Evaluering av arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU - gjennomføring og oppfølging

Transkript

1 Evaluering av arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU - gjennomføring og oppfølging NTNU, 28. februar 2014 Innhold Innledning NTNUs mål med arbeidsmiljøundersøkelsen Oppslutning om undersøkelsen ARK oppfølging av NTNU-innvendinger mot spørreskjemaet Resultatpresentasjon og oppfølging ved enhetene Organisering av ARK styring og støtteapparat ARK som faktakartlegger og endringsverktøy Avslutning Vedlegg: Anbefalt årssyklus for ny arbeidsmiljøundersøkelse ved NTNU februar 2014 Side 1

2 Evaluering av arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU - gjennomføring og oppfølging Innledning Som ledd i det systematiske HMS-arbeidet, har NTNU siden 2007 hatt som ambisjon å gjennomføre arbeidsmiljøundersøkelser hvert annet år. Undersøkelsene er ved siden av medarbeidersamtalene, viktige verktøy for å kartlegge og videreutvikle det psykososiale arbeidsmiljøet ved enhetene. NTNU har i samarbeid med de største universitetene i Norge utviklet et helhetlig opplegg for gjennomføring av arbeidsmiljøundersøkelser tilpasset universitetssektoren (ARK arbeidsmiljø og klimakartlegging). Det omfatter spørreundersøkelsen til ansatte, men også et strukturert opplegg for tilbakelesning av resultater og tiltaksutvikling. Som første universitet tok NTNU i bruk det nye opplegget høsten Gjennomføringen ved NTNU bar preg av å være et nasjonalt pilotprosjekt. Oppdraget fra NTNUs ledelse har vært å evaluere og trekke lærdom fra gjennomføringen og oppfølgingen av arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU i med tanke på senere undersøkelser. Selv om ARK-spørreskjemaet (KIWEST) ble evaluert og forbedret våren 2013, belyses temaet også i denne evalueringen da det har betydning for framtidig oppslutning om ARK. Evalueringen er i stor grad basert på svar fra ledere og verneombud om oppfølgingen ved deres enheter (spørreskjemaet FaktaARK II), samt fokusgruppemøter med et utvalg ledere og ansatte fra henholdsvis administrative og faglige enheter. Det er også innhentet erfaringer og råd fra prosjektarbeidsgruppen, samt tillitsvalgte og styringsgruppen for ARK ved NTNU. Evalueringen er utført av Oddvar Åmot (Personalavdelingen) og Kristin Wergeland Brekke (Organisasjonsstaben) på oppdrag fra Personalsjef Arne Hestnes og HMS-sjef Anne-Beth Holte. Per Kjøl (Organisasjonsstaben) bistod som moderator i to fokusgruppemøter, mens Kirsti Sarheim Anthun (Institutt for sosialt arbeid og helsevitenskap) har deltatt på møtene som følgeforsker. 1. NTNUs mål med arbeidsmiljøundersøkelsen De overordnede målene for arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU høsten 2012 var å gi: - oversikt over hvordan ansatte opplever sin arbeidssituasjon på alle nivå i organisasjonen, og - grunnlag for strategiske arbeidsmiljøsatsinger på organisasjons-, fakultets- og instituttnivå. Undersøkelsen skulle med andre ord fungere både som faktakartlegger og som endringsverktøy. Følgende effektmål ble satt: Økt oppslutning om undersøkelsen ved alle enheter. Svar fra minimum 75 % av ansatte ved NTNU som helhet. Gjennomført tilbakemelding av resultat i alle enheter. Gjennomført prosess for utvikling av forbedringstiltak ved alle enheter. 2. Oppslutning om undersøkelsen Høsten 2012 ble tillitsvalgte, HR/HMS-nettverk og linjeledelsen informert om opplegget for ARK. Spørreskjemaet ble sendt ut per epost til 5637 ansatte 30. oktober Oppslutningen om undersøkelsen oppsummeres slik: 28. februar 2014 Side 2

