SPAREBANKEN VEST JAN ERIK KJERPESETH ADMINISTRERENDE DIREKTØR

Transkript

1 SPAREBANKEN VEST JAN ERIK KJERPESETH ADMINISTRERENDE DIREKTØR

2 SPAREBANKEN VEST Markedsområde Kort om Sparebanken Vest Etablert i 1823 og notert på Oslo Børs i 1995 Norges nest eldste sparebank Tredje største norskeide bank Hovedkontor i Bergen, Hordaland 44 filialer i Hordaland, Sogn og Fjordane og Rogaland Konsernet tilbyr et bredt spekter av tjenester, inkl. forsikring, aksjemegling og eiendomsmegling Mer enn NOK 150 milliarder i forvaltningskapital og over personkunder samt bedriftskunder ROE målsetning: > 11 % 2

3 STERK POSISJON I PERSONKUNDEMARKEDET - OVER 70 % AV PORTEFØLJEN I HORDALAND Låneportefølje Geografisk fordelt total låneportefølje 0% 9% 5% 24 % 16% 76 % 70% 24% 76% BM PM Hordaland Rogaland Sogn og Fjordane Resten av Norge Utland 3

4 AGENDA - Strategisk agenda Finansiell status - Strategisk agenda 2016

5 «En lang historie i dag er ingen forsikring mot at du ikke er historie i morgen»

6 6

7 STRATEGISKE UTFORDRINGER Forme fremtidens sparebank i det digitale skiftet som skjer nå. Fornye oss samtidig som vi ivaretar våre særegenheter og styrker. «Det du vil skal bli varig må du forandre»

8

9 Alt vi gjør, gjør vi for å bidra til at livet på Vestlandet skal bli enda litt bedre Selvstendighet og uavhengighet er kjernen i alt vi driver med sparebankmodellen Blant de to beste bankene på egenkapitalavkastning Tillit, enkelhet og lokalt engasjement fordi det gjør en forskjell Den moderne personsparebanken Den profesjonelle bedriftssparebanken Effektivisere bankens drift Kampen om boligkunden

10 STATUS MWB - TILTAK Nr Tiltak Status Pri Tiltak Status Pri Tiltak Status Pri Tiltak Status Pri 1 Kontorstruktur/kontorinnhold 1 Utarbeide og gjennomføre kompetanse- og opplæringsplan 1 Gevinstreal./ impl. av prosjekt distribusjon/kostnader 1 Kundereisen for boligkjøperen på tvers av SPV/EMV 1 2 Redusere unødvendige henvendelser til KS 2 Best practice prospektering, basert på definerte og prioriterte segment 2 Evaluere arbeidsdeling frontback PM/BM 2 Incentiv/målesystem på tvers av EMV og SPV 2 3 Automatisere dagligbank og kredittprosessen 3 Profesjonalisere kundemøtet basert på beste praksis 3 Automatisere kredittprosessen Flyttet til PM MWB 3 MPS Utgående team på Kundeservice (videreføre BLU) 3 4/7 Betjeningskonsept for pri/ikke pri kunder + Kundedialogfunksjonalitet 4 Forenkle kredittprosessen 4 Synergier dagligbankprosess PM/BM 4 Kompetanseoverføring megler/bank 4 5 Tiltak for å sikre lokalt engasjement 5 Betjeningskonsept for småbedrift 5 Redusere volumkostnader EVRY-avtalen 5 Felles regionale ledermøter SPV/EMV 5 6 Opplæring/kjennskap til bankens digitale løsninger (ansatte /kunder) 6 Elektronisk signatur øvrige produkt PM/BM 6 Elektronisk arkiv 6 Samlokalisering EMV og PM 6 8 Utvikle kort, mobilbank og netthandel tilpasset ungdom 7 Vurdere hvordan vårt lokale eng. kan understøtte kampen 7 Innføring av Lean 7 Flere boligfunksjoner i mobil/nettbank 7 9 Definere målbilde for den digitale butikken vår i 2016 En nettbank for alle flater 8 Implementere gjenstående tiltak fra prosjekt «Det viktigste møte» 8 10 Konsept for lag og organisasjoner, inkl. "Småpenge"-løsning Idebanken oppfølging og økt implementeringsgrad 9 Etablere konsept for Prosjektmegling 9 11 Utvikle moderne betalingsløsninger Diverse effektiviseringsforslag - løpende 10 Felles markedsføring Strategi for bankens tilbud på sparing og pensjon Elektronisk signatur øvrige produkt PM/BM 11 Generelle kundefordeler for å bli tipset BankID Forberede kjernefornyelsen 12 Digital håndbok for "Boligdrømmen» Ikke startet I henhold til plan Mindre utfordringer Kritisk Ferdig Utredet og stoppet eller stoppet før utredning

