Medarbeiderskap og forpliktende samspill

Transkript

1 Medarbeiderskap og forpliktende samspill En videreføring av Den Nordiske Ledelsesmodellen Nordens suksessoppskrift Norden er blitt verdens beste sted å bo på grunn av en kultur som er preget av små forskjeller, dugnadsånd, ansvarlighet og frihet. Det er på grunn av de samme egenskapene at vårt næringsliv lykkes i internasjonal konkurranse til tross for at vi er lønnsledende. Medarbeiderskap er den andre siden av Den Nordiske ledelsesmodellen. Medarbeiderskap er handler om hvordan medarbeideren forholder seg til arbeidsoppgavene, til arbeidskollegaene og til arbeidsgiveren. Ansvarlighet og initiativ på alle disse tre områdene er samtidig selve grunnlaget for yrkesstolthet som i sin tur er nært knyttet til arbeidsglede. Dette er en sammenheng alle forstår og slutter opp om. En ledelsesfilosofi Medarbeiderskap er en lederfilosofi som bringer klarhet og felles forståelse til begreper som ansvarlighet, engasjement, forpliktelse og tillit. Virksomheten får mer ut av de ansattes kompetanse og arbeidskapasitet; større engasjement og ansvarlighet, bedre drift, færre konflikter. Medarbeiderne får større arbeidsglede, bedre arbeidsmiljø og en mer utfordrende hverdag. Medarbeiderskap er et konfliktdempende perspektiv som trigger lysten til å skape en god og effektiv arbeidsplass sammen. Klare begreper er en forutsetning for klare tanker. Verktøyene bringer inn hverdagens realiteter og gjør det mulig å drive utvikling i stor skala med lave kostnader. Prosessen er nødvendig for å skape endring. Utviklingsprosessen strekker seg over tid, men resultatene viser seg meget raskt. Hvordan utvikle? Utvikling av medarbeiderskap må være forankret i yrkesstolthet og arbeidsglede. Drivkraften må være den enkeltes vilje ikke direktiver og kontroll. Vi har fire verktøy som trigger lysten til utvikling og hjelper lederen å lykkes i sin lederoppgave: A) Medarbeiderskap på arbeidsgruppenivå, som grunnlag for samspill: LedMed B) Kartlegging av styrke og utviklingsmuligheter i det individuelle medarbeiderskapet: AnSvar C) Samtaleverktøy for utvikling av forpliktende samspill mellom leder og medarbeider: Dialog+ D) Personlige egenskaper som grunnlag for selvutvikling, samspill og kommunikasjon: 4 Temperamenter Hva med lederskapet? Medarbeiderskap erstatter ikke lederskap, men kompletterer perspektivet. Det er en radikal fornyelse av hvordan man ser på lederrollen, medarbeiderrollen og samspillet i organisasjonen. Det tydeliggjør alles ansvar for å skape en god og effektiv arbeidsplass. Godt lederskap fører til at det blir meningsfylt å ta ansvar og vise initiativ. Godt medarbeiderskap fører til at det blir lettere å være leder. Lederskap og medarbeiderskap er to sider av samme fenomen og utvikles best sammen ikke hver for seg. Gjerdrums vei Oslo tlf johan@teamwork.no

2 Johan Velten ARBEIDSGLEDE MEDARBEIDERSKAP OG FORPLIKTENDE SAMSPILL All rights reserved Teamwork OU AS Medarbeiderskap Historisk tilbakeblikk Grunnleggende elementer Avlæring og utvikling Johan Velten johan@teamwork.no