3 Samlet svarprosent på 54,4 % innebar en svak tilbakegang sammenliknet med de to foregående undersøkelsene (2012: 54,4 %, 2009: 55,5 % og 2007: 56,2 %). Svarprosenten varierte betydelig mellom enhetene, dvs. fra 30 til 100 % ved de 134 enhetene undersøkelsen omfattet. Det var høyere svarprosent blant teknisk-administrative enn vitenskapelig ansatte og høyere svarprosent blant kvinner enn menn. Det var sammenheng mellom stillingsandel og deltakelse. Blant de med 100 % stilling svarte 61 %. Det var de under 50 % stilling som trakk den samlede svarprosenten ned. Figur 1: Arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU Svarprosent i ulike stillingsstørrelser (fra venstre): samlet, 50 % stilling eller mer, 100 % stilling (kilde: ARK-prosjektet ved NTNU) 100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Oppslutningen om undersøkelsen var som man ser langt lavere enn NTNUs målsetting. Hva som motiverer til å delta i undersøkelsen og oppfølgingen av den, er dermed kjernespørsmål for å kunne høyne svarprosenten neste gang. Tekniske utfordringer må også løses. 2.2 Bedre forankring i ledelsen lokalt Det ble gjort en stor innsats for å informere om og forankre undersøkelsen ved NTNU. Arbeidet startet i juni med informasjon i AMU, SESAM, personallederforum og dekanmøtet og i august hos hovedverneombudene og fakultetenes LOSAM. Instituttlederne ble informert en snau måned før undersøkelsen ble sendt ut. Man brukte også Innsida-meldinger og Universitetsavisa til å spre informasjon om ARK til ansatte. Ledere gir likevel uttrykk for at undersøkelsen kom brått på. De rakk ikke å forberede seg på det som skulle komme, tenke gjennom hensikten med undersøkelsen, mobilisere ansatte til å delta og planlegge oppfølgingsprosessen. Det bekreftes av tillitsvalgte som opplevde at ARK var godt forankret oppover i organisasjonen, men svakt forankret lokalt. Hva kan vi lære av dette? En tillitsvalgt spissformulerte det slik: «Alt står og faller på lederlinja, - man kan ikke skyve tillitsvalgte og HR-medarbeidere foran seg». Mye tyder på at enhetslederne må 28. februar 2014 Side 3

4 koples inn tidligere slik at de kan planlegge og framsnakke ARK lokalt. Det vil kunne bidra til å bedre oppslutningen om undersøkelsen neste gang. 2.1 Lokalt tilpasset kommunikasjonsstrategi ARK ble presentert som et verktøy for undersøkelse og utvikling av det psykososiale arbeidsmiljøet ved NTNU. Verktøyet var forskningsbasert og resultatene skulle kunne brukes til forskning. De ansatte fikk informasjon og lenke til undersøkelsen per epost. Hos noen druknet eposten i innkurven. Andre var utrygge på hvordan resultatene ville bli brukt, og mange lurte på nytteverdien av å delta. Det er tydelig at eposten fra ARK må suppleres med personlig informasjon før undersøkelsen sendes ut. Leder bør informere ansatte om undersøkelsen noen dager før den sendes ut. Leder bør også ta den opp i personalmøter slik at ansatte kan få svar på sine spørsmål til undersøkelsen, hensikten med den og hvordan den tenkes fulgt opp framover. Leder må være tydelig på hvorfor de ansatte skal delta. Ansatte må oppfatte at lederen mener dette er viktig og vil prioritere det. Ansatte må oppleve at det angår deres arbeidssituasjon og at det har en hensikt å delta. Dvs. at tiltak man ble enige om sist, faktisk har blitt fulgt opp og at leder har planer for hvordan denne undersøkelsen skal følges opp. Undersøkelsen gir dessuten ansatte en ny kanal til anonymt å si fra hva man mener om arbeidsmiljøet. Leder på alle nivå må også være tydelig på at alle forventes å delta. Etter arbeidsmiljøloven har ansatte en medvirkningsplikt og flere ansatte og tillitsvalgte mener at undersøkelsen bør være obligatorisk. Positive insentiver har ellers vært brukt med hell slik som kake til enheter med god oppslutning. Leder bør også få løpende informasjon om hvordan svarprosenten utvikler seg ved egen enhet slik at han/hun kan purre sine ansatte. 1 Ledere må bidra til å skape trygghet rundt oppfølgingen av den. Henvisning til forskning var intet salgsargument. Noen trodde hensikten med undersøkelsen var å bidra til forskning, andre fryktet for anonymiteten og lot bevisst være å svare. Det må formidles tydelig at bakgrunnsvariabler som kjønn og alder, kun vil bli brukt på fakultets- og NTNU-nivå. Det er behov for lokalt tilpassede kommunikasjonsstrategier, men enhetslederne bør ikke stå alene. NTNU bør lage et informasjonsopplegg som ledere kan tilpasse lokalt. Det bør omhandle hvorfor NTNU gjennomfører ARK, temaene for undersøkelsen og opplegget for oppfølging. Oppfølgingen av tiltakene man ble enige om sist, bør være en naturlig «oppvarming» til neste undersøkelse. Gode erfaringer gir motivasjon til å delta neste gang. Det vil også være viktig å sette ARK inn i en større sammenheng. På den ene side kan ikke ARK klandres for alt som er galt. På den annen side kan ledere framsnakke ARK ved å knytte strategiarbeid og tiltak man gjør til utvikling av arbeidsmiljøet. Det bør utvikles større bevissthet om ARKs rolle i NTNUs arbeidsmiljø- og organisasjonsutvikling gjennom NTNUs lederopplæring, men også i fora der ledere, ansatte og tillitsvalgte/verneombud møtes. 