har veilederparene hatt forberedende møter før de har gått ut i pilotvirksomhetene sammen. 3.4 Organisering av arbeidet i pilotvirksomhetene Rekruttering av og forpliktelser for pilotvirksomheten Arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene hadde ansvaret for å rekruttere pilotvirksomheter til prosjektet. Den enkelte virksomhet som ble invitert til å delta, var på forhånd vurdert og godkjent av arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene sammen og behandlet i arbeidsgruppene. Forutsetningen for å delta var at det ble etablert et forpliktende samarbeid mellom arbeidsgiver, arbeidstakere, Arbeidstilsynet og NAV Arbeidslivssenter. Det skulle etableres en prosjektgruppe i hver pilotvirksomhet med representanter fra ledelsen, tillitsvalgte og verntjenesten. Gruppen skulle ha en prosjektleder. Virksomhetene måtte forplikte seg til å arbeide for å nå prosjektets foreslåtte mål ved å ta i bruk aktuelle strategier og sette i verk nødvendige tiltak med bakgrunn i analyse av eget arbeidsmiljø. Virksomhetene forpliktet seg til å gjennomføre to arbeidsmiljøundersøkelser (QPS Nordic) i regi av Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) ved oppstart og ved avslutning av prosjektet. Ved oppstart av prosjektet skulle myndighetene og partene invitere ledere, tillitsvalgte og verneombud til regions- og bransjevise samlinger der blant annet ulike verktøy til bruk i utviklingsarbeid, og systematisk HMSog IA-arbeid ville bli presentert og samarbeid etablert. Underveis skulle prosjektet tilby bistand til gjennomføring av hensiktmessige utviklingstiltak tilpasset satsingsområdene, strategier og tiltak som ble valgt i den enkelte pilotvirksomhet. Erfaringsutveksling mellom virksomhetene og kompetansepåfyll skulle også foregå i nettverkssamlinger arrangert av prosjektet underveis. Det ble rekruttert 21 sykehjem, både private og offentlige, og 10 kjøttbedrifter til prosjektet. Alle virksomhetene inngikk skriftlig avtale med Arbeidstilsynet (som prosjektleder) der de forpliktet seg til å etablere trepartssamarbeid i virksomheten og delta i planlagte fellesaktiviteter i prosjektet. Alle, bortsett fra en kjøttbedrift, var IA-virksomheter. Både sykehjemmene og kjøttbedriftene var ulike i størrelse og driftsform, og hadde forskjellige utfordringer og forutsetninger for å drive utviklingsarbeid Partssamarbeid i pilotvirksomhetene Alle pilotvirksomhetene etablerte prosjektgrupper med ledere, tillitsvalgte og verneombud for å drive utviklingsarbeidet og styrke partssamarbeidet. De fleste prosjektgruppene hadde også en egen prosjektleder. Prosjektgruppene etablerte faste og regelmessige møteplasser og laget planer for gjennomføring av ulike tiltak knyttet til målene gitt i prosjektet. De søkte også om tiltaksmidler som fulgte prosjektet, til bruk i gjennomføringen av planlagte tiltak. Gruppen arbeidet videre med involvering av øvrige medarbeidere i utviklingsarbeidet Trepartssamarbeid gjennom veiledning NAV Arbeidslivssenter har i oppdrag å gi IAvirksomheter råd og veiledning. De skal bistå virksomhetene i å arbeide målrettet og resultatorientert med utvikling av mer inkluderende arbeidsplasser, herunder arbeid for å forebygge sykefravær og overgang til trygdeytelser. NAV Arbeidslivssenter skal videre gi informasjon og veiledning om blant annet rutiner for sykefraværsoppfølging og fraværsregistrering, IAvirkemidler og tiltak innenfor rammen av IA-avtalen, samt sine øvrige tiltak og virkemidler for oppfølging

8 14 Trepartssamarbeid på alle nivå 15 av medarbeidere i virksomheten og for å rekruttere personer som står uten arbeidsforhold. Arbeidstilsynet har i oppdrag å håndheve arbeidsmiljøloven. Etaten skal bidra til å forebygge arbeidsrelatert sykdom og skade og arbeide for et sikkert og inkluderende arbeidsliv med trygge tilsettingsforhold og en meningsfylt arbeidssituasjon for den enkelte. Arbeidstilsynets oppgave er å føre tilsyn med at arbeidsmiljøet i norske virksomheter er i henhold til arbeidsmiljølovens krav, veilede virksomhetene, og vise vei overfor samfunnet og myndigheter om hvilke forhold i arbeidsmiljøet som fremmer helse og inkludering. Det er arbeidsgiver i virksomheten som har ansvaret for å følge de kravene som tilsynet stiller til arbeidsmiljøet. Veilederne fra NAV Arbeidslivssenter og Arbeidstilsynet deltok aktivt i prosjektgruppemøter i pilotvirksomhetene. De bidro til å drive prosessene fremover og ga opplæring i for eksempel HMS- og IA-arbeid, konflikthåndtering og lov og regelverk. På denne måten ble trepartssamarbeidet mellom ledelse, tillitsvalgte, verneombud og myndighetene omsatt til praktisk handling Tiltaksmidler I prosjektet var det avsatt kr. 3,2 millioner til tiltaksmidler. Disse ble fordelt til pilotvirksomhetene etter begrunnet søknad om hva midlene skulle brukes til. Midlene ble fordelt etter pro rata prinsippet med ca. kr til hver av de 31 virksomhetene. Det ble gitt midler til ulike typer lederopplæring, personalsamlinger, coaching av ledere og medarbeidere, kurs i for eksempel kommunikasjon, konfliktløsning, interkulturelt samarbeid, medarbeiderskap og medarbeidersamtaler. Mange sykehjem fikk midler til opplæring i refleksjonsverktøyet Hjerte, Hode, Hender 5. Midlene kunne ikke benyttes til vikarutgifter og liknende Nettverkssamlingene Regionale bransjevise nettverksamlinger ble arrangert hvert halvår fra høsten 2008 til våren Hensikten med samlingene var kunnskapsdeling og erfaringsutveksling på tvers av pilotvirksomhetene. Sykehjem og kjøttbedriftene hadde samlinger hver for seg for å styrke det bransjetilpassede utviklingsarbeidet. Her sto sentrale representanter fra alle tre parter i prosjektet sammen om et felles budskap. Prosjektgruppene fra pilotvirksomhetene deltok sammen med representanter fra respektive arbeidsgrupper. Veiledere fra NAV Arbeidslivssenter og Arbeidstilsynet deltok også. 5. Hjerte, Hode, Hender, Et refleksjonsverktøy for mestring i pleie og omsorgstjenesten, Nina Amble og Elisabeth Gjerberg, Arbeidsforskningsinstituttet AS

9 16 Mål, strategier og forslag til tiltak 17 4 Mål, strategier og forslag til tiltak 4.1 Overordnede mål gitt i mandatet I oppdraget for bransjeprosjektet ble det gitt tre mål: 1. å forbedre arbeidsmiljøet, redusere sykefraværet og øke den reelle pensjoneringsalderen i to utvalgte bransjer med store utstøtingsproblemer 6 2. å prøve ut om større grad av bransjetilpasning og bransjeforankring av arbeidet med å identifisere arbeidsmiljø- og tilretteleggings- /oppfølgingstiltak kan bidra til at førstnevnte mål nås 3. å bidra til utvikling av en fruktbar og framtidsrettet samarbeidsform mellom myndighetene og partene i arbeidslivet 4.2 Mål i prosjektet De partssammensatte arbeidsgruppene kom etter en grundig vurdering av arbeidsmiljøproblemer og utfordringer knyttet til tilrettelegging frem til de viktigste satsingsområdene med tilhørende forpliktende mål og strategier for sykehjem og kjøttbedrifter som skulle delta i prosjektet. Pilotvirksomhetene skulle også vurdere foreslåtte tiltak og iverksette dem om nødvendig. Partene la til grunn at mål, strategier og tiltak som ble foreslått, skulle bidra til å nå følgende overordnete mål med bakgrunn i formålsparagrafen i arbeidsmiljøloven og IA-avtalen: Alle medarbeidere skal ha en arbeidssituasjon som er helsefremmende, meningsfull og inkluderende Kjøttbedriftene Kjøttbedriftene skulle med bakgrunn i arbeidsmiljøundersøkelsen og annen kunnskap om egen virksomhet arbeide systematisk med utvikling innen ledelse, partssamarbeid og systematisk HMS-arbeid Ledelse Det ble satt følgende mål for å utvikle området ledelse: Ledere i kjøtt- og fjørfeindustrien skal ha kunnskap om og skal utøve inkluderende ledelse, og gis mulighet til å videreutvikle sin faglige og mellommenneskelige kompetanse For å nå målet skulle følgende strategier følges: Gi kunnskap om betydningen av å etablere møteplasser for medarbeidere og ledere Gi kunnskap og verktøy til lederne innen HMS og inkluderende arbeidsliv Tillitsvalgt og verneombud skal være inkludert i arbeidet