11 STATUS MWB - MÅLOPPNÅELSE Status ved kampslutt Antall transaksjoner er redusert med 78 % Andel e-signerte lån var 81 % akkumulert pr desember Nye kunder: Ikke måloppnående. Resultat 334 nye kunder (mål 350). Måloppnåelse 95%. Profesjonalitetsindeksen: Måloppnående. Score på 72 i Q2 og 71 i Q3 (Mål 72) Kommentar Transaksjoner: Bergen, NordVest, Sogn og Fjordane og Rogaland/Sunnhordland har alle over 80 % reduksjon Hardanger bedret seg kraftig, men endte på 71 % reduksjon. E-signering: Alle regioner er måloppfyllende for esignering (akkumulert) 5 kontor rett under mål på 75 % Isolert i desember var 86,1 % esignert Kampen markeres med gult da den ble måloppnående på Profesjonalitetsindeks, men ikke på antall nye kunder (-16 bak målet på 350 nye kunder) til implementerte ideer, 19 foran mål til : 82 implementerte ideer, 10 foran mål Identifiserte kostnadstiltak i tråd med vedtatt mål SPV -> EMV: Resultat 2864 tips (mål 2800). Måloppnåelse 102%. Akk. hitrate 34% (mål 30%). Akkumulert er antall implementerte ideer 23 foran mål. Idéforum er etablert som en foretrukket kanal for forbedringsforslag i organisasjonen Arbeid med identifisering av kostnadstiltak skjer løpende og er i tråd med vedtatt mål. Kampen ble måloppnående etter en imponerende innspurt i desember. EMV -> SPV: Resultat 2332 tips (mål 2250). Måloppnåelse 104%. Akk. hitrate 11% (mål 15%). 11

12 KOSTNADSUTVIKLING % REDUKSJON I KOSTNADENE I MORBANKEN 4 % Kostnader ex IT IT** 1305* MNOK -8 % 1240 MNOK Målet om max 2 % gjennomsnittlig årlig kostnadsvekst oppnådd resultat: 1,7 % årlig reduksjon *) 2012 tallene ex engangseffekt knyttet til pensjon på totalt 301 MNOK og bonus i morbanken. Målsatt utvikling i morbanken er ex bonus. Alle tall er omarbeidet etter IAS19R. **) IT-kostnader er de totale kostnadene til IT-avdelingen i morbanken, og inkluderer personalkostnader, eksterne honorarer, IKT-kostnader og øvrige driftskostnader for avdelingen. 12

13 LANGT FREMME PÅ DIGITAL UTVIKLING Mobilbank med beste kundeservice Første bank med chat i mobil Først ute med E-signering av lån på Iphone og Ipad Vennebetaling via eksisterende mobilbank Tidlig ute med E-signering av lån BM 8 av 10 kunder benytter digitale kanaler månedlig In-house utvikling gir verdi Kilde: Posisjonsundersøkelse utført av Respons Analyse. 13