1 I 2012 ble det gitt fakultetsvis informasjon om svarprosenten underveis, men ikke for de enkelte enhetene. For øvrig har ARK forbedret funksjonaliteten for automatisk purring per epost slik at man purrer alle ansatte som ikke har fullført skjemaet, ikke bare de som ikke har åpnet det. 28. februar 2014 Side 4

5 2.3 Tilknytning til NTNU avgjørende for deltakelsen Det var sammenheng mellom tilstedeværelse på NTNU og deltakelse i arbeidsmiljøundersøkelsen. Svarprosenten var lav for de som arbeider deltid eller er i permisjon. Den var også vesentlig lavere for vitenskapelig ansatte i bistilling. Det reiser spørsmål om hvem som bør delta i undersøkelsen. Prinsipielt bør ansatte delta i arbeidsmiljøundersøkelse der de har sin hovedarbeidsplass. Ledere og ansatte har gitt uttrykk for at det oppfattes som urimelig at ansatte med så lav stillingsandel som 20 % skal delta i NTNUs arbeidsmiljøundersøkelse. Det trekker deltakerprosenten ned. De kan heller ikke forventes å engasjere seg i oppfølgingsarbeidet etterpå. Disse argumentene taler for at ansatte som har lavere enn 50 % stilling, samt ansatte som er i permisjon på undersøkelsestidspunktet, ikke omfattes av undersøkelsen. Imidlertid er NTNU pliktig etter arbeidsmiljøloven til systematisk å kartlegge det psykososiale arbeidsmiljøet for alle ansatte. Ettersom det er vanskelig å se andre måter å gjøre dette på ser det ut til at NTNU må akseptere at små stillingsandeler vil påvirke svarprosenten. 2.4 Spørreskjemaet må forbedres før ny undersøkelse ARK-spørreundersøkelsen ble oppfattet som omfattende og tidkrevende å besvare; Flere rapporterer at ansatte mistet svarene sine av tekniske grunner. Andre var frustrert over spørsmålene; Enkelte lot være å svare av den grunn. Dette påvirket svarprosenten negativt ved disse enhetene. Ansatte, ledere, verneombud og tillitsvalgte er tydelige på at spørreundersøkelsen må forbedres til neste gang. Vesentlige ting må forbedres før tillitsvalgte og verneombud vil anbefale ansatte å delta i en ny undersøkelse. Det må legges vekt på å gjøre undersøkelsen mer brukervennlig og brukerrettet. At undersøkelsen også kan anvendes i forskning må være underordnet NTNUs brukerbehov. 3. ARK oppfølging av NTNU-innvendinger mot spørreskjemaet ARK-spørreskjemaet (KIWEST) ble så vidt ferdig til NTNU skulle gjennomføre undersøkelsen høsten NTNUs erfaringer bærer preg av at universitetet var en pilot i utviklingen av det nye verktøyet. NTNUs erfaringer ble tillagt stor vekt da verktøyet ble evaluert og revidert våren La oss derfor se på noen hovedtema som ansatte, ledere, verneombud og tillitsvalgte har tatt opp og hvordan ARK har søkt å imøtekomme dem: a) Tekniske utfordringer må løses. Brukerne fikk beskjed om at undersøkelsen ville ta ca 20 minutter og at den måtte besvares i én økt; De fikk indikasjon underveis på hvor mye som gjensto. Dersom ARK ikke finner en teknisk løsning for mellomlagring, må man gjøre noe med hvor lenge skjemaet er åpent; En time var for lite. Det er lett å bli avbrutt underveis. For enkelte medførte også språklige barrierer (ikke norsk/engelsk som morsmål eller liten teoretisk skolering) at man trengte mer tid på besvarelsen enn forventet. Å skrive ut skjemaet kan være en god anbefaling for disse. Dessuten bør ansatte som er lite vant med PC i større grad oppfordres til å levere papirskjema; For mange elektroniske skjema gikk tapt i denne gruppen. Slike forbedringstiltak må dels løses lokalt, dels tas opp med ARK nasjonalt. b) Lederrollebegrepet må avklares. Det må være entydig hvilket ledernivå spørsmålene referer til. Det er også ønske om å kunne evaluere ledernivået over egen enhet. Dette er fulgt opp av ARK. I det reviderte spørreskjemaet vil enhetsnavn bli flettet inn slik at det er tydelig hvilket ledernivå det spørres om hhv. «enheten man tilhører», «nærmeste leder man har medarbeidersamtale med» og «overliggende enhet». 28. februar 2014 Side 5