med å få et godt arbeidsmiljø Pilotvirksomhetene skulle vurdere følgende tiltak og iverksettes dem om nødvendig: Gjennomføring av opplæringsprogram for ledere innenfor HMS/IA Punkter arbeidsgruppen mener må være med: - systematisk HMS-arbeid - kunnskap og øvelse i bruken av samtale som et nyttig verktøy i oppfølgingsarbeidet /dialogmøter - kunnskap om IA og ulike virkemidler fra NAV - kunnskap om viktigheten av å innarbeide HMSarbeidet i det daglige arbeidet - roller og oppgaver i arbeidsmiljøarbeidet: verneombud, tillitsvalgt, leder og arbeidstaker. Hva er felles og hva skiller rollene fra hverandre? - Hvordan nyttiggjøre seg tilbudet fra bedriftshelsetjenesten (bestillerkompetanse) Etablere og/eller bruke eksisterende møtearenaer for aktørene i HMS-arbeidet, til å ta opp HMS-spørsmål Etablere nettverk/møteplasser for samarbeid for lederne på tvers av bedriftene (dialog, erfaringsutveksling og samhandling) Opplæring/ praktisk trening av ledere i å gjennomføre medarbeidersamtaler Partssamarbeid Det ble satt følgende mål for å utvikle området partssamarbeid: Arbeidsgiver, tillitsvalgt og verneombud skal samarbeide om et godt arbeidsmiljø For å nå målet skulle følgende strategier følges: Utvikle gode relasjoner og forståelse for hverandres roller og oppgaver Etablere og forbedre pålagte rutiner i henhold til lov- og avtaleverk Gjennomføre opplæring i bedriftens regi Tydeliggjøre, oppgradere rolle og status til verneombudet i arbeidsmiljøarbeidet Pilotvirksomhetene skulle vurdere følgende tiltak og iverksettes dem om nødvendig: Bedriftene skal avsette nødvendig tid til verneombudsarbeidet (eks AMU-møter, vernerunder, faste møter mellom leder og verneombud, tid for henvendelser fra ansatte) og sørge for at det gjennomføres med en frekvens tilpasset virksomhetens behov (regelmessighet) Gjennomføring av opplæringsprogram Punkter arbeidsgruppen mener må være med: - systematisk HMS-arbeid - kunnskap IA og ulike virkemidler, samt roller og ansvar - kunnskap om betydningen av å innarbeide HMSarbeidet i det daglige arbeidet - roller og oppgaver i arbeidsmiljøarbeidet: verneombud, tillitsvalgt, leder og arbeidstaker. Hva er felles og hva skiller rollene fra hverandre? - Hvordan nyttiggjøre seg tilbudet fra bedriftshelsetjenesten (bestillerkompetanse) Felles opplæring for arbeidsgiver, verneombud og tillitsvalgt i lov- og avtaleverk for å skape en felles forståelse (arbeidsmiljøloven, hovedavtalen LO/NHO, tariffavtaler, arbeidsreglement) - Bedriftene skal sette HMS på agendaen på avdelingsmøter eller lignende for at hele avdelinger/ grupper kan snakke sammen om eget arbeidsmiljø For IA-virksomheter kan muligheten for tilretteleggingstilskudd på gruppe vurderes for å starte opp (jf. gjeldende forskrift Vurdere muligheten for tilretteleggingstilskudd på gruppe for å komme i gang, etter gjeldende forskrift for tilretteleggingstilskudd ) Etablere møteplasser for samhandling mellom ledere, tillitsvalgte og verneombud Systematisk HMS-arbeid Det ble satt følgende mål for å utvikle området systematisk HMS-arbeid: Bedriftene (ledere, tillitsvalgte, verneombud og alle ansatte) skal jobbe systematisk med å få et godt arbeidsmiljø Arbeide for å forebygge arbeidsrelaterte skader, plager og sykdommer i våre bedrifter For å nå målet skulle følgende strategier følges: HMS-system skal være tilpasset bedriften og tilfredsstille de krav aktuelt lov- og avtaleverk stiller Innføre og arbeide systematisk med avviksregistrering (for å kartlegge risiko samt ansvarliggjøre alle arbeidstakere i arbeidet for et bedre arbeidsmiljø) Pilotvirksomhetene skulle vurdere følgende tiltak og iverksettes dem om nødvendig: Arbeidstilsynet og NAV Arbeidslivssenter skal foreta en systemgjennomgang i bedriftene, med den hensikt å hjelpe bedriftene i arbeidet med å forbedre systemene / få system på plass Bedriftene kan benytte seg av NHO Mat og Bio sitt eksempel på system (HMS for små og mellomstore bedrifter) eller tilsvarende system Bedriftene skal gjennomføre praktisk opplæring i risikoanalyse (for eksempel ved å benytte seg av et spill Flaks som øver opp deltakerne i å tenke risikovurdering) 6. Bransjer med høyt sykefravær og frafall fra arbeidslivet med for eksempel uføretrygd

10 18 Mål, strategier og forslag til tiltak Mål, strategier og forslag til tiltak 19 Gjennomføring av risikoanalyser Bedriftene skal ha system for avviksregistrering/ avvikshåndtering som også omfatter oppfølging av avviksmeldinger Etablere møteplasser for pilotbedriftene ute i distriktene for å bygge nettverk, initiert av Arbeidstilsynet og NAV Arbeidslivssenter Bedriftene skal ha skriftlige rutiner for oppfølging av sykefravær som er forståelige, kjent blant alle ansatte og være lett tilgjengelige Sykehjem Sykehjemmene skal på bakgrunn av arbeidsmiljøundersøkelsen og annen kunnskap om egen virksomhet arbeide systematisk med utvikling innen ledelse, partssamarbeid og kompetanseutvikling Ledelse Det ble satt følgende mål for å utvikle området ledelse: Ledere på sykehjem skal i kraft av egen kompetanse kunne utøve god ledelse og være faglig kvalifisert for oppgavene. Det betyr at ledere, ut fra eget ståsted, skal være i kontinuerlig utvikling, både faglig og med hensyn til relasjonsbygging, i forhold til pasienter/ beboere og medarbeidere For å nå målet skulle følgende strategier følges: Gi ledere mulighet til å tilegne seg nødvendig formell utdannelse innen ledelse Styrke ledernes veiledningskompetanse for å utvikle en tryggere lederrolle Styrke lederrollen ved hjelp av veiledning med fokus på arbeidsmiljø og kompetanseutvikling Pilotvirksomhetene skulle vurdere følgende tiltak og iverksettes dem om nødvendig: Ledere skal gis nødvendig opplæring, veiledning og videreutdanning Avtale klare mål og retningslinjer for ledernes arbeid knyttet til systematisk HMS-arbeid, arbeidsmiljø (fysisk og psykososialt), bruker- og medarbeidertilfredshet, etikk, sykefravær/nærværsarbeid etc. Etablere systematisk oppfølging av leder fra overordnet nivå (rådmann/helse- og sosialsjef og sykehjemsleder, institusjonssjef og avdelingsleder etc.) Etablere ledernettverk og arenaer for dialog, erfaringsutveksling og samhandling Avklare og avtale ansvar, forventninger og oppgaver for den enkelte medarbeider i stillingsbeskrivelser eller liknende Følge opp medarbeidere regelmessig i form av utviklings- og medarbeidersamtaler og ellers ved sykefravær, graviditet etc. etter fastlagte rutiner/ lovpålagte samtaler Etablere system og gode rutiner for systematisk HMSarbeid og kvalitetssikring Partssamarbeid mellom ledelse, verneombud og tillitsvalgte Det ble satt følgende mål for å utvikle området partssamarbeid: Ledere, verneombud og tillitsvalgte skal samarbeide om et godt arbeidsmiljø og god tjenestekvalitet Alle sykehjem skal systematisk forebygge arbeidsrelaterte plager, skader og sykdommer For å nå målet skulle følgende strategier følges: Utvikle trygge relasjoner og gjensidig forståelse og respekt for hverandres roller og oppgaver gjennom forpliktende samarbeid Motivere og legge til rette for at medarbeidere ikke blir utsatt for uheldige belastninger og selv er bevisste sitt eget og arbeidsgivers ansvar i forhold til dette Utvikle arbeidsmiljøet som en del av det daglige arbeidet Pilotvirksomhetene skulle vurdere følgende tiltak og iverksettes dem om nødvendig: Gjennomføre felles opplæring i aktuelt lovog avtaleverk Ledere og arbeidstakernes representanter skal i samarbeid utarbeide kvalitetssystem for arbeidsmiljø og tjenester til pasienter og pårørende Tydeliggjøre tillitsvalgtes og verneombudets roller og oppgaver, herunder også bruk av tjenestevei Utvikle modeller for hensiktmessig bruk av bedriftshelsetjeneste Etablere møteplasser for samhandling mellom ledere og medarbeidere /deres representanter (personalmøter, HMS-grupper, IA-grupper, kvalitetsgrupper etc.) Bruke aktivt NAV Arbeidslivssenter der sykehjemmene har inngått IA-avtale Skape en kultur der faglig kompetanse og tverrfaglig samarbeid verdsettes og utvikles Skape rom for etisk refleksjon, læring og kreativitet