14 SELVANGIVELSE - DEN PROFESJONELLE BEDRIFTSPAREBANKEN Tema Vurdering Kommentar A B C D E Verdiskapning og varig endring Kundeorientering/opplevelse Engasjement i organisasjonen Implementering av tiltak Måloppnåelse BM sin profesjonalitet er styrket. Lav avgang og god tilgang av nye kunder. Styrket markedsposisjon. Styrket kultur (mer fremoverlent) Kampen bidro til vesentlig høyere profesjonalitetsindeks og positiv utvikling på en rekke andre kundeparametere BM kamp med høyt fokus i divisjonen, men lite engasjement i resten av org. Flinke på gjennomføring av tiltak med effekt på målene, men flere av de viktigste tiltakene er ikke implementert i kampperioden Kampen nådde ikke målet på antall nye kunder Feil i kampen vi kan lære av! SG preges mye av avrapportering. Hvem er beslutningstaker? Vi må ha klarere roller og ansvar Bedre målfordeling og mer spisset tiltaksbatteri fra dag 1 Kampscore* 6 Suksesser i kampen vi kan lære av! Tidlig kick off med målrettede tiltak Kultur endring (markedsorientering/skape ny butikk) God bruk av Div./Reg. samlinger -> har bidratt til erfaringsutveksling og et mer sammensveiset lag Grad av detaljering i målsettinger Klarere rollefordeling mellom SG og LG SG MWB må ikke bare bli et ekstra rapporteringslag til linjen Utvikling av tiltak bør løses av et TF Forbedringsområder i MWB-metodikken vi kan lære av! MWB/SG bidrar til økt fokus og fremdrift på prioriterte tiltak Sterkere link mellom MWB-mål og bankens mål (viktig å unngå konflikt) Tiltak som medfører organisasjonsendringer bør ikke håndteres av MWB? (Ref. Betjeningskonsept småbedrifter og vurdering av KS BM) * Kampscore: 1 «Veldig dårlig» og 10 «veldig bra». 14

15 SELVANGIVELSE - KAMPEN OM BOLIGKUNDEN Tema Vurdering Kommentar A B C D E Verdiskapning og varig endring Kundeorientering/opplevelse Engasjement i organisasjonen Implementering av tiltak Måloppnåelse Betydelig økt økonomisk bidrag til EMV sin «bunnlinje». Høy hitrate Samhandling/styrket kultur vil vedvare. Ambisjonsnivået videreføres Styrket samhandling og kvalitet i boligprosessen har gitt en bedre kundeopplevelse. Forbedring av hjemmeside. Boligreisen digitalisert Stort engasjement i hele Divisjon PM. Noe mere varierende i EMV. EMV slet med samme forståelse for kampens viktighet for konsernet Alle tiltak med unntak av «Prosjektmegling» samt sluttleveransen på «Det viktigste møte» ble implementert i kampperioden. Kampen nådde ikke delmål 2014, men målet for 2015 ble opprettholdt og nådd Feil i kampen vi kan lære av! Krevende oppfølging med 2 separate selskaper. Ikke tilstrekkelig forankret i EMV toppledelse Manglende synliggjøring av relevans for meglere Periodisering av mål (ref. delmål 2014) Kampscore* 9 Suksesser i kampen vi kan lære av! Evne til omstilling/revidering av mål underveis Konkrete og nære mål (i målekort og salgsregistreringen) Løpende kommunikasjon/kampanjer (på lokalkontorene) Stort engasjement i SPV. Bred forankring i Divisjon PM. Forbedringsområder i MWB-metodikken vi kan lære av! Hvordan skape engasjement i hele konsernet? Tverrfaglig forum vurderes som en suksess (med deltagelse av Kampeier) Viktig med realisme i utformingen av tiltak til kampen(e) Regler for vurdering/rapportering av tiltak må klargjøres SG/TF bør i større grad bestemme/prioritere aktuelle tiltak SG bør ha større beslutningsmyndighet (Deltagere/budsjett) Fellesmøte MWB bør styrkes som en arena for å utfordre på tvers Det må klargjøres hvordan vi ivaretar gevinstrealisering * Kampscore: 1 «Veldig dårlig» og 10 «veldig bra». 15