6 c) Spørsmål og språkbruk må forbedres. Man bør generelt redusere bruken av faglige uttrykk, unngå spørsmål der det er tvetydig om et svar er positivt eller negativt og åpne for å svare «ikke aktuelt» dersom spørsmål ikke oppleves å være relevante. ARK har jobbet mye med dette basert på erfaringene fra NTNU. I pilotversjonen var spørsmålene nærmest tatt rett ut fra kildematerialet. Dette er nå endret. Undersøkelsen er språklig revidert slik at man bruker gjennomgående begreper og unngår unødige faguttrykk. Spørsmålene er også validert; «Overlappende» spørsmål og spørsmål som mange har reagert negativt på er tatt ut eller erstattet av andre spørsmål. Undersøkelsen har fortsatt 126 påstander man skal besvare, men disse er kortere og enklere formulert. ARK har lagt inn svarmuligheten «ikke aktuelt» der spørsmålene åpenbart ikke berører alle (eks. faglig virksomhet eller enhetens demografiske sammensetning). Det er ellers mulig å hoppe over spørsmål dersom man ikke kjenner seg igjen i en problemstilling. Den engelske oversettelsen er revidert slik at teksten tilsvarer den norske. d) Enkelte savnet spørsmål om spesielle tema. En mulig løsning er å bygge inn noe større fleksibilitet i form av et åpent spørsmål eller tilleggsspørsmål fra NTNU. Sintef har god erfaring med begge deler fordi det gir ansatte en ventil til å ta opp spørsmål de er særlig opptatt av og en mulighet for forskningsinstituttene til å få tilbakemelding på lokale tiltak. ARK opplyser at det er teknisk mulig å gjøre dette. Ved at egne spørsmål begrenses til noen få, vil kjernen i «måleredskapet» holdes konstant. NTNU hadde åpne spørsmål i 2007 og Det var imidlertid ressurskrevende å bearbeide svarene slik at anonymiteten ble ivaretatt. Arbeidsmiljøundersøkelser vil alltid være omdiskuterte og vil alltid kunne forbedres. Det er gjort både språklige og innholdsmessige forbedringer i undersøkelsen siden NTNU gjennomførte den. De tekniske utfordringene bør la seg løse gjennom bedre informasjon til brukerne. 4. Resultatpresentasjon og oppfølging ved enhetene Mens spørreskjemaundersøkelsen skapte frustrasjon hos mange, har tilbakelesningsmøtene med gruppediskusjoner skapt et positivt engasjement. Når man bedømmer ARK er det lett å henge seg opp i svarprosenten på spørreskjemaet. Den var imidlertid bare en del av det helhetlige opplegget. Det er derfor viktig å ta med resultatpresentasjonen og oppfølgingen ved enhetene når man skal vurdere den samlede måloppnåelsen for undersøkelsen. NTNUs målsetting var at alle enheter skulle ha fått presentert sine resultater og gjennomført prosesser for utvikling av forbedringstiltak. Dette målet ble nådd med få unntak. Våren 2013 ble det gjennomført 154 presentasjoner ved enhetene. Det høye antallet skyldes at det ble gjennomført flere presentasjoner ved noen institutt/avdelinger der man hadde resultater på seksjons-/faggruppenivå og at det ble gjennomført ekstramøter på engelsk ved noen institutter. For NTNU som helhet var det god oppslutning om tilbakelesningsmøtene. Ved 103 enheter rapporterer lederne/verneombudene at over 50 % av de ansatte deltok ved deres enheter (jfr. FaktaARK II som ble besvart av 124 av 131 enheter). Nesten alle ansatte deltok ved enhetene i fellesadministrasjonen og på Vitenskapsmuseet. Ved flere av fakultetene var det imidlertid store forskjeller i oppslutningen om disse møtene, dvs. at nesten alle ansatte deltok på tilbakelesningsmøtet ved noen enheter, mens svært få deltok ved andre enheter innenfor samme 28. februar 2014 Side 6

