TREPARTSSAMARBEID I KOMMUNESEKTOREN

Transkript

1 omtanke solidaritet samhold TREPARTSSAMARBEID I KOMMUNESEKTOREN Muligheter og utfordringer AV Kristen Dalby

2 2 INNLEDNING Partssamarbeid har lange tradisjoner i norsk arbeidsliv og i offentlig sektor. Dette er regulert både gjennom lover og i avtaleverk. Allerede tidlig på 1960-tallet startet forsøk med større grad av deltakelse og demokrati på arbeidsplassen. Partssamarbeid, bedriftsdemokrati og deltakelse har blitt betegnet som et vesentlig konkurransefortrinn for Norge som stat. Det har bidratt til færre arbeidskonflikter, større tilhørighet til arbeidsplassen og en utvidelse av demokratibegrepet på arbeidsplassene. Tradisjonelt har partssamarbeid både i privat og offentlig sektor vært et formalisert samarbeid mellom arbeidsgiverne (ledelse) og de ansatte (tillitsvalgte). Det spesielle med modellkommunemetodikken er at dette partssamarbeidet på kommunalt plan er et trepartssamarbeid mellom politikere, administrasjon og tillitsvalgte. Et annet viktig kjennetegn ved dette samarbeidet er at man samarbeider om et helhetlig prosjekt, over tid (3 år) og som har hele kommunen som sitt utviklingsområde. Gjennom en slik prosjektorganisering hviler det altså et kollektivt ansvar på partene i forhold til at prosjektet skal lykkes. På mange måter representerer dette trepartssamarbeidet noe helt nytt innenfor kommunal sektor, og det utfordrer både partenes roller og oppgaver og kommunenes tradisjonelle organisering. Trepartssamarbeidet er en utvidelse av det tradisjonelle partssamarbeid innenfor arbeidslivet. Kommuner er ikke bare tjenesteprodusenter, de har mange andre vitale samfunnsoppgaver. Viktige oppgaver for kommunene er å være samfunnsutviklere, næringsutviklere, demokratiske bastioner og å skape identitet og tilhørighet hos innbyggerne. Et trepartssamarbeid mellom politikere, administrasjon og tillitsvalgte vil derfor involvere flere parter og samtidig medføre et samarbeid om vesentlig bredere felter enn i det tradisjonelle partssamarbeid i arbeidslivet. Kvalitetskommuneprogrammet, som er et samarbeid mellom departementer, KS og arbeidstakerorganisasjonene har trepartssamarbeid som et av grunnelementene. Trepartssamarbeidet i modellkommunemetodikken hviler på følgende bærebjelker: Prinsippet om konsensus Likeverdighet mellom partene Dialogpreget kommunikasjon Kollektivt ansvar Disse bærebjelkene er en utfordring for de ulike partene, og evnen til å mestre disse utfordringene er avgjørende for hvor vellykket metodikken og prosjektet faktisk blir. HVA ER TREPARTSSAMARBEID? Felles, gjensidig forpliktelse for å skape suksess for prosjekter Felles anstrengelse for å skape gjensidig tillit både intern og eksternt Forsøk på å forene målet om jobbtrygghet med fleksibilitet Kompetanseutviklingstiltak Informasjonsdeling og felles problemløsning med politikere, ledelse og ansatte i fellesskap, formelt og/eller uformelt