16 RAPPORTERT ROE 2015 OG FJERDE KVARTAL ISOLERT ROE for året 2015 ROE for fjerde kvartal isolert 9,10% 10,70% 10,70% 10,80% 11% 8,40% 10,30% 10,60% 10,70% 5,20% NONG MORG MING SRBANK SPV NONG MING MORG SRBANK SPV 16

17 TOTALAVKASTNING % 1% 6,20% 7,80% -0,70% -15,80% -27,20% -37,30% SADG SRBANK SØR MING DNB MORG SVEG NONG 17

18 AGENDA - Strategisk agenda Finansiell status - Strategisk agenda 2016

19 HOVEDTREKK FØRSTE KVARTAL RESULTAT RESULTAT EKSKL. FINANSIELLE INSTRUMENT* DRIFTSRESULTAT FØR SKATT 322 MNOK (407) 357 MNOK (357) GOD EGENKAPITALAVKASTNING 8,8 % (13,6 %) 9,8 % (11,9 %) LAVE NEDSKRIVNINGER 26 MNOK (39) KAPITALOPPBYGGING I TRÅD MED PLAN 13,8 % (12,3 %) * Gevinst 50 mill. første kvartal 2015, -35 mill. første kvartal

20 RESULTAT OG BOKFØRT VERDI EGENKAPITALBEVIS - IKKE SAMMENLIGNBARE TALL - EMISJON AV EIERANDELSKAPITAL 4Q 15 Resultat pr egenkapitalbevis Bokført EK pr egenkapitalbevis 1,88 1,59 1,54 56,5 58,1 59,4 1,31 45,6 45,5 0,99 Q1 15 Q2 15 Q3 15 Q4 15 Q1 16 Q1 15 Q2 15 Q3 15 Q4 15 Q

21 MARGINUTVIKLING - BEDRET UTLÅNSMARGIN I BEDRIFTSMARKED, ØKENDE INNSKUDDSMARGINER Utlån Innskudd 3,09 2,36 2,84 2,92 2,83 3,04-0,06 0,05 (0,06) 0,01-0,09 0,15 0,02 0,21 0,15 2,03 2,07 2,01 1,90 (0,47) Q1-15 Q2-15 Q3-15 Q4-15 Q1-16 Q1-15 Q2-15 Q3 15 Q4 15 Q1 16 Personmarked Bedriftsmarked Personmarked Bedriftsmarked 21

22 STYRKING AV PERSONMARKEDET - VEKST INNENFOR MÅL I 1Q, LAV VEKST I BEDRIFTSMARKED SISTE TRE ÅR Personmarked Utlån 99,4 mrd Bedriftsmarked Utlån 31,7 mrd 7,9 % 3,1 % 1% 0,5 % 1 Kv. Vekst utlån Gj.snitt vekst siste tre år 1 Kv. Vekst utlån Gj.snitt vekst siste tre år 22

23 TILKNYTTEDE SELSKAP - SELSKAPENES RESULTATER ETTER SKATT FØRSTE KVARTAL (MNOK)* 16, ,4 5,7 5,4 2,1-5,4 Norne Verd Brage Frende Q1 15 Q1 16 *Omregnet fra NGAAP til IFRS. 23

24 Jan 2010 Apr 2010 Jul 2010 Okt 2010 Jan 2011 Apr 2011 Jul 2011 Okt 2011 Jan 2012 Apr 2012 Jul 2012 Okt 2012 Jan 2013 Apr 2013 Jul 2013 Okt 2013 Jan 2014 Apr 2014 Jul 2014 Okt 2014 Jan 2015 Apr 2015 Jul 2015 Okt 2015 Jan 2016 Jan 2010 Apr 2010 Jul 2010 Okt 2010 Jan 2011 Apr 2011 Jul 2011 Okt 2011 Jan 2012 Apr 2012 Jul 2012 Okt 2012 Jan 2013 Apr 2013 Jul 2013 Okt 2013 Jan 2014 Apr 2014 Jul 2014 Okt 2014 Jan 2015 Apr 2015 Jul 2015 Okt 2015 Jan 2016 VEKST SPARING OG PLASSERINGSPRODUKTER - ØKENDE VEKSTTAKT SPAREAVTALER 500 MNOK ÅRLIG I 2016 Økt volum under forvaltning Spareavtale volum pr måned