7 fakultet. Ved de enhetene man hadde svært lav oppslutning eller ikke gjennomførte noe tilbakelesningsmøte, vil det være viktig at linjeledelsen følger opp og at enhetsleder viser genuin vilje til å snu utviklingen foran en ny undersøkelse. Figur 2: Andel av de ansatte som deltok på tilbakelesningsmøtene ved enhetene på fakultetene. 2 Merk at søylene viser antall enheter ved de enkelte fakultet (Kilde: FaktaARK II) < 25 % % % % AB DMF HF IME IVT NT SVT VM Ledere og verneombud rapporterte gjennom FaktaARK II også om hvordan de har arbeidet med tiltaksutvikling ved sine enheter (det var mulig å krysse av for flere alternativ): 58 % arbeidet med tiltak i forlengelse av fellessamlingen for hele enheten der resultatene ble presentert. 24 % av enhetene jobbet med tiltaksutvikling i fellessamling med gruppearbeid på et senere tidspunkt. 32 % rapporterer at de jobbet videre med tiltaksutvikling i ledergruppa. 11 % jobbet med tiltaksutvikling i en egen arbeidsgruppe. 8 % rapporterer at det ikke er utviklet tiltak. Hovedinntrykket er at man har hatt sterkere fokus på oppfølgingen av arbeidsmiljøundersøkelsen denne gangen sammenliknet med tidligere undersøkelser ved NTNU. På spørsmål om hvor godt undersøkelsen har fungert ved deres enheter svarer da også 57 % av ledere/verneombud at arbeidsmiljøundersøkelsen har fungert «bra/meget bra». 27 % mener den fungerte «middels bra». Bare 15 % svarer at den fungerte «ikke så bra/dårlig». 4.1 Opplegget for «tilbakelesningsfasen» var fleksibelt og fungerte godt ARK-prosjektet tilbød et standardopplegg for «tilbakelesningsfasen». «Tilbakelesere» fra ARKprosjektet hadde et formøte med leder og verneombud der man gjennomgikk resultatene, drøftet aktuelle problemstillinger, planla tilbakemeldingsmøtet og hvordan tiltak skulle følges opp. Det var 2 Fellesadministrasjonen er tatt ut av figuren da den omfattet så mange enheter. 40 enheter rapporterer at % av de ansatte deltok på tilbakelesningsmøtet, mens 3 enheter hadde % deltakelse. 28. februar 2014 Side 7

8 også laget et standardopplegg for tilbakemeldingsmøtene med resultatpresentasjon og gruppearbeid. Inntrykket fra ledere, verneombud og ansatte tyder på at opplegget fungerte godt. Flere trekker frem at tilbakeleserne gjorde en god jobb. Det ble opplevd som positivt at en «nøytral» person presenterte resultatene. Det var stort sett aksept for å la metodediskusjoner ligge og heller bruke tiden på å diskutere arbeidsmiljøet. Resultatene fra undersøkelsen fungerte til å identifisere noen forbedringsområder, men det var summeoppgaven og gruppearbeidet som ga størst utbytte. Mange rapporterer om stort engasjement i diskusjonene og at man satte pris på denne muligheten til å sette arbeidsmiljøet på dagsorden. Det at man hadde hatt en undersøkelse bidro til å gi oppfølgingsarbeidet tyngde. Opplegget for tilbakelesningsfasen var fleksibelt og ga rom for lokale tilpasninger. 77 % brukte standardopplegget med resultatpresentasjon og påfølgende gruppearbeid. Det var mange måter å inndele gruppearbeidet på. Heterogene grupper ga mulighet til å bli kjent på tvers av underenheter og ansattkategorier, mens homogene grupper fikk fram gruppenes særlige utfordringer. Noen valgte å dele prosessen i to slik at man gjennomgikk resultatene i et personalmøte og deretter tok gruppearbeidet i en mer seminarpreget ramme på et senere tidspunkt. Generelt har de aller fleste arbeidet videre med ARK-oppfølging og tiltak på sine personalmøter, instituttseminar og ledermøter i Mye tyder på at de midlertidig vitenskapelig ansatte har særlige utfordringer i arbeidsmiljøet. For å få dem til å delta er det avgjørende at det støttes av veileder. Det må også kunngjøres at møtet vil foregå på engelsk dersom man skal ha håp om at internasjonale stipendiater skal delta. Hvilke tiltak som er mest relevante, synes å variere mellom ansattgrupper. Der man har diskutert i stillingsheterogene grupper, kan det derfor være viktig å merke seg hvem som foreslår hva. 4.2 Det tok for lang tid fra undersøkelse til resultatpresentasjon Resultatene fra undersøkelsen ble presentert for NTNUs styre, AMU og fakultetene før jul Ambisjonen var å gjennomgå resultatene ved alle enheter før