i arbeidshverdagen og på etablerte møteplasser Utarbeide plan/policy for livsfasepolitikk som gjør det attraktivt å bli i jobben i ulike faser av livet (småbarnsforeldre, gravide, seniorer) Utvikle og ta i bruk system for håndtering av avviksmeldinger Utarbeide og gjøre kjent mål og felles regler (holdninger, etiske standarder og kvalitetskrav) for arbeidsplassen Arbeide målrettet med å øke antall heltidsstillinger, redusere antall deltidsstillinger og øke stillingsstørrelser Kompetanseutvikling Det ble satt følgende mål for å utvikle området kompetanseutvikling: Alle medarbeidere skal være kompetente og yte kvalitativt gode tjenester ved å være myndiggjorte i lys av fag, erfaring, holdninger, verdier, delegering og tillit Alle medarbeidere skal se sitt arbeid som en del av en større helhet og forvalte sin viten til sykehjemmets beste For å nå målet skulle følgende strategier følges: Utvikle sykehjemmene som lærende organisasjoner Styrke kompetansen i sykehjemmene for å møte utfordringene i omsorgssektoren Utvikle medarbeidernes kompetanse slik at de kan få og ta nødvendig ansvar og bli faglig inspirert Skape forståelse for at alle medarbeidere er like viktige, og har ulike roller og kompetanse Pilotvirksomhetene skulle vurdere følgende tiltak og iverksettes dem om nødvendig: Den enkelte medarbeider skal kjenne sitt myndighetsog ansvarsområde Kompetanseplaner for den enkelte medarbeider tas opp i utviklings- /medarbeidersamtalen Sette av tid til erfaringsutveksling, refleksjon og veiledning i det daglige arbeidet Forebygge belastninger gjennom planmessig arbeid og opplæring (ergonomi, vold og trusler, bruk av tvang etc.) Styrke det faglig samarbeidet på tvers i pleie- og omsorgstjenestene

11 20 Mål, strategier og forslag til tiltak Mål, strategier og forslag til tiltak 21 5 Utviklingsarbeid i pilotvirksomhetene 5.1 Kjøttbedriftene Systematisk HMS-arbeid Kjøttbedriftene rapporterte at nullpunktskartleggingen ble lite brukt utviklingsarbeidet fordi de nylig hadde gjennomført egne arbeidsmiljøkartlegginger. Egne kartlegginger ble avgjørende for valg av tiltak. De som brukte nullpunktskartleggingen opplevde at den var nyttig. Den dannet grunnlag for gruppearbeid og satte fokus på forbedringsområder. Kjøttbedriftene har gjennomført ulike tiltak innen sine tre satsingsområder: De har oppdatert HMS-systemene sine, gjennomført arbeidsmiljøkartlegginger og utarbeidet nye rutiner de har sett behov for. Noen har gjennomført kompetansekartlegging og gjennomført opplæring i forebygging av muskel- og skjelettplager og psykiske belastninger. I tillegg er det gitt språkopplæring for fremmedspråklige arbeidstakere. Utprøving av 6 timers dagen og trivsels- og forbedringsgruppe for de med høyt sykefravær, er andre eksempler på tiltak Ledelse De har gjennomført lederopplæring med blant annet tema som inkluderende ledelse, arbeidsrett, medarbeidersamtalen, den vanskelige samtalen og sykefraværsoppfølging. Oppfølging av sykemeldte er satt i system. Det er etablert en form for Verktøykasse som inneholder diverse kurs og utviklingsprogram for mellomledere som gir mulighet for smitteeffekt til andre virksomheter. Sykehjemmene Partssamarbeid De har videreutviklet møteplasser for partssamarbeid mellom ledelse, tillitsvalgte og verneombud, samt gjennomført felles opplæring og gjort en rolle- og ansvarsavklaring. De har utarbeidet rollebeskrivelser i partssamarbeidet. Noen har utviklet arbeidsmiljøutvalget (AMU) som arena for partssamarbeid. Noen har etablert tavle-, avdelings- og personalmøter og gjennomført fellessamlinger utenfor virksomheten. I noen tilfeller er produksjonen stanset for å få til deltakelse og forankring. De fleste sykehjemmene rapporterte at nullpunktskartleggingen la grunnlaget for videre arbeid og var et godt hjelpemiddel til å belyse forbedringsog bevaringsområder. I tillegg ble egne arbeidsmiljøkartlegginger brukt. Sykehjemmene har gjennomført ulike tiltak innen sine tre satsingsområder: Ledelse De har gjennomført ulike lederutviklingsprogram og lederopplæringstiltak med tema som nærværs- og relasjonsledelse, personaloppfølging, psykisk helse, oppfølging av sykemeldte, tilrettelegging, medarbeidersamtaler, verdier og medarbeiderskap. En del ledere og ledergrupper har fått veiledning over tid. For å sikre forankring i kommunen, har det vært samlinger for ledere på ulike nivå; for eksempel omsorgssjef, institusjonsleder og avdelingssykepleiere. For å styrke mellomlederrollen, er det etablert nye lederroller i pleien med tilhørende stillingsbeskrivelser. Noen sykehjem har også endret lederstrukturen Partssamarbeid mellom ledelse, verneombud og tillitsvalgte De har etablert faste og regelmessige møteplasser for partssamarbeid mellom ledelse, tillitsvalgte og verneombud. Partene har gjennomført felles opplæring blant annet i systematisk HMS- og IA-arbeid, lov og regelverk og konflikthåndtering. Videre har de gjort rolle- og ansvarsavklaring seg imellom, og noen steder en rolleavklaring med AMU og de ansatte. Hos mange er personalmøter satt inn i turnus og brukt aktivt for å forankre prosjektet Kompetanseutvikling Mange sykehjem har satt i gang refleksjonsgrupper etter modell av verktøyet Hjerte, Hode, Hender. 7 Ansatte møtes da for å øke bevisstheten rundt egen arbeidssituasjon og utvikle både egen og kollektiv mestring i krevende oppgaver. Videre har mange gjennomført kompetansekartlegging, satt internundervisning mer i system, hatt personalsamlinger og fagdager, og deltatt på kurs. Opplæringstiltakene har omfattet mange tema som blant annet helsefremmende arbeidsplasser, etikk, stressmestring, folkeskikk og uskikk på jobben, konflikthåndtering, forebygging av mobbing, den vanskelige samtalen, vold og trusler, forflytningsteknikk, demens og medarbeiderskap. Noen har etablert fadderordning for å ivareta og kvalitetssikre opplæring av nytilsatte. I nullpunktskartleggingen ble det avdekket at en del sykehjem hadde et forbedringsområde knyttet til mobbing, både opplevd og observert. Dette medførte at konfliktforebygging og mobbing ble et tema. Veilederne gjennomførte opplæring i sykehjemmene, og temaet ble også tatt opp på nettverkssamlingene. Flere sykehjem har utarbeidet rutiner for forebygging av konflikter og mobbing. 7. Hjerte, Hode, Hender, Et refleksjonsverktøy for mestring i pleie og omsorgstjenesten, Nina Amble og Elisabeth Gjerberg, Arbeidsforskningsinstituttet AS

12 22 Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene 23 6 Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene I det følgende presenteres pilotvirksomhetenes egenrapporterte resultater og erfaringer, utvikling i arbeidsmiljø i virksomhetene basert på STAMI sine undersøkelser ved prosjektstart og slutt, samt sykefraværsdata basert på statistikk fra NAV og NHO. Videre presenteres evalueringen av trepartssamarbeidet basert på STAMI og Fafo sin rapport, samt virksomhetenes egne rapporter om hva veiledningen har betydd. I tillegg presenteres veiledernes egne erfaringer. Vi mangler opplysninger fra pilotvirksomhetene angående pensjoneringsalder og kan derfor ikke rapportere om en eventuell endring i denne i løpet av prosjektperioden. I vurderingen av resultatene må det tas hensyn til den relativt korte tiden som er gått siden mange av tiltakene ble satt i verk. Det vil ofte ta tid før en ser effekt av tiltak. Pilotvirksomhetene har gjennomført mange tiltak samtidig, og dette gjør det vanskelig å si noe om hvilket tiltak som har gitt en spesiell effekt. 