3 3 Hva kan trepartssamarbeid bety for ansatte og fagbevegelsen? Større jobbsikkerhet Mer deltakelse i beslutninger Større forståelse og innblikk i den kommunale virkelighet Mer kvalitet i arbeidet Større investeringer i ferdigheter og trening Større innflytelse på organisasjon, ledelse og styring Større anerkjennelse, flere og dyktigere medlemmer Større forståelse for de andre parters virkelighet Hva kan trepartssamarbeid bety for den administrative ledelsen? Mindre tid brukt på klager, misnøye og konflikter Bedre beslutningsprosesser Bedre kvalifiserte medarbeidere Større forståelse og innblikk i den kommunale virkelighet Medarbeiderne føler større forpliktelse for arbeidet Bedre moral Større grad av fleksibilitet i forhold til arbeidsorganisering. Større effektivitet Større forståelse for de andre parters virkelighet Hva kan trepartssamarbeid bety for politikere? Større forståelse og innblikk i den kommunale virkelighet Bedre beslutningsgrunnlag i de politiske organer Større forståelse for de andre parters virkelighet Styrker politikernes ombudsrolle KONSENSUSPRINSIPPET Et viktig prinsipp i partssamarbeidstenkningen har vært konsensusprinsippet. Konsensus defineres som en generell enighet mellom medlemmer av en gitt gruppe eller fellesskap, og forutsetter en indre fortrolighet i forhold til hvordan man blir enige, og i forhold til hva som videre må gjøres. Dette betyr at når man går inn i et trepartssamarbeid, eksempelvis mellom fagbevegelse, politikere og administrasjon er det et gjeldende prinsipp at man skal oppnå enighet gjennom dialog. For at det skal lykkes må det etableres en kommunikasjon preget av åpenhet og evne til å lytte på den andres argumenter. Målet er ikke å vinne en diskusjon, men å komme fram til en omforent enighet. Målet med konsensus er at alle skal føle delaktighet og eierforhold til de konklusjoner som trekkes, og ingen skal føle seg som vinnere eller tapere. Enighet kan enten ha preg av et kompromiss mellom partene eller at man gjennom trepartssamarbeidet overskrider tidligere oppfatninger og kommer fram til nye, kreative løsninger. Konsensusprinsippet gjelder ikke all samhandling. I mange sammenhenger har arbeidstakere og arbeidsgivere ulike interesser. I slike sammenhenger skal

4 4 selvsagt både tillitsvalgte og arbeidsgivere forholde seg til sine tradisjonelle roller. Tillitsvalgte har en plikt til å forvare egne medlemmers individuelle og kollektive interesser. Konsensusprinsippet i trepartssamarbeidet er en utfordring for alle tre parter, fordi de her må fylle andre roller og legge til rette for andre beslutningsprosesser enn de tradisjonelle. Hvordan fungerer konsensusprinsippet i praksis? NIBR/ASPLAN peker i sin evaluering av modellkommuneforsøkene i Sørum, Steinkjer og Porsgrunn på noen vesentlige faktorer: Fagforeningene var skeptiske i utgangspunktet, men både fagforeningene og de andre partene opplevde et system der man måtte gi og ta. Uenighet blir ikke borte, men uenighet kom mer fram enn før Man unngikk skjulte agendaer ved at dette var et åpent forum med stor grad av fortrolighet Man utviklet forståelse for hverandres roller Ledelsen opplevde at de ansatte tok mer ansvar Tillitsvalgte opplevde at administrasjonen tok dem mer på alvor I Steinkjer la deltakerne vekt på at det ble etablert et trepartssamarbeid der dialog, ros, oppmuntring og trygghet var viktige elementer. Modellkommuneforsøket i Sørum førte til at Kommuneforbundet lokalt gjennomførte en intern utviklingsprosess kalt Den moderne fagforening for å tilpasse seg arbeidsformen i forsøket. Fagforeningene er gjennom forsøkene blitt mer tydelige på sine oppgaver i forhold til samarbeid og konflikter, og konfliktene er blitt mer ryddige. Fagforeningene er også blitt mer profesjonelle på å skille rollen som utviklingsaktør og som tillitsvalgt for medlemmene. Porsgrunn hadde en egen følgeevaluering av modellkommuneforsøket i Porsgrunn, gjennomført av Telemarksforskning. De fulgte blant annet arbeidet i styringsgruppa og enkelte delprosjekter tett. De konkluderer blant annet med at: Når for eksempel rådmannen, etatssjefer, sentrale folkevalgte og fagforeningsrepresentanter sammen har diskutert prosjektene i forsøket, har dette ført til at den kommunale virkelighet i alt sitt mangfold har kommet tydeligere fram. Styringsgruppas bidrag til å styrke kommunens interne offentlighet kan tenkes å være betydelig, selv om dette er vanskelig å måle. I våre tidligere arbeid i norske kommuner,.., har vi erfart at arenaer som kan oversette mellom ulike erfaringer i organisasjonshierarkiet ofte mangler, eller at de ikke er robuste nok. Styringsgruppa styrket organisasjonens evne til å gjøre intern misnøye offentlig og tilgjengelig.