påske og at alle enheter skulle rapportere om planlagte og gjennomførte tiltak i løpet av Denne tidsplanen viste seg å være urealistisk med de ressurser som var tilgjengelige. Ved påsketider i midten av mars hadde man gjennomført tilbakelesning ved 90 enheter. Før sommeren gjensto fortsatt 10 enheter. Ved de fakultetene som klarte tidsplanen, var suksessoppskriften tidlig planlegging og egne tilbakelesere. Rapporteringsskjemaet (faktaark II) om oppfølgingen av undersøkelsen ble sendt ut i oktober NTNU oppfylte med noen få unntak effektmålet om at alle enheter skulle ha gjennomført tilbakelesningsmøter og utviklet forbedringstiltak i løpet av 2013, men de opprinnelige tidsambisjonene sprakk. Det svekket opplevelsen av sammenheng i prosessen fra spørreskjemaundersøkelse via tilbakelesning av resultater til oppfølging og rapportering. I planleggingen av ny undersøkelse bør det være et mål å redusere tiden fra spørreundersøkelse til tilbakelesningsmøte slik at man opprettholder trykket i oppfølgingsarbeid og rapportering. Arbeidsmiljøundersøkelsen bør gis en tydelig start og slutt. Oppfølgingstiltak utover dette bør defineres som særskilte tiltak, og inngå i det løpende HMS-arbeidet ved enheten. Relevante tiltak vil også være knyttet til organisasjonsutvikling og strategiarbeid ved enhetene. 28. februar 2014 Side 8

9 Basert på erfaringene fra arbeidsmiljøundersøkelsen 2012 anbefales det: - at dekan/avdelingsleder tar tydelig eierskap til ARK-prosessen sammen med sine linjeledere - å ha en koordinator for ARK-prosessen ved hvert fakultet/avdeling - å lære opp HR/HMS-medarbeidere slik at man i større grad blir «selvhjulpen» med tilbakelesere på fakultetene - å planlegge tilbakemeldingsmøtene i god tid gjerne før undersøkelsen sendes ut - å sette en felles frist for rapportering av tiltaksplaner slik at man får en tydelig start og slutt på ARK-prosessen En oversikt over oppgavene i «årshjulet for arbeidsmiljøundersøkelsen» er gitt i vedlegg til evalueringsrapporten. 4.3 Lederstøtte i «oppfølgingsfasen» ARK plasserer oppfølgingsansvaret hos leder. Det er imidlertid viktig at leder ikke blir stående alene. Der man allerede på formøtet dannet et oppfølgingsteam gjerne med kontorsjef, nestleder, faggruppeleder, verneombud og HMS-koordinator - sto man sterkere etterpå. Leder trenger også støtte fra sin overordnede til å prioritere oppfølgingen av ARK. Rektor har gått foran ved å ta opp ARK i dialogmøtene med fakultetene. Oppfølgingen av ARK har ellers i varierende grad vært tema på ledermøter ved fakulteter og avdelinger. En grunn kan være at det ikke har vært like klare forventninger til oppfølgingen av ARK som man hadde til «tilbakelesningsfasen». Det bør være et linjeansvar å følge opp egne ledere og påse at tiltakslistene faktisk følges opp; Det underminerer ARK dersom ledere får lov til å legge tiltakslisten i skuffen. Fakulteter/avdelinger bør også analysere hvilke tema som har stått sentralt i oppfølgingsprosessen slik at man kan ta tak i felles utfordringer og/eller problemer som ikke kan løses lokalt. Dette har vært gjort i varierende grad i ledermøter, SESAM og fakultetsstyrer. FaktaARK II bør kunne brukes som underlag for en slik analyse på fakultets-/avdelingsnivå. Det kan også være aktuelt å løfte enkelte problemstillinger opp på NTNU-nivå. 5. Organisering av ARK styring og støtteapparat Arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU høsten 2012 ble organisert som et utviklingsprosjekt med prosjektleder, arbeidsgruppe og styringsgruppe. Man la vekt på å nå ut til viktige opinionsbærere som tillitsvalgte og verneombud. Opplæringen av HR-medarbeidere og nettverket av prosjektledere ved fakultetene var dessuten en investering for framtiden. Det største forbedringspotensialet ligger i en sterkere forankring av arbeidsmiljøundersøkelsen i lederlinja. Rapporteringslinjene var dessuten uryddige. Foran neste undersøkelse bør ARK integreres i den ordinære virksomheten, dvs. at: - linjeledelsen tar tydelig eierskap til undersøkelsen, - HR/HMS-administrasjon gir lokal lederstøtte til planlegging og gjennomføring og - tillitsvalgte konsulteres i AMU og SESAM/LOSAM. Ved å alminneliggjøre ARK vil man både få en enklere organisering og en tydeligere plassering av ansvar. 28. februar 2014 Side 9