6.1 Kjøttbedriftene Pilotvirksomhetenes egne rapporter Kjøttbedriftene rapporterer om følgende resultater innen sine tre satsingsområder: Ledelse Lederne har fått økt selvtillit og tørr i større grad å ta lederansvar. De viser også større åpenhet rundt egen lederatferd. I tillegg er de blitt mer entusiastiske, handlekraftige og har tettere dialog med medarbeiderne Partssamarbeid Samarbeidet mellom ledelse, tillitsvalgte og verneombud er bedret. Rollene er blitt tydeligere, rollefordelingen klarere, og forståelse for at rolleklarhet er viktig har økt. Partene opplever bedre samhold og kommunikasjon og arbeider sammen for å nå målene. Samarbeidet på tvers av nivåer i virksomheten er også bedret Systematisk HMS-arbeid Virksomhetene har nå HMS-system som fungerer der blant annet rutiner diskuteres og endres ved behov. Økt aktivitet i det systematiske HMS-arbeidet viser at arbeidsmiljø blir tatt på alvor. Forebyggende arbeid har gjennom prosjektet fått vesentlig større oppmerksomhet enn tidligere. Både ansatte og ledere opplever bedre kommunikasjon og et bedre arbeidsmiljø. Medarbeiderne opplever å være mer verdsatt. Virksomhetene bruker også bedriftshelsetjenesten mer i arbeidsmiljøarbeidet Utvikling i arbeidsmiljø Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) gjennomførte høsten 2008 en nullpunktskartlegging og høsten 2010 en oppfølgingskartlegging av ulike sider ved arbeidsmiljøet i kjøttbedriftene som deltok i prosjektet (Hauge, L. J., Skorstad, M. H. og Lau, B., 2010). I første runde av undersøkelsen deltok 702 personer fordelt over 10 virksomheter, noe som ga en total responsrate på 61,7 prosent. I andre runde av undersøkelsen oppfylte til sammen 625 personer kravene for deltakelse i oppfølgingskartleggingen. Av disse besvarte 446 personer fordelt over 7 virksomheter spørreskjemaet også i andre runde, noe som tilsvarer en responsrate på 71,4 prosent. Spørreskjemaet som danner grunnlaget for undersøkelsen, kunne besvares via web eller i papirversjon. Det psykososiale arbeidsmiljøet ble målt ved hjelp av de to standardiserte spørreskjemaene The General Questionnaire for Pychological and Social factors at work (QPSNordic) og The Effort-Reward- Imbalance Questionnaire (ERI-Q). QPSNordic måler en rekke forhold som har betydning for helse, trivsel og motivasjon i arbeidet. ERI-Q måler den såkalte innsats-belønnings-modellen. Denne modellen har i en rekke studier vist seg å ha betydning for ansattes helse. I tillegg til dette ble det blant annet stilt spørsmål som målte mental helse, muskel- og skjelettplager og sykefravær. I det følgende presenteres de resultater fra oppfølgingsmålingen/kartleggingen der endringene i prosjektperioden ikke skyldes tilfeldigheter. Statistiske beregningsmetoder tilsier at disse endringene er signifikante. Sammenlignet med deltakernes svar i første runde registreres en nedgang i krav til læring. En signifikant endring ble registrert i sosial støtte fra nærmeste overordnede fra første runde til andre runde av undersøkelsen. For de to ledelsesfaktorene som ble undersøkt, viser resultatene en systematisk forbedring i både bemyndigende ledelse og rettferdig ledelse fra første runde til andre runde av undersøkelsen. For de fire skalaene som inngår i innsatsbelønningsmodellen, ble det registrert signifikante endringer i økning av anerkjennelse, karrieremuligheter og jobbsikkerhet. Det vises til tabell 1. Tabell 1 Arbeidsmiljøforhold i kjøttbedriftene med signifikante endringer fra 2008 til Gjennomsnitt av score med standardavvik satt i parentes for 2008 sammenliknet med Arbeidsmiljø forhold T Krav til læring 2,08 (0,68) 2,00 (0,67) 2,04* Støtte fra nærmeste 3,44 (0,99) 3,61 (0,93) -3,05** overordnede Bemyndigende ledelse 2,62 (1,06) 2,88 (1,09) -4,27** Rettferdig ledelse 3,74 (0,90) 3,88 (0,83) -2,79* * Anerkjennelse 4,60 (0,61) 4,70 (0,47) -2,63* * Karrieremuligheter 4,29 (0,61) 4,37 (0,55) -2,53* Jobbsikkerhet 4,41 (0,86) 4,60 (0,62) -3,42** Statistisk metode er Paired-samples t-test; **Signifikant på 0,01 nivå og *Signifikant på 0,05 nivå Medarbeidere som hadde vært sykemeldt siste år, rapporterte om noe mindre positive utfordringer i jobben enn andre som ikke hadde vært sykemeldt siste år. De som hadde vært sykemeldt siste år, rapporterte også om mindre kontroll over både avgjørelser og arbeidsintensitet. Medarbeidere som hadde vært sykemeldt siste år, rapporterte videre om mindre støtte fra nærmeste overordnede. De som hadde vært sykemeldt siste år, rapporterte også om noe mindre bemyndigende ledelse og mindre anerkjennelse enn andre. Det vises til tabell 2.

13 24 Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene 25 Tabell 2 Sykemeldte versus ikke sykemeldte i kjøttbedriftene det siste året (gjennomsnitt av score med standardavvik satt i parentes). Arbeidsmiljøforhold med signifikante utslag. Arbeidsmiljøforhold Ja Nei T Positive utfordringer i 3,24 (0,90) 3,47 (0,89) -2,52* jobben Kontroll over avgjørelser 2,59 (0,82) 2,78 (0,80) -2,26* Kontroll over 1,90 (0,83) 2,28 (0,98) -4,03** arbeidsintensitet Støtte fra n ærmeste 3,45 (0,93) 3,69 (0,94) -2,56* overordnede Bemyndigende ledelse 2,67 (1,05) 2,93 (1,06) -2,38* Anerkjennelse 4,60 (0,61) 4,73 (0,43) -2,67* * Statistisk metode er Paired-samples t-test; **Signifikant på 0,01 nivå og *Signifikant på 0,05 nivå Partene i prosjektet ønsket i tillegg svar på en del spørsmål angående oppfølging av sykefravær, om partssamarbeidet, samt om ledelse. Spørsmålene om oppfølging av sykefravær skulle besvares av alle, mens spørsmålene om partssamarbeid skulle besvares av tillitsvalgte, verneombud og ledere. Spørsmålene om ledelse skulle bare besvares av de som hadde lederansvar. I det følgende presenteres funnene. Tabell 3 Sykefravær og oppfølging av sykefravær i kjøttbedriftene. Besvart av alle ansatte. Tilbyr din arbeidsgiver helsefremmende aktiviteter? Har du vært sykemeldt det siste året? Ja Nei ,9 % 21,1 % ,7 % 21,3 % , 7 % 61,3 % ,1 % 67,9 % Det rapporters om ingen endring knyttet til helsefremmende aktiviteter i prosjektperioden, mens noen færre har vært sykemeldt siste året. Tabell 4 Oppfølging av sykemeldte det siste året. Besvart av de som har vært sykemeldt. Opplevde du å bli ivaretatt og fulgt opp av din leder? Ble din arbeidssituasjon tilrettelagt slik at risikoen for at du igjen skal bli syk, er redusert? I svært eller nokså liten grad I noen grad I nokså sterk og svært sterk grad ,5 % 34,2 % 19,8 % ,4 % 37,8 % 32,9 % ,0 % 26,9 % 11,1 % ,2 % 34,9 % 19,8 % Det rapporteres om økt oppfølging av sykemeldte fra leder og en bedring i tilrettelegging av arbeidssituasjonen. Tabell 5 Partssamarbeid i kjøttbedriftene. Besvart av ledere, tillitsvalgte og verneombud. Er det jevnlige møter mellom tillitsvalgte, verneombud og ledelsen ved din arbeidsplass? Opplever du at din rolle som leder/tillitsvalgt/verneombud blir respektert og forstått? Opplever du at du har tilstrekkelig kompetanse i lov og avtaleverk? Ja Nei ,8 % 24, 3 % ,9 % 26,1 % ,2 % 14,9 % ,5 % 11,5 % ,5 % 50,6 % ,0 % 49,0 % Spørsmålene knyttet til partssamarbeid viser liten endring i prosjektperioden. Tabell 6 Spørsmål til ledere om ledelse. Besvart av alle ledere med personalansvar. Har du tilstrekkelig kunnskap til å ivareta de ansatte slik at sykefravær kan forebygges? Har du tilstrekkelig kunnskap til å følge opp sykefravær? Opplever du at du klarer å motivere og inspirere dine medarbeidere i arbeidet? Klarer du å ivareta alle de du har personalansvar for? Har du tid nok til administrativ ledelse? Har du tid nok til personalledelse? I svært eller nokså liten grad I noen grad I nokså sterk og svært sterk grad ,5 % 42,9 % 35,7 % ,7 % 45,9 % 34,4 % ,4 % 47,6 % 30,9 % ,8 % 42,4 % 33,9 % ,9 % 57,1 % 30,9 % ,9 % 35,6 % 52,6 % ,2 % 31,6 % 55,3 % ,6 % 36,5 % 53,9 % ,3 % 44,7 % 29,0 % ,8 % 40,7 % 31,5 % ,6 % 36,8 % 31,6 % ,1 % 37,7 % 31,2 % Lederne rapporterer om ingen endring i kunnskap for å forebygge og følge opp sykefravær. De opplever at de er blitt bedre til å motivere og inspirere medarbeiderne. Lederne opplever ingen endring når det gjelder personalansvar, tid nok til administrativ ledelse og personalledelse Utvikling i sykefravær Det legemeldte fravær for kjøtt og kjøttproduksjon i tredje kvartal for 2008 var 8,9 %, og i tredje kvartal 2010 var det 8,5 %. All industri under NHO området hadde på de samme tidspunktene henholdsvis 6,2 % og 6,0 % fravær. Det legemeldte fraværet for kjøtt og kjøttproduksjon var ca 2,5 % høyere enn det legemeldte fraværet for alle næringer i både tredje kvartal 2008 og i tredje kvartal 2010, der tallene viste henholdsvis 6,2 % og 6,1 % fravær.