5 5 Erfaringer fra alle modellkommuner viser at viktige elementer for å utvikle konsensusforståelsen er: Å utvikle gjensidig tillit mellom partene Å ha både et eksternt og internt fokus Å utvikle uformelle møteplasser Å være lyttende og deltakende LIKEVERDIGHET Skal et trepartssamarbeid fungere tilfredsstillende krever dette at det er en virkelig likeverdighet mellom partene og deltakerne. For å skape en slik likeverdighet er det viktig at alle har lik adgang til alle dokumenter, at sakene legges fram for det partssammensatte utvalget slik at alle har omtrent samme innsikt i saken, og at alle oppfatter at vedtakene reelt fattes i de partssammensatte utvalg. Hensikten med trepartssamarbeid er blant annet å hente ut en synergieffekt. Partene sitter med hver sin kunnskap, innsikt og virkelighetsforståelse, og når denne deles i et likeverdig samarbeid vil effekten bli større enn summen av partenes bidrag. Likeverdighet må utvikles, den gir seg ikke selv. Særlig tillitsvalgte vil kunne føle seg som lettvektere i møtet med en administrasjon som kjenner kommunen ut og inn og med drevne politikere med betydelig politisk makt. Selve begrunnelsen for å etablere et trepartssamarbeid er ulikhet, fordi det er denne ulikheten som kan skape den synergieffekten man faktisk er ute etter. Det er altså de unike perspektiver og erfaringer som de ulike partene eier som står i sentrum. Og i dette ligger likeverdet. Mine erfaringer og perspektiver er annerledes enn dine, men de er like viktige og verdifulle. Likeverdighet oppnås når vi viser respekt for den andre og samtidig har evne til selvforståelse og selvrefleksjon. I dette møtet med mennesker som har ulike perspektiver og erfaringer får man et innblikk i andres verden og samtidig forstår man sin egen bedre. DIALOGPREGET KOMMUNIKASJON Dialogen karakteriseres blant annet ved (Gustavsen, B. 1985, her i Fischer, G. og Sortland, N. 1994): At dialogen er en form for utveksling, der poenger og argumenter går fram og tilbake mellom deltakerne At alle involverte parter må ha mulighet til å delta. Men muligheten for å delta er imidlertid ikke nok; alle må involveres aktivt At alle deltakere stiller på like fot At arbeidserfaring er grunnlaget for deltakelse; i det minste må deler av den erfaring den enkelte deltaker har, oppfattes som legitim At det må være mulig for alle å utvikle en forståelse for det som er temaet for diskusjonen