25 FLAT KOSTNADSUTVIKLING I FØRSTE KVARTAL Kostnadsutvikling Årsverk morbank MNOK 356 MNOK 370* MNOK Q1 14 Q1 15 Q1 16 Q1 15 Q2 15 Q3 15 Q4 15 Q1 16 Kostnadsutvikling og reduksjon årsverk i tråd med mål 358 MNOK ekskl. omstilling-/engangskostnader. 25

26 BRUTTO UTLÅN PERSONMARKED - 94 % INNENFOR 70 % LTV, 74 % AV PORTEFØLJEN I HORDALAND UTLÅN FORDELT PÅ BELÅNINGSGRAD FORDELING PÅ REGION 94,3 % 74% (75) 4,2 % 1,4 % 14% (15) 7% (7) 4% (5) 0% LTV <= 70 % % LTV > 85 % Hordaland Rogaland Sogn og Fjordane Resten av Norge Utland 26

27 UTLÅNSFORDELING BEDRIFTSMARKED - VEKST I ØNSKET SEGMENT, ENGASJEMENT UNDER 150 MNOK Volumfordelt* Sektorfordeling 15,8 17,1 1 % 2 % 4 % 5 % 0 % Eiendomsdrift Bygge- og anleggsvirksomhet Jord-, skogbruk og fiskeri Tjenesteytende virksomhet 7,1 7,8 16 % 39 % Varehandel Sjøfart 4,7 4,3 5 % Kraft og vannforsyning 1: : : 150m-> Q1 15 Q % 9 % 11 % Industri og bergverk Hotell og restaurant Andre finansielle foretak Offentlig forvaltning * Målt på engasjement. Sektorfordeling er brutto utlån. 27

28 OFFSHORE UTLÅN ER BEGRENSET - INKLUDERT SEISMIKK OG KONSTRUKSJON Bedriftsmarked utlån 31 mrd. Kommentar Total eksponering 1,4 mrd. utgjør Eiendomsdrift Sjøfart Shipping: MNOK Offshore: MNOK ,1% av totalporteføljen LTV: Gjennomsnitt 64 % på nylig oppdaterte takster fordelt på 20 fartøy Oversikt offshore Segment Brutto utlån MNOK Antall skip LTV Konstruksjon Seismikk PSV ERRV SUM % De største engasjementene har god kontraktsdekning 28

29 NÆRINGSEIENDOM Lav eksponering mot Kokstad og Forus Total eksponering 920 MNOK i brutto utlån på Sandsli/Kokstad og Forus Største engasjement: 110 MNOK LTV 40 % Snitt engasjement: 18,9 MNOK God diversifisering - eksponering mot 49 kunder Utlånsportefølje næringseiendom bedriftsmarked Segment Volum i Mrd Bolig/utbygging 3,5 Fritidseiendom 0,3 Hotell 0,4 Industri 2,9 Kjøpesenter/butikk 2,8 Kontor 4,3 Annet 1,3 Totalt 15,5 29

30 MISLIGHOLDTE OG TAPSUTSATTE ENGASJEMENT* - STABILT VOLUM OVER TID, ØKNING I 4Q 15 ER I HOVEDSAK ETT ENGASJEMENT ,00% ,00% ,00% ,00% ,94% 0,92% 0,87% 0,99% 0,99% Q Q Q Q Q Personmarked Bedriftsmarked Andel av total portefølje 1,00% 0,00% *) Inkluderer alle mislighold og ikke kun betalingsmislighold, Inkluderer engasjement med individuelle nedskrivninger, prosentvise andeler regnet av totalt utlånsvolum. 30