10 5.1 Styringsmodell og rapporteringslinjer bør forenkles I 2012 rapporterte prosjektleder både til prosjekteier (Organisasjonsdirektøren), ARK-styringsgruppen, så vel som til AMU/SESAM og dekanmøtet. Prosjektleder orienterte dessuten på ledermøter og LOSAM ved fakultetene. På NTNU-nivå gir medlemmer av ARK-styringsgruppen uttrykk for at den ikke fungerte som styringsgruppe; Beslutninger ble tatt annet sted og det var i stor grad de samme tillitsvalgte, verneombud og ledere som deltok både i styringsgruppen og i AMU/SESAM. Her kan man med fordel forenkle rapporteringslinjene. Å ha en egen styringsgruppe ga liten merverdi. På NTNU-nivå bør prosjektet rapportere til prosjekteier i Rektors ledergruppe. ARK bør ellers være en løpende drøftingssak i AMU. I hvor stor grad prosjektleder skal delta i fakultetenes møter vil være et spørsmål om kapasitet og behov. På sikt bør hvert fakultet kunne håndtere dette selv. På den annen side tar det tid å bygge opp slik kompetanse. Det er også viktig at alle får samme informasjon. Dette kan man oppnå gjennom en kombinasjon av opplæring og standard informasjonspakker fra NTNU-prosjektet. 5.2 Administrativ kontinuitet prosjektet må inngå i HR-HMS årshjulet Prosjektleder spilte på lag med en kjernegruppe av «tilbakelesere» fra fellesadministrasjonen og fakultetene. Gruppen fungerte dermed som en operativ koordineringsgruppe hvilket var helt avgjørende i gjennomføringsfasen. Prosjektorganisering er godt egnet i forberedelse og gjennomføring av arbeidsmiljøundersøkelsen, men oppfølging og kontinuitet kan bli en utfordring. Hvem tar ansvar for arbeidsmiljøundersøkelsen når prosjektfasen er over? Dersom NTNU skal få mer ut av undersøkelsen, må man ikke bare se på den som et stunt, men som en del av det kontinuerlige HR/HMS-arbeidet. På NTNU-nivå bør undersøkelsen knyttes til arbeidet med ledelses- og organisasjonsutvikling i et operativt samarbeid mellom Personal- og HMS-avdelingene. Det vil være viktig for å lykkes å ha en dedikert rådgiver med ansvar for å holde i ARK som prosjektleder i gjennomføringsfasen, og som også kan sørge for kontinuitet mellom de intense prosjektperiodene. Ved å styrke NTNUs bestiller-kompetanse overfor ARK nasjonalt (eks. tilleggsspørsmål og tema-analyser) kan universitetet utnytte resultatene bedre i eget utviklingsarbeid, men også systematisk bidra til å forbedre ARK som verktøy for NTNU. 5.3 Arbeidsmiljøundersøkelsen er særlig ressurskrevende i «tilbakelesningsfasen» Arbeidsmiljøundersøkelser er typisk et «pukkelprosjekt» som er særlig ressurskrevende i tilbakelesningsfasen. NTNU er dessuten en stor organisasjon med svært mange resultatenheter. NTNU har valgt å gjennomføre undersøkelsen samtidig ved alle enheter. Det er også tradisjonen ved naboinstitusjoner som SINTEF og St. Olavs. Dersom NTNU skal få ned tiden fra undersøkelse til tilbakelesning av resultater, må man enten gjøre enhetene mer selvhjulpne, sette inn flere ressurser eller gjennomføre undersøkelsen sekvensielt. Det er interessant å merke seg at Universitetet i Oslo, Universitetet i Agder og Høgskolen på Lillehammer har valgt å gjennomføre ARK sekvensielt. Fordelen er at man kan sette inn et profesjonelt støtteapparat og gjennomføre undersøkelsen fakultet for fakultet. I Agder tar man sikte på å komme gjennom alle avdelingene i løpet av en toårsperiode. Ved Universitet i Oslo ser en for seg at det til enhver tid framover vil være en pågående arbeidsmiljøundersøkelse. 28. februar 2014 Side 10