3 Medarbeiderskap gjennom 90 år 1800-tallet Medarbeiderskap var ulønnet arbeid i kirken 1920-tallet Hederlig innsats i presse og kulturarbeid 1930-tallet Politisk medarbeiderskap Tone ned særinteressene og bygge landet sammen Hovedavtalen av 1935, Saltdsjöbads-avtalet av 1938 i Sverige 1970-tallet Arbeidsliv og utdanning Einar Thorsrud LO-NAF prosjektet; gi folk mer ansvar Bedriftsdemokrati, medbestemmelse og medvirkning 1980-tallet Medarbeider erstatter ansatt som begrep Janne Carlzon, Willy Railo, Klaus Møller Medarbeider-regnskap (tilfredshet), medarbeidersamtale 2000-tallet Omfattende forskningsprosjekt ved GRI Stefan Tengblad gir begrepet vitenskapelig innhold TeamWork operasjonaliserer forskningen i metoder og verktøy De ledende miljøene i praktisk utvikling er i offentlig sektor «Den Nordiske modellen» Grunnlaget for vår suksess som samfunn Hovedavtalen av 1935 på UNESCOS liste over norsk kulturarv Tillit Verdens minste lønnsforskjeller Likeverd, verdighet, liten maktdistanse Forholdsvis flate organisasjoner Manns- og kvinnerollen forholdsvis like Høyt utdannelsesnivå jevn kompetanse Individualisme, frihet under ansvar Dugnadsånd stille opp for hverandre Et institusjonelt rammeverk Arbeidsmiljølov, medbestemmelse, tre-parts samarbeidet Velferdsstatens sikkerhetsnett 2

4 Tillit Til ukjente og til samfunnets institusjoner (sosial kapital) Top-10: Bunn-10: 1. Danmark 2. Norge 3. Finland 4. Sverige 5. Nederland 6. New Zealand 7. Canada 8. Australia 9. Indonesia 10.Island 77. Colombia 78. Tyrkia 79. Malaysia 80. Ecuador 81. Tanzania 82. Peru 83. Uganda 84. Costa Rica 85. Filippinene 86. Brasil International Social Survey Program (ISP) 2007 og European Social Survey (ESS) 2008 Tillit «Generally spoken, would you say that most people can be trusted?» Til ukjente og til samfunnets institusjoner (sosial kapital) Danmark Top-10: 89% Bunn-10: Tyskland 61% 1. Danmark 2. Norge 3. Finland 4. Sverige 5. Nederland 6. New Zealand 7. Canada 8. Australia 9. Indonesia 10.Island 77. Colombia 78. Tyrkia 79. Malaysia 80. Ecuador 81. Tanzania 82. Peru 83. Uganda 84. Costa Rica 85. Filippinene 86. Brasil Norge 88% OECD snitt 59% Finland 86% USA 49% Sverige 84% Polen 47% Nederland 80% Chile 13% International Social Survey Program (ISP) 2007 og European Social Survey (ESS)

5 Levekår Grunnleggende menneskelige behov Ernæring og basis helsetjenester Rent vann og ordnede sanitærforhold Husly Trygghet Fundament for velvære Tilgang til basis kunnskap Tilgang til informasjon og kommunikasjon Helse og velferdstjenester Bærekraftig økosystem Muligheter Menneskerettigheter Personlig frihet og valgmuligheter Toleranse og inkludering Tilgang til høyere utdanning Social progress index 2015 Levekår Grunnleggende menneskelige behov Ernæring og basis helsetjenester Rent vann og ordnede sanitærforhold Husly Trygghet Fundament for velvære Tilgang til basis kunnskap Tilgang til informasjon og kommunikasjon Helse og velferdstjenester Bærekraftig økosystem Muligheter Menneskerettigheter Personlig frihet og valgmuligheter Toleranse og inkludering Tilgang til høyere utdanning Social progress index

6 Medarbeiderskap En ledelsesmodell basert på vår likestilte kultur Alle er medarbeidere og noen medarbeidere har et lederansvar Ledere er ikke spesielle mennesker De er alminnelige mennesker med et spesielt ansvar Medarbeiderskap Positivt begrep stor forvirring 5