14 26 Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene 8,0 4,0 20,0 0, ,0 3. kvartal kvartal ,0 25 8,0 20 4,0 15 0, kvartal 2008 Figur 2: 3. kvartal 2010 Sykefraværet i prosent for de 10 kjøttbedriftene som har deltatt i prosjektet i tredje kvartal 2008 og i tredje kvartal I åtte kjøttbedrifter har sykefraværet gått ned i perioden tredje kvartal 2008 til tredje kvartal 2010, og i to kjøttbedrifter har 25 fraværet økt. Gjennomsnittet av det legemeldte sykefraværet for alle kjøttbedriftene ble redusert i perioden. I 2008 var fraværet i gjennomsnitt 10,4 % og i ,0 %. 0, Sykehjemmene Pilotvirksomhetenes egne rapporter Sykehjemmene 10 rapporterer om følgende resultater innen sine tre satsingsområder: Ledelse Lederne har fått økt bevissthet om egen atferd og egne beslutninger, er blitt bedre til å se og følge opp medarbeiderne og 0,0opplever bedre samhandling og lagånd seg imellom. Mellomlederne (teamansvarlige, ledere i pleien etc.) er blitt tryggere og synligere, og har fått mer tid til oppfølging. Lederne 3. har kvartal fått 2008 konkrete ideer om hvordan de skal få ned sykefravær og opplever økt nærvær. Noen 3. kvartal kvartal 2008 setter slike ord på opplevelsen Formell kompetanse gir økt innsikt og mestring. 3. kvartal Partssamarbeid mellom ledelse, verneombud og tillitsvalgte Samarbeidet mellom ledelse, tillitsvalgte og verneombud er satt i system og er bedret. Rollene er blitt tydeligere, rollefordelingen klarere, og forståelse for at rolleklarhet er viktig har økt. Partene opplever bedre samhold og kommunikasjon, arbeider sammen for å nå målene og opplever en økt gjennomføringsevne. Verneombudet sin rolle er styrket, og lederne opplever at støtte fra tillitsvalgte og verneombudet styrker deres rolle. Samarbeidet på tvers av avdelingene i virksomheten er også bedret. Ansatte tør å si fra om forbedringsområder og er blitt bedre kjent med tjenestevei

15 28 Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene Kompetanseutvikling Ledere og medarbeidere rapporterer at de har fått mer rom for etisk refleksjon, er blitt mer bevisste på egne holdninger og mer rause med hverandre. Kompetansetiltakene har også bidratt til felles forståelse av utfordringer, økt innsikt i hverandres arbeidsbyrde og bedre samhandling. Lederne har fått flere myndiggjorte medarbeidere med økt bevissthet om egen styrke og eget ansvar. Kunnskap om og forståelse for hva beboerne trenger er også økt. Opplæring i IA-avtalen, HMSarbeid, ansattes rettigheter og plikter og rutiner for håndtering av avvik og uønskete hendelser har bidratt til å styrke det systematiske arbeidet med å utvikle arbeidsmiljøet. Det rapporteres om bedre interne rutiner, bedre struktur på intern opplæring og økt kvalitet på pasientdokumentasjon. Når det gjelder konflikter og mobbing, opplever mange ledere at de er blitt tryggere. Både ledere og medarbeidere er blitt mer bevisst på hvordan de kan ta tak i problemer og utfordringer Utvikling i arbeidsmiljø Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) gjennomførte høsten 2008 en nullpunktskartlegging og høsten 2010 en oppfølgingskartlegging av ulike sider ved arbeidsmiljøet i sykehjemmene som deltok i prosjektet (Hauge, L. J., Skorstad, M. H. og Lau, B., 2010). I første runde av undersøkelsen deltok 1458 personer fordelt over 21 sykehjem, noe som ga en total responsrate på 62,6 prosent. I andre runde av undersøkelsen oppfylte til sammen 1489 personer kravene for deltakelse i oppfølgingskartleggingen. Av disse besvarte 877 personer fordelt på 18 sykehjem spørreskjemaet også i andre runde, noe som tilsvarer en responsrate på 58,9 prosent. Spørreskjemaet som danner grunnlaget for undersøkelsen, kunne besvares via web eller i papirversjon. Det psykososiale arbeidsmiljøet ble målt ved hjelp av de to standardiserte spørreskjemaene The General Questionnaire for Pychological and Social factors at work (QPSNordic) og The Effort-Reward-Imbalance Questionnaire (ERI-Q). QPSNordic måler en rekke forhold som har betydning for helse, trivsel og motivasjon i arbeidet. ERI-Q måler den såkalte innsats-belønnings-modellen. Denne modellen har i en rekke studier vist seg å ha betydning for ansattes helse. I tillegg til dette ble det blant annet stilt spørsmål som målte jobbtrivsel, mental helse, muskel- og skjelettplager, arbeidsrelatert utmattelse og sykefravær. I det følgende presenteres de resultater fra oppfølgingsmålingen/kartleggingen der endringene i prosjektperioden ikke skyldes tilfeldigheter. Statistiske beregningsmetoder tilsier at disse endringene er signifikante. Sammenlignet med deltakernes svar i første runde kan man registrere en svak nedgang i kvantitative jobbkrav og en svak økning i krav til læring i andre runde. Tendensene i materialet viser at sykepleiere rapporterer høyere krav i jobben enn hjelpepleiere og ufaglærte. Sammenliknet med første runde, ble det observert en systematisk økning i rolleklarhet og en nedgang i rollekonflikt i andre runde. Med tanke på yrkesgrupper, viser resultatene at sykepleiere rapporterer lavere grad av rolleklarhet enn både hjelpepleiere og ufaglærte, mens for rollekonflikt viser resultatene at sykepleiere rapporterer høyere nivåer enn hjelpepleiere. For skalaene som inngår i bolken om organisasjonsklima, ble få endringer og forskjeller registrert. Sammenliknet med første runde, ble det registrert en økning i vektlegging av menneskelige ressurser i andre runde. Ingen forskjeller mellom yrkesgruppene ble registrert. Det ble registrert en økning i grad av tilhørighet til organisasjonen fra første runde til andre runde av undersøkelsen. Ingen forskjeller mellom yrkesgruppene ble funnet. For de fire skalaene som inngår i innsats-belønningsmodellen, ble det funnet bare en endring fra første runde til andre runde av undersøkelsen. Deltakerne rapporterte om høyere grad av karrieremuligheter i første runde