6 6 At alle argumentene som har med saken å gjøre, i utgangspunktet er legitime At det i dialogen kontinuerlig må oppnås enighet som kan gi en plattform for enten undersøkelser eller praktisk samhandling Å få til gode dialoger er et viktig virkemiddel i trepartssamarbeid og i forhold til å komme fram til konsensus. Samtidig er dette ofte en vanskelig prosess. Den er vanskelig blant annet fordi deltakerne ofte har en sterk tradisjon i forhold til å være parter med sterke meninger og klare oppfatninger om egen rolle og standpunkt. For det andre krever en dialogpreget samtale tid, noe som ofte betraktes som et svært begrenset gode. IMTECs erfaringer fra styringsgruppene i modellkommunene har vært ulike. I noen kommuner har man klart å omstille seg og dermed fått til en god dialog i møtene, mens andre kommuner har strevet mer med dette. Hva kreves for at trepartssamarbeidet skal preges av en aktiv, deltakende dialog? For det første må alle partene utvikle en forståelse av at rollen i et trepartssamarbeid er en annen enn den man har til vanlig. Man må altså lære seg en ny rolle, der en i større grad er opptatt av å lytte til andre og å komme fram til en kollektiv enighet enn å stå på egne meninger og oppfatninger. En uttalelse fra en FrP-politiker som satt i styringsgruppa i Åsane bydel i Bergen illustrer dette: Noe av det mest positive ved arbeidet i styringsgruppa har vært et felles ønske om å sette i gang gode utviklingsprosjekter til beste for borgerne i bydelen. Vi har lagt igjen motsetningene utenfor idet vi har gått inn til møtene, og brukt den tiden som har vært nødvendig for å komme til enighet. Det at vi har forskjellig bakgrunn og ulike oppfatninger har vi brukt som en ressurs i samtalene og diskusjonene. Dette har vært en god erfaring som jeg gjerne bringer videre. (FrP-politiker) For det andre er det viktig at man involver alle i prosessene. Dette er også krevende fordi særlig politikere og tillitsvalgte har lang erfaring i å sole seg i egen glans. Alle deltakere har et kollektivt ansvar for at alle deltar. Men dette ansvaret er også individuelt. Man har et ansvar for å legge til rette for og oppmuntre til at alle deltar, samtidig som man som part også har et individuelt ansvar for egen, aktiv deltakelse. God ledelse av trepartssamarbeidet er særlig viktig for at alle skal være involvert. For det tredje krever dialogen tid. Ofte er deltakerne svært opptatte mennesker med lite tid. Hvordan kan man løse dette dilemmaet? God planlegging er et tiltak. Lag en møteplan som strekker seg ut i tid og dermed skaper oversikt og forutsigbarhet. Det er fornuftig at man relativt tidlig i prosessen setter av tid til et heldagsmøte eller et lunsjmøte der man drøfter hvordan man etablerer og driver et godt trepartssamarbeid. Det er også viktig at man har avsatt tid på de ordinære møter slik at man får en reell dialog om de viktige tingene. Det er bedre å ha litt færre og lengre møter, enn hyppige og korte. Å være godt forberedt til møtene er en viktig forutsetning for at møtene skal bli effektive. KOLLEKTIVT ANSVAR Et reelt partssamarbeid krever at alle partene og deltakerne føler et kollektivt ansvar for at prosjektet skal lykkes og at målene skal nås. Deltakerne i et trepartssamarbeid velges ofte ut fra posisjon, og dette er selvsagt viktig. Men det er også viktig at de som deltar har

7 7 motivasjon og et sterkt ønske om å delta. Å delta av plikt eller mot egen overbevisning fører sjelden fram. I det kollektive ansvar ligger ikke bare ansvar for de vedtak som fattes, men også for oppfølging av disse. Trepartssamarbeidet etableres ikke for medlemmenes egen del, men for at de sammen skal nå noen mål som ville vært vanskelig å nå uten et trepartssamarbeid. Erfaringene fra modellkommunene viser at noen faktorer er viktige for å utvikle et kollektivt ansvar. For det første er stabilitet i gruppa viktig. Ansvar er nært knyttet til mellommenneskelige relasjoner og tillit, og disse utvikles mellom individer. Blir det mange utskiftinger i gruppa svekkes denne tillitsdanningen og dermed også ansvarsfølelsen. For det andre er det viktig å arbeide med eierskapet til prosjektet under hele prosjektperioden. Oftest er prosjektet initiert fra det politiske system eller fra fagbevegelsen. Eierskapet er ofte svakere i administrasjonen, som må være med på et prosjekt som de ikke har initiert, men som berører dem sterkt. Å utvikle et administrativt eierskap til prosjektet er derfor svært viktig. For det tredje vet vi at ekstern profilering ofte styrker det indre samholdet. Jo mer eksternt og offentlig trepartssamarbeidet framstår, jo sterkere vil det kollektive ansvaret bli. For det fjerde må man kontinuerlig arbeide med legitimitet i egne rekker. Trepartssamarbeidet må bli et offentlig anliggende som drøftes i politiske fora, som er tema i ledersamlinger og som drøftes og anvendes ute i de enkelte virksomheter.

8 8 LITTERATUR Gustavsen, B.: Haukelien, H. og Vike, H.: Skålsnes, S., Askim, J., Dønnum, H. og Fløtre, A.: Stranden, K.(red) og Dalby, K.: Workplace Reform and Democratic Dialogue. I Fischer, G. og Sortland,N.:Innføring i organisasjonspsykologi. Tano. Oslo 1994 Modellkommunen Porsgrunn. Telemarksforskning, Bø 2002 Evaluering av modellkommuneforsøket. NIBR-rapport Oslo Modellkommuneforsøk. Kommunale omstillinger med ansatte som motorer og brukere som medspillere. Fagforbundet. Oslo 2004