31 Avsetningsgrad Nedskrivinger mkr NEDSKRIVNINGER - ØKTE GRUPPENEDSKRIVNINGER OG ØKT AVSETNINGSGRAD 0,9 % ,8 % 0,70% 0,70% 0,72% 0,77% 0,78% ,7 % 0,6 % ,5 % ,4 % 0,3 % 400 0,2 % ,1 % 0,0 % 0 Q Q Q Q Q Ind. nedskrivninger utlån Gruppenedskrivninger Avsetningsgrad 31

32 LAVE INDIVIDUELLE TAP, TILBAKEFØRING I 1Q 16 - ØKTE GRUPPENEDSKRIVNINGER TAR HØYDE FOR USIKKER MAKRO Kvartalsvis utvikling Fordeling i perioden Q1 15 Q Ind. Nedskrivninger Gruppenedskrivninger Q1 15 Q2 15 Q3 15 Q4 15 Q1 16 Ind. Nedskrivninger Gruppenedskrivninger 32

33 MÅL REN KJERNEKAPITAL 14,5 % ULTIMO KAPITALOPPBYGGING FØLGER PLAN Målsatt kapitaldekningsmål 4Q 2016 Og veien fram - ICAAP 13,7 14,5 13,7 % 1,5 % - 0,2 % - 0,5 % 14,5 % Q4 15 Q4 16 Q4 15 Resultatakkumulering Utbytte Vekst Q

34 AGENDA - Strategisk agenda Finansiell status - Strategisk agenda 2016

35

36

37 LA OSS OPPSUMMERE NOEN AV RÅDENE DERE GAV I WS OG «VED KAFFEMASKINEN»

38 DIGITAL TRANSFORMASJON. I KJERNEN AV HELE DEN NYE ORGANISERINGEN

39 ORGANISERE FOR SYSTEMATISK INNOVASJON VAR EN GJENGANGER

40 KUNDE 2016 ER NØDVENDIG FOR Å RIGGE BANKEN FOR EN VERDEN MED HELT NYE KOMPETANSEBEHOV

41 Velkommen til AD Update Fra tid til annen vil jeg invitere alle til felles videomøter, etter mal fra «Lync-møtene» i fjor høst. Tema og format vil variere, men jeg vil ta utgangspunkt i overordnede og dagsaktuelle saker. Jeg håper du har lyst og mulighet til å delta! Praktisk informasjon Innlogging: Benytt telefonnummer og konferanseid som du finner nedenfor. Husk å logge inn innen og å sette mikrofonen til «skrudd av». Sett dere gjerne avdelingsvis under møtet. Refleksjon og diskusjon: Bruk 15 minutter til å diskutere sakene som ble løftet frem i «AD Update»: Hva betyr dette for meg og mitt arbeid? Vår avdeling? Lederne i banken har ansvar for at dette blir gjennomført. Kundeservice: De på KS som ikke kan delta «live» vil kunne få se møtet i opptak i etterkant. Spørsmål: Har du noen spørsmål du vil ha svar på i møtet? Send epost til roger.valhammer@spv.no. AD UPDATE Velkommen til møte! Jan Erik

42 Velkommen til Fagfrokost på Jonsvoll Tema for neste fagfrokost er organisatoriske fallgruver. Hvordan unngå å bli fanget i status quo? Hvordan bryte ut av dysfunksjonelle handlingsmønstre? Hvordan unngå eller motvirke det Chris Argyris i boken kaller «traps»? Forberedelse til samlingen Utgangspunktet for diskusjonene er boken «Organizational Traps». Alle må lese kapitlene 1-3. Tidspunkt og påmelding Drude sender innkalling til begge dagene. Påmelding gjøres ved å godta den dagen som passer best, alternativt avvise begge. De som melder seg på får boken tilsendt. KL og N2: 25. og 26. april kl (frokost fra 8). N3-ledere: 29. april og 2. mai kl (frokost fra 8).