sammenliknet med andre runde. Det vises til tabell 7. Tabell 7: Arbeidsmiljøforhold i sykehjemmene med signifikante endringer fra 2008 til Gjennomsnitt av score med standardavvik satt i parentes for 2008 sammenliknet med Arbeidsmiljø forhold t Kvantitative krav 2,97 (0,75) 2,91 (0,71) 2,17* Krav til læring 2,36 (0,60) 2,41 (0,59) -2,20* Rolleklarhet 4,45 (0,55) 4,49 (0,54) -2,07* Rollekonflikt 2,60 (0,81) 2,51 (0,79) 2,66** Vektlegging av 3,04 (0,95) 3,12 (0,93) -2,30* menneskelige ressurser Tilhørighet 3,80 (0,96) 3,92 (0,98) -3,00** til organisasjonen Karrieremuligheter 4,04 (0,76) 4,15 (0,75) -3,82** Statistisk metode er Paired-samples t-test; **Signifikant på 0,01 nivå og *Signifikant på 0,05 nivå Medarbeidere som hadde vært sykemeldt siste år, rapporterte om mindre støtte fra nærmeste overordnede enn de som ikke hadde vært sykemeldt siste år. De som hadde vært sykemeldt siste år, rapporterte også om mindre rettferdig ledelse. Medarbeidere som hadde vært sykemeldt siste år, rapporterte videre om noe dårligere sosialt klima, mindre anerkjennelse og mindre karriereutvikling. Det vises til tabell 8. Tabell 8 Sykemeldte versus ikke sykemeldte i sykehjemmene det siste året (gjennomsnitt av score med standardavvik satt i parentes). Arbeidsmiljøforhold med signifikante utslag. Arbeidsmiljø forhold Ja Nei t Støtte fra nærmeste 3,85 (0,99) 4,04 (0,91) -2,84* * overordnede Rettferdig ledelse 3,86 (0,92) 4,07 (0,84) -3,43** Sosialt klima 3,85 (0,78) 3,97 (0,74) -2,04* Anerkjennelse 4,57 (0,66) 4,68 (0,59) -2,47* Karrieremulighet 4,07 (0,87) 4,18 (0,72) -2,03* Statistisk metode er Paired-samples t-test; **Signifikant på 0,01 nivå og *Signifikant på 0,05 nivå Når det gjelder mobbing og trakassering i andre runde, viser resultatene at 5,2 prosent av deltakerne opplever å ha blitt utsatt for mobbing i løpet av de siste 6 månedene, mens 18 prosent rapporterer å ha observert slik atferd skje på arbeidsplassen. Andelen av medarbeidere som rapporterer om mobbing i andre runde av undersøkelsen, er stabil sammenliknet med første runde, der tilsvarende tall var henholdsvis 6,3 og 18,5 prosent. Det er verdt å merke seg er at hele 41,8 prosent av deltakerne rapporterte å ha blitt utsatt for fysisk vold på arbeidsplassen. Så godt som i alle tilfeller av den rapporterte volden ble den utført av en bruker i institusjonen. Partene i prosjektet ønsket i tillegg svar på en del spørsmål angående oppfølging av sykefravær,

16 30 Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene 31 om partssamarbeidet, samt om ledelse og kompetanseutvikling. Spørsmålene om oppfølging av sykefravær og kompetanseutvikling skulle besvares av alle, mens spørsmålene om partssamarbeid skulle besvares av tillitsvalgte, verneombud og ledere. Spørsmålene om ledelse skulle bare besvares av de som hadde lederansvar. I det følgende presenteres funnene. Tabell 9 Sykefravær og oppfølging av sykefravær i sykehjemmene. Besvart av alle. Tilbyr din arbeidsgiver helsefremmende aktiviteter? Har du vært sykemeldt det siste året? Ja Nei ,1 % 39,9 % ,9 % 37,1 % ,2 % 57,8 % ,4 % 59,6 % Det rapporteres om en svak økning i helsefremmende aktiviteter og en svak reduksjon i sykemeldte siste året. Tabell 10 Oppfølging av sykemeldte det siste året. Besvart av de som har vært sykemeldt. Opplevde du å bli ivaretatt og fulgt opp av din leder? Ble din arbeidssituasjon tilrettelagt slik at risikoen for at du igjen skal bli syk, er redusert? I svært eller nokså liten grad I noen grad I nokså sterk og svært sterk grad ,9 % 29,9 % 40,2 % ,1 % 28,2 % 46,7 % ,1 % 23,6 % 25,4 % ,8 % 19,3 % 35,9 % Sykemeldte rapporterer om en opplevd bedring i oppfølging fra sin leder og om en bedring i tilrettelegging av arbeidssituasjonen. Tabell 11 Kompetanseutvikling. Besvart av alle. Opplever du at det oppmuntres til faglig utvikling på din arbeidsplass? Har du fått opplæring i systematisk HMSarbeidet? Har du deltatt på kurs/ opplæring i løpet av de siste 12 månedene? Ja Nei ,1 % 30,1 % ,9 % 27,1 % ,9 % 62,1 % ,5 % 57,5 % ,2 % 36,8 % ,1 % 33,9 % Ansatte rapporterer om en svak positiv endring i opplevd oppmuntring til faglig utvikling, opplæring i systematisk HMS-arbeid, og annen opplæring det siste året. Tabell 12 Partssamarbeid i sykehjemmene. Besvart av ledere, tillitsvalgte og verneombud. Er det jevnlige møter mellom tillitsvalgte, verneombud og ledelsen ved din arbeidsplass? Opplever du at din rolle som leder/tillitsvalgt/ verneombud blir respektert og forstått? Opplever du at du har tilstrekkelig kompetanse i lov og avtaleverk? Ja Nei ,8 % 25,0 % ,8 % 16,2 % ,4 % 9,6 % ,1 % 14,9 % ,3 % 57,7 % ,8 % 43,2 % Flere ledere, tillitsvalgte og verneombud rapporterer om jevnlige møter seg imellom og om økt kompetanse i lov og avtaleverk. Færre opplever at rollen deres er respektert og forstått. Tabell 13 Spørsmål til ledere om ledelse. Besvart av alle ledere med personalansvar. Har du tilstrekkelig kunnskap til å ivareta de ansatte slik at sykefravær kan forebygges? Har du tilstrekkelig kunnskap til å følge opp sykefravær? Opplever du at du klarer å motivere og inspirere dine medarbeidere i arbeidet? Klarer du å ivareta alle de du har personalansvar for? Har du tid nok til administrativ ledelse? Har du tid nok til personalledelse? I svært eller nokså liten grad I noen grad I nokså sterk og svært sterk grad ,0 % 48,2 % 39,7 % ,8 % 36,9 % 56,4 % ,7 % 39,7 % 52,6 % ,5 % 32,6 % 57,9 % ,7 % 37,2 % 55,1 % ,2 % 37,5 % 57,3 % ,8 % 35,5 % 56,2 % ,0 % 37,5 % 54,6 % ,5 % 39,2 % 28,4 % ,7 % 46,8 % 24,5 % ,4 % 37,3 % 25,3 % ,4 % 51,1 % 25,5 % Lederne rapporterer om økt kunnskap om å ivareta de ansatte og om liten endring i kunnskap om oppfølging av sykefravær. De opplever ingen endring i å motivere og inspirere medarbeidere i arbeidet. Lederne opplever ingen endring i personalansvar, men noe bedre tid til administrativ ledelse og personal ledelse.