7 Individuelt medarbeiderskap Handler om hvordan jeg forholder meg til... Arbeidsoppgavene Arbeidsgiveren Arbeidskollegaene Yrkesstolthet og arbeidsglede er et resultat av å være... Faglig dyktig og engasjert i oppgavene En redelig og konstruktiv arbeidstaker En kollega som gjør at andre blir effektive 6

8 De virkelige sammenhengene Gothenburg Research Institute Høyt sykefravær God ledelse r = 0,6 Produktivitet Lønnsomhet r = 0,46 Ingrid Tollgerdt Andersson 2005 r = 0,64 Fornøyde kunder Fokus på Fornøyde medarbeidere Ingen sammenheng eller negativt Stefan Tengblad Ett element må byttes ut Gothenburg Research Institute Produktivitet Lønnsomhet r = 0,58 God ledelse Fornøyde kunder r = 0,6 Meningsfullhet & engasjement r = 0,55 7

9 Medarbeiderskapshjulet Omfattende forskning ved Göteborgs Universitet Arbeidsglede og engasjement Ansvarlighet og initiativ Ledelse Fellesskap og samarbeid Åpenhet og tillit Stefan Tengblad Åpenhet og tillit Manglende åpenhet kan virke ekskluderende og bidra til mistenksomhet, rykter og irritasjon, men... åpenheten må være relevant og passende i situasjonen 8

10 Hvordan arbeide med utvikling uten å bli uvenner? Vennlig oppriktighet Interesse Dialog Bevegelighet Respekt Arbeidsgledefaktorene Gleden ved å være til nytte (mening) Bruke dine evner og krefter til beste for noe som er større enn deg. Vissheten om å gjøre en forskjell. Selvrespekt. Verdighet. Gleden ved oppgavene i seg selv (flyt) Bli oppslukt av oppgavene. Elske faget og profesjonen. Jobben som hobby. Se resultater av det du gjør (mestring) Feedback fra arbeidsoppgavene. Opplevelsen av «å få til noe». Resultatmåling som gir mening. Selvbestemmelse (autonomi) Følelsen av å være et fritt menneske ikke en brikke i andres vilje. Opplevelsen av å ha kontroll. Være opphavsmann til egne handlinger. 9

11 Tankemodeller om ledelse Forpliktende samspill Felles oppdrag St Hierarki Anarki Forutsetter symmetri og gjengjeldelse Forpliktende samspill Forutsetter symmetri og gjengjeldelse Lederens behov Medarb.behov Få jobben gjort Fleksibilitet (Kostnads)kontroll Aktiv holdning Være kompetent Bli oppdaget Bli respektert Private forpliktelser 10

12 Fra tanke til handling Begreper Klare begreper en forutsetning for klare tanker Verktøy Stor skala, lave kostnader, forutsigbar kvalitet Prosess En metodisk tilnærming, som strekker seg over tid 11

13 Utvikling av individuelt medarbeiderskap Kvalitetsbevisst Tar initiativ Satser ekstra Faglig oppdatert Tenker nytt Respekterer beslutninger Ser min rolle Forstår ledelsen Intern ambassadør Tar ansvar for omdømmet Viser omtanke Involverer andre Støtter kollegaer Gir anerkjennelse Deler kompetanse Dialog+ Reflekterende dialog leder medarbeider Medarbeider Leder Styrke og utviklingsmuligheter Medarbeiderens styrke og Hendelser som har satt spor utviklingsbehov Med hjelp til konstruktive Hva er jeg takknemlig for formuleringer Utviklingsønsker Evaluering av mitt individuelle Oppgaver, relasjoner, samspill lederskap Innspill for å få feedback Slik ledelse jeg har behov for Avdelingens og dermed mine Hva har jeg lyst til å bidra med utfordringer fremover overfor lederen min Leders agenda til dialogen Min agenda til dialogen Ettertanke Tweet-funksjon for å dele refleksjoner med hverandre og konkludere 12