43 Risk Manage ment Operasjo nelle tjenester Personm arked Daglig ledelse CSR Innovasjo n og kundeoppl evelse Bedriftsm arked FIRE HOVEDGRUPPER AV TILTAK I KUNDE 2016 Ny organisering og nye betjeningskonsepter Økte investeringer i teknologi Økt effekt av investeringer i teknologi Redusert bemanning og justert kompetanse 43

44 NY ORGANISERING 2016 Daglig ledelse Risk Management CSR Operasjonelle tjenester Innovasjon og kundeopplevelse Personmarked Bedriftsmarked 44

45 RESSURSALLOKERING FØLGER FREMTIDSBILDET - OM LAG FLAT KOSTNADSUTVIKLING FREMOVER 2012-NIVÅ (MORBANK) 4 % Kostnader ex. IT 1305* MNOK -8 % IT** 1240 MNOK Kostnadsreduksjon må tas ved reduksjon av om lag 100 årsverk og 9 kontor Økt digital satsing herunder økning i investeringskostnadene *) 2012 tallene ex engangseffekt knyttet til pensjon på totalt 301 MNOK og bonus i morbanken. Målsatt utvikling i morbanken er ex bonus. Alle tall er omarbeidet etter IAS19R. **) IT-kostnader er de totale kostnadene til IT-avdelingen i morbanken, og inkluderer personalkostnader, eksterne honorarer, IKT-kostnader og øvrige driftskostnader for avdelingen 45

46 TILPASNINGER TIL FREMTIDSBILDET - 34 % ØKNING I INVESTERINGSBUDSJETTET FOR 2016 Investeringsbudsjett Økning som følge av digitalisering Ytterligere behov Kunde Investeringsbudsjett Økningen på NOK 18 mill. er sannsynligvis en vedvarende økning av rammen i de neste årenes investeringsbudsjetter på grunn av økt digitalisering Økningen på NOK 19 mill. ifbm Kunde 2016 er en engangspost for å raskt få på plass de endringene som er kritiske for prosjektet * Investeringsbudsjett ex bygninger og vedlikehold 46

47 Oppdatert prosessplan for MWB 3.0 L3+ L2+ KL PG Intern Styret Workshop (03.05): 5 års målbilde Kundeløfte fra 3 til 2 / Hedgehog Hvordan ser vi ut når kampperioden er ferdig? Hypoteser kamp områder Scope/Prosess (Uke 10) Beslutte prosess Prosjektgruppe (uke 14) Utvikle innsiktspakke Fundament (12.04): Beslutte retning og prinsipper: Hva vil vi med denne kamp perioden? Hvilke kamp områder forventer vi? Workshop ( ) Fix the basics: Forbedringsinnspill Prioritering Knytning til IT Kundevalidering (uke 20-21) Test og læring av forbedringsforslag i WS L3+ Workshop ( ) Læring etter kundevalidering «Fix the basics»-kamper Kamphypoteser fra L2 Prosjektgruppe (uke 22) Forberede kamp workshop Workshop (08.06): Meisle ut kamp shortlist Prioritere trefningene Hva gjør vi annerledes i morgen? Løypemelding (uke 25) Beslutte kamper (22.06) Fra shortlist til kamper: Ansvar og forpliktelse 1:1 kampeiere (uke 31-33) Tilrettelegge kampene 47 Lansering L2 og L3 (Uke 35) Endelig godkjente Kamper (Uke 34) Styrelansering (Uke 35)

48 «If the rate of change on the outside (of an organization) exceeds the rate of change on the inside, the end is near» - Jack Welch

49 SPAREBANKEN VEST - SOLID BANK MED HØY PERSONKUNDEANDEL 75 % personkundeportefølje gir lavere risiko 1,1 %, lav direkteeksponering mot olje og offshore sektoren Solid kapitalisert 13,8 % ren kjernekapital 3,2 % i avsetninger i bedriftsmarkedsporteføljen Offensive grep for å møte det digitale skiftet Attraktiv utbyttepolicy og forventning om høy direkteavkastning fra

50 VI ER HER.

51 51