17 4,0 32 Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene 33 0, kvartal ,0 3. kvartal , , Utvikling i sykefravær 8,0 Det legemeldte fravær for helse- og sosialtjenester i tredje kvartal 2008 var 8,2 % og i tredje kvartal 2010 Evaluering av trepartssamarbeidet 15 8,1 %. I det følgende presenteres funn fra rapporten HMS 4,0 og IA: To sider av samme sak der STAMI og Fafo Det legemeldte fraværet for helse- og sosialtjenester var ca 2 % høyere enn det legemeldte fraværet for alle 0,0 næringer i både tredje kvartal 2008 og tredje kvartal evaluerte trepartssamarbeidet 10 (Jacobsen, K., Moland, L.E. og Pettersen, T., 2010). Rapporten er basert på intervjuer av 13 nøkkelpersoner i prosjektet; fire , der tallene viste henholdsvis 6,2 % og 6,1 % fra myndighetene, fem fra arbeidsgiversiden og fire 5 fravær. fra arbeidstakersiden. I tillegg deltok forskerne på 3. kvartal kvartal 2010 regionale nettverkssamlinger for pilotvirksomhetene og erfaringssamling for veilederne i prosjektet. 0,0 Figur , kvartal 2008 Sykefraværet i prosent for de 213. sykehjemmene kvartal 2010 som har deltatt i prosjektet i tredje kvartal 2008 og i tredje kvartal Styrket partsbegrep Begrepet partssamarbeid har fått et nytt og mer positivt innhold for deltakerne i prosjektet. Gjennom trepartssamarbeidet er prosjektet tilført kompetanse, virkemidler, nettverk og legitimitet som ikke ville vært oppnådd med en smalere sammensetning. Lokalt har partsforankringen involvert både ledelse, tillitsvalgte og verneombud. Dette har bidratt til å styrke samarbeidet og til at både rollene til tillitsvalgte og verneombud i HMS- og IA-arbeidet er blitt tydeligere God bransjeinnretning kvartal kvartal 2010 Arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonen, samt myndighetene er fornøyde med bransjeinnrettingen. Dette har gitt en håndterlig avgrensning av arbeidsmiljøutfordringer. Prosessen for å bli enige om felles mål og strategier bygger på samarbeidsrelasjoner som lenge har eksistert. Samtidig har det vært gunstig for læringen at prosjektet ikke bare har vært innrettet mot en enkelt bransje. Prosjektet synes å vise at valgte satsingsområder kan være de samme for flere bransjer Ny kunnskap og nye rollemodeller NAV har hovedansvaret for å følge opp IAarbeidet og Arbeidstilsynet for å følge opp HMSarbeidet. Begge etatene har fått i oppdrag å styrke samarbeidet. Gjennom prosjektet har etatene innfridd departementets ønske om å prøve ut et tettere og operativt samarbeid. Grepet med å gi rådgivere fra NAV Arbeidslivssenter og inspektører i Arbeidstilsynet veilederroller i prosjektet, har vært en suksess. Samhandlingen mellom Arbeidstilsynet og NAV Arbeidslivssenter har gitt deltakerne et klarere helhetsbilde av HMS- og IA-arbeidet Etatenes veilederrolle godt mottatt De fleste mener etatenes veilederrolle har vært avgjørende for suksessen. Veilederne har hatt relevant kompetanse og delt gode verktøy til bruk i daglig HMSog IA-arbeid. Det fremheves særlig at Arbeidstilsynet er blitt mer informerende og veiledende, og at tilsynets veiledere har fått anledning til å utøve flere roller og bruke mer av egen kompetanse. Dette har gitt inspektørrollen utvidet innhold. Veilederrollen har vist nye sider ved etatens tilbudsevne. Arbeidstilsynets inspektører har først og fremst fått ny kunnskap fra NAV Arbeidslivssenter om veiledning og prosessarbeid. Rådgiverne fra NAV Arbeidslivssenter har i utgangspunktet en veilederrolle. I prosjektet ble rådgiverne oppfattet som døråpnere til virksomheten. De hadde allerede etablert kontakt med IAvirksomhetene. Rådgiverne fra NAV Arbeidslivssenter har først og fremst lært av Arbeidstilsynets inspektører at det systematiske HMS-arbeidet er et nyttig virkemiddel også i det ordinære IA-arbeidet. De etterspør nå mer aktivt resultater i virksomhetene Etatenes samarbeid har styrket myndighetenes omdømme Pilotvirksomhetene har tidligere hatt en mer anstrengt relasjon til Arbeidstilsynet enn til NAV Arbeidslivssenter. Samarbeidet mellom etatene er godt mottatt av virksomhetene, og dette har særlig vært positivt for Arbeidstilsynet. Ifølge informantene har Arbeidstilsynets veilederrolle i prosjektet ført til at virksomhetene nå bedre ser muligheten til selv å ta kontakt med etaten. Dette var vanligvis utenkelig for flertallet av både arbeidsgivere og verneombud i pilotvirksomhetene. I 13 sykehjem hadde sykefraværet gått ned i perioden tredje kvartal 2008 til tredje kvartal 2010, i ett sykehjem var sykefraværet uforandret, mens i syv sykehjem hadde fraværet økt. Gjennomsnittet av det legemeldte sykefraværet for alle sykehjemmene ble redusert i perioden. I 2008 var fraværet i gjennomsnitt 10,3 % og i ,9 %.

18 34 Resultater og utvikling i pilotvirksomhetene Strukturerende erfaringsutveksling og læring Møteplassene mellom sentralt og lokalt nivå i prosjektet har vært viktig for kommunikasjon både ovenfra og ned og nedenfra og opp og for å sikre en rimelig grad av felles målforståelse. I de bransjevise, regionale samlingene har deltakerne fra ulike virksomheter kunnet utveksle erfaringer seg imellom og med etatene og organisasjonene. Disse erfaringssamlingene har vært en arena for både vertikal og horisontal kommunikasjon og læring. Her har alle deltakerne utviklet ny kunnskap om samarbeid, roller og tiltak. Fellessamlingene har også vært strukturerende både for veilederne og for virksomhetene. 6.4 Hva har veiledning betydd for virksomhetene? Virksomhetene sier de har fått god hjelp og støtte fra veilederne. Veilederne har bidratt til at virksomhetene har kunnet se HMS- og IA-arbeid i en større sammenheng, både på system-, gruppe- og individnivå. De har hatt oppmerksomheten på virksomhetens muligheter og gitt nyttige innspill til praktisk handling, for eksempel til forebygging av sykefravær og håndtering av meldinger om avvik og uønskete hendelser. Videre har veilederne gitt opplæring, blant annet om ulike roller i arbeidsmiljøarbeidet og gitt råd i vanskelige saker. Flere opplever veilederne som rause og inkluderende, mener de har bidratt til å styre gruppeprosessene i en positiv retning og til å skape forståelse for felles mål og ansvar. Mange melder også at veilederne har vært tilgjengelige og at de har hatt forståelse for virksomhetens hektiske hverdag. Nesten alle sier at det har vært positivt og nyttig at NAV Arbeidslivssenter og Arbeidstilsynet har gitt veiledning sammen. Veiledernes samlede kompetanse om HMS- og IA-arbeid har bidratt til å se helheten i det systematiske arbeidet og til økt rolleforståelse internt i virksomheten. I tillegg har NAV Arbeidslivssenter og Arbeidstilsynets roller blitt tydeligere for virksomheten. 6.5 Veiledernes erfaringer med eget samarbeid Veilederne har i fellessamlinger og en Questback undersøkelse gitt tilbakemeldinger om eget samarbeid. Mange melder om godt samarbeid, men også om utfordringer knyttet til arbeidsmetodikk og tilnærming til virksomhetene. Veiledere som i forkant av virksomhetsbesøk har gjort nødvendige avklareringer, opplever dette som nyttig og at de da fremstår som samkjørt. Det har vært viktig å skape felles forståelse for oppgaven og avklare roller og strategier. Mange veiledere sier at de har fått ny kunnskap og innsikt gjennom prosjektet, ved at de har lært av hverandre og virksomhetene. 7 Fra resultater til praktisk handling i daglig arbeid 7.1 Partssamarbeidet virker Tilbakemeldingene fra pilotvirksomhetene viser at de har fått til praktisk handling som har gitt resultater i form av bedre rolleforståelse og økt kunnskap om myndighet og ansvar for ledere, tillitsvalgte og verneombud. Virksomhetene har etablert og styrket faste møteplasser tilpasset i turnus og produksjon. Felles forståelse av mål og utfordringer styrker gjennomføringsevnen. Verneombudet sin rolle er styrket, og lederne opplever at støtte fra tillitsvalgte og verneombudet styrker deres rolle. Dette samspillet styrker HMS- og IA-arbeidet. Arbeidsmiljøundersøkelsene i sykehjem viser økt rolleklarhet og mindre rollekonflikt ved siste måling. Sykehjemmene rapporterer også en økning i jevnlige møter mellom leder, tillitsvalgte og verneombud. Dette støtter opp under virksomhetenes egne rapporter. Arbeidsmiljøundersøkelsene i kjøttbedriftene viser ingen endringer i rolleklarhet og rollekonflikt eller møteaktivitet i partssamarbeidet. Kjøttbedriftene sier selv at rollene er blitt tydeligere, rollefordelingen klarere, og forståelse for at rolleklarhet er viktig har økt. Dette spriket i resultater kan forklares med at roller og møteplasser allerede var på plass hos mange. 7.2 Sats på mellomlederne I tilbakemeldingene fra pilotvirksomhetene sier mellomlederne at de har fått økt selvtillit, samt økt bevissthet og større åpenhet om egen lederatferd. De opplever bedre samhandling og lagånd seg imellom. Lederne er blitt bedre til å se og følge opp medarbeiderne, og har fått noe mer tid til oppfølging. Gjennom ulike typer lederopplæring opplever de å ha fått mer formell kompetanse som har bidratt til økt innsikt og mestring. Arbeidsmiljøundersøkelsene i kjøttbedriftene viser at medarbeiderne opplever økt støtte fra nærmeste overordnete, mer bemyndigende og rettferdig ledelse, samt mer anerkjennelse ved siste måling. Lederne i kjøttbedriftene opplever at de er blitt bedre til å motivere og inspirere medarbeiderne. Sykemeldte rapporterer om økt oppfølging fra leder og en bedring i tilrettelegging av arbeidssituasjonen. Arbeidsmiljøundersøkelsen i sykehjem viser ingen endring i medarbeidernes opplevelse av bemyndigende og rettferdig ledelse. Lederne opplever å ha noe bedre tid til administrativ ledelse og personalledelse. Sykemeldte rapporterer om en opplevd bedring i oppfølging fra sin leder og om en bedring i tilrettelegging av arbeidssituasjonen. Partssamarbeidet virker når det er en gjensidig forståelse for roller og ansvar hos ledere, tillitsvalgte og verneombud. Det er nødvendig med felles målforståelse i utviklingsarbeidet i virksomheten. Regelmessige og faste møteplasser tilpasset daglig drift må etableres for samspill og praktisk handling. Sats på mellomlederne fordi de er nøkkelpersoner i arbeidet med arbeidsmiljø og sykefravær. Mellom-lederne må få tilstrekkelig opplæring i personalarbeid og ledelse, og de må få tid til å utøve ledelse. Opplæring og coaching gir større trygghet i mellomlederrollen.

19 36 Fra resultater til praktisk handling i daglig arbeid Fra resultater til praktisk handling i daglig arbeid Forankring i alle ledd er avgjørende Partssamarbeidet i seg selv der ledere, tillitsvalgte og verneombud sammen tar ansvar, gir forankring i organisasjonen. I de pilotvirksomhetene som langt på vei har lykkes med å nå målene på satsingsområdene, har lederne på flere nivå prioritert utviklingsarbeidet. Tydeligere og tryggere roller for tillitsvalgte og verneombud har bidratt til økt involvering hos mange medarbeidere i virksomhetene. Personalmøter satt i system tilpasset daglig drift og fellessamlinger utenfor virksomheten er arenaer som styrker forankring. Samarbeid på tvers av nivåer og avdelinger i virksomhetene er bedret. Ansatte tør å si fra og er blitt bedre kjent med tjenestevei. Forankre arbeidsmiljø- og IA-arbeid i alle ledd i organisasjonen og sørg for at alle ansatte blir involvert. Det tar tid, men styrker nærvær og trivsel. 7.4 Et godt tilpasset HMS- og IAarbeid hjelper virksomhetene Mange pilotvirksomhetene har nå HMS-system som fungerer der blant annet rutiner diskuteres og endres ved behov. Opplæring i IA-avtalen, HMS-arbeid, ansattes rettigheter og plikter og rutiner for håndtering av avvik og uønskete hendelser har bidratt til å styrke det systematiske arbeidet med å utvikle arbeidsmiljøet. Økt aktivitet i det systematiske HMS-arbeidet viser også at arbeidsmiljø blir tatt på alvor. Forebyggende arbeid har gjennom prosjektet fått vesentlig større oppmerksomhet enn tidligere. Både ansatte og ledere opplever bedre kommunikasjon og et bedre arbeidsmiljø. Medarbeiderne opplever å være mer verdsatt. Sykemeldte i både kjøttbedriftene og sykehjemmene rapporterer om en opplevd bedring i oppfølging fra sin leder og om en bedring i tilrettelegging av arbeidssituasjonen. I åtte kjøttbedrifter har sykefraværet gått ned i perioden tredje kvartal 2008 til tredje kvartal 2010, og i to kjøttbedrifter har fraværet økt. Gjennomsnittet av det legemeldte sykefraværet for alle kjøttbedriftene ble redusert i perioden. I 2008 var fraværet i gjennomsnitt 10,4 % og i ,0 %. I 13 sykehjem hadde sykefraværet gått ned i perioden tredje kvartal 2008 til tredje kvartal 2010, i ett sykehjem var sykefraværet uforandret, mens i syv sykehjem hadde fraværet økt. Gjennomsnittet av det legemeldte sykefraværet for alle sykehjemmene ble redusert i perioden. I 2008 var fraværet i gjennomsnitt 10,3 % og i ,9 %. Et godt tilpasset HMS- og IA-arbeid hjelper leder å holde fokus på arbeidsmiljøet og medarbeiderne. Systemer for HMS- og IA-arbeidet må være tilpasset virksomheten, lett tilgjengelige for alle og brukervennlige. 7.5 Kompetanseutvikling for alle Ledere og medarbeidere i sykehjem rapporterer at de har fått mer rom for etisk refleksjon, er blitt mer bevisste på egne holdninger og mer rause med hverandre. Kompetansetiltakene har også bidratt til felles forståelse av utfordringer, økt innsikt i hverandres arbeidsbyrde og bedre samhandling. Lederne har fått flere myndiggjorte medarbeidere med økt bevissthet om egen styrke og eget ansvar. Kunnskap om og forståelse for hva beboerne trenger er også økt. Arbeidsmiljøundersøkelsen i sykehjemmene viser en svak positiv endring i opplevd oppmuntring til faglig utvikling, opplæring i systematisk HMS-arbeid, og annen opplæring det siste året. Mestring av arbeid og jobbutførelse forutsetter tilstrekkelig kompetanse. Kompetanseutvikling må omfatte alle i virksomheten, på alle nivå. Kompetanseutvikling kan omfatte mange felt; HMS, IA, fagkompetanse, kommunikasjon og samarbeid, rolleavklaring herunder kompetanseheving for verneombud og tillitsvalgte med mer. 7.6 Sats på arbeidsmiljø og søk bistand Arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonen, samt myndighetene er fornøyde med at Arbeidsdepartementet valgte å satse på to bransjer. Dette har gitt en håndterlig avgrensning av arbeidsmiljøutfordringer i virksomhetene. Prosessene for å bli enige om felles mål og strategier bygger på samarbeidsrelasjoner som lenge har eksistert. Samtidig har det vært gunstig for læringen at prosjektet ikke bare har vært innrettet mot en enkelt bransje. Prosjektet synes å vise at valgte satsingsområder også kan være de samme i andre bransjer. Dette fordi arbeidsgruppene for kjøttbedriftene og sykehjem som representerer to svært ulike bransjer, til tross for ulikhetene valgte to like satsingsområder; ledelse og partssamarbeid. Møteplassene mellom sentralt og lokalt nivå i prosjektet har vært viktig for kommunikasjon både ovenfra og ned og nedenfra og opp og for å sikre en rimelig grad av felles målforståelse. I de bransjevise, regionale samlingene har deltakerne fra ulike virksomheter kunnet utveksle erfaringer seg imellom og med etatene og organisasjonene. Disse erfaringssamlingene har vært en arena for både vertikal og horisontal kommunikasjon og læring. Her har alle deltakerne utviklet ny kunnskap om samarbeid, roller og tiltak. Fellessamlingene har også vært strukturerende både for veilederne og for virksomhetene. De fleste mener etatenes veilederrolle har vært avgjørende for suksessen. Virksomhetene sier de har fått god hjelp og støtte fra veilederne. Veilederne har bidratt til at virksomhetene har kunnet se HMS- og IA-arbeid i en større sammenheng, både på system-, gruppe- og individnivå. De har hatt oppmerksomheten på virksomhetens muligheter og gitt nyttige innspill til praktisk handling. Veiledernes samlede kompetanse om HMS- og IA-arbeid har bidratt til å se helheten i det systematiske arbeidet og til økt rolleforståelse internt i virksomheten. I tillegg har NAV Arbeidslivssenter og Arbeidstilsynets roller blitt tydeligere for virksomheten. Samarbeidet mellom etatene er godt mottatt av virksomhetene, og dette har særlig vært positivt for Arbeidstilsynet. Ifølge informantene har Arbeidstilsynets veilederrolle i prosjektet ført til at virksomhetene nå bedre ser muligheten til selv å ta kontakt med etaten. Tiltaksmidler til ulike typer lederopplæring, personalsamlinger, coaching av ledere og medarbeidere, og kurs har gitt virksomhetene en mulighet til å gjennomføre disse tiltakene som de ellers ikke ville ha hatt. Midlene har også vært en motiverende drivkraft for deltagelse og fremdrift i prosjektet. Fokuser på arbeidsmiljø og IA-arbeid og søk bistand hos organisasjonene og myndighetene. Partenes engasjement og veiledning fra myndighetene i prosjektet har bidratt til å styrke og hjelpe pilotvirksomhetenes satsing på arbeidsmiljøet.

20 39 8 Litteraturliste Eriksen, Tone (STAMI) og Mehlum, Ingrid Sivesind (NOA), Nye mottakere av uføreytelser i 2005 fordelt på næring, kjønn og alder, NOA-rapport 1, 2007 Hauge, Lars Johan, Skorstad, Monica Haune og Lau, Bjørn, Sammen for et godt arbeidsmiljø, 3 parter, 2 bransjer, 1 mål. Oppfølgingsundersøkelse: Kjøttindustrien, STAMI-rapport Nr 10 Årgang 11, 2010 Hauge, Lars Johan, Skorstad, Monica Haune og Lau, Bjørn, Sammen for et godt arbeidsmiljø, 3 parter, 2 bransjer, 1 mål. Oppfølgingsundersøkelse: Sykehjemssektoren, STAMI-rapport Nr 9 Årgang 11, 2010 Jacobsen, Kirsti (STAMI), Moland, Leif E. (Fafo) og Pettersen, Terje (STAMI), HMS og IA: To sider av samme sak? En evaluering av prosjektet Sammen for et godt arbeidsmiljø 3 parter, 2 bransjer, 1 mål, STAMIrapport Nr 7 Årgang 11,2010 og Fafo-rapport 2010:26