11 5.4 Oppbygging av et administrativt støtteapparat av «tilbakelesere» NTNUs strategi har vært å bygge opp en nettverksorganisasjon og intern kompetanse slik at fakultetene/avdelingene i større grad kan bli selvhjulpne på sikt. Ekstern støtte vil i så fall kunne behovsprøves. I 2012 gjennomførte AB, DMF, HF og SVT undersøkelsen i hovedsak med eget støtteapparat. Øvrige enheter fikk støtte fra en kjernegruppe av «tilbakelesere» 3 i fellesadministrasjonen. Der man brukte tilbakelesere fra kjernegruppa var det ved IME og NT med en prosjektleder fra eget fakultetet. Anbefalingen fra tilbakeleserne er at NTNU bør satse videre på oppbygging av intern kompetanse og at ARK innarbeides i HR-enhetenes årssyklus. Det vil være en investering for framtiden. NTNU vil stå bedre rustet til å gjennomføre en ny arbeidsmiljøundersøkelse neste gang når man kan trekke på prosjekterfaringen og kompetansen man bygget opp ved forrige gjennomkjøring. 5.5 Lederstøtte i oppfølging av de vanskelige sakene ARK-prosjektet informerte ledere om at de kunne få støtte i oppfølging av undersøkelsen fra HMSavdelingen/Bedriftshelsetjenesten og Personalavdelingen. Noen få enheter benyttet ekstern konsulent som NTNU hadde rammeavtale med i tilbakemeldingsmøtet og prosessen etterpå. Tilbakemeldingene tyder på at enhetene ikke har råd til å engasjere ekstern hjelp og at ledere foretrekker bistand fra personer som kjenner NTNUs virksomhet og retningslinjer for konflikthåndtering. Der man har uløste psykososiale konflikter som berører store deler av enheten, vil man ikke kunne lykkes med utviklingen av arbeidsmiljøet før konflikten er løst. Konflikter tar mye lederoppmerksomhet og kan i verste fall forsure et helt arbeidsmiljø. Tillitsvalgte tok dessuten opp at det i noen tilfeller kan være leder som er hovedproblemet. Indikasjoner på underliggende konflikter vil som regel gjenspeiles i resultatene fra arbeidsmiljøundersøkelsen. Der problemer skyves under teppet, kommer konfliktene til overflaten når nye ledere tar over. Lederevaluering er ikke en del av NTNUs arbeidsmiljøundersøkelse, men spørsmålene rundt ledelse vil gi en indikasjon på samspillet mellom leder og ansatte. Ved Sintef brukes resultatene til å gi ekstra støtte til ledere som trenger det, eller til å frita ledere fra lederoppgaven. Målet er at man ikke skal ha gjentatt dårlige resultater. Med tilsatte ledere øker forventningen til at NTNU tar tak i lokale konflikter enten de er knyttet til ansatte eller ledelse. NTNUs profesjonalitet i det løpende HMS-arbeidet vil dermed med rette eller urette speile tilbake på arbeidsmiljøundersøkelsen. Det er derfor viktig å lukke saker som ble tatt opp i forbindelse med undersøkelsen og at ledere får den støtten de trenger både fra ledelsen på nivået over, så vel som fra NTNUs støtteapparat. 6. ARK som faktakartlegger og endringsverktøy De overordnede målene for arbeidsmiljøundersøkelsen ved NTNU 2012 var å gi oversikt over hvordan ansatte opplever sin arbeidssituasjon som grunnlag for strategiske arbeidsmiljøsatsinger på 3 Kjernegruppen besto av 5 personer (ca 3 hele stillinger), dvs. prosjektleder og to rådgivere fra Personal/HMS, samt to innleide HR-medarbeidere fra SVT og DMF (20 % stilling) i de mest intense månedene. 28. februar 2014 Side 11

12 organisasjons-, fakultets- og instituttnivå. Undersøkelsen skulle med andre ord fungere både som faktakartlegger og som endringsverktøy. 6.1 ARK som faktakartlegger - Kiwest supplert med tilbakelesningsmøtene Når man tenker på ARK som faktakartlegger, tenker man gjerne på spørreskjemaundersøkelsen til ansatte. ARK-verktøykassen besto i realiteten av flere elementer: arbeidsmiljøundersøkelsen til ansatte (Kiwest) formøte og tilbakelesningsmøte ved enhetene med presentasjon og tolkning av resultatene utvikling av bevarings- og forbedringstiltak gjennomføring av tiltak oppfølgingsundersøkelsen til leder/verneombud (FaktaARK II) På tilbakelesningsmøtene ble resultatene fra arbeidsmiljøundersøkelsen brukt som utgangspunkt for å identifisere områder man ønsket å arbeide videre med. Mange gir uttrykk for at resultatene var generelle og vanskelige å tolke uten videre. Undersøkelsen ga noen generelle indikasjoner, men det var først når undersøkelsen ble supplert med gruppeprosesser at det ble klart hvilke områder og tiltak som var viktige ved de enkelte enhetene. Med normdata vil det bli lettere å se hva som er normalt svar ikke bare ved NTNU, men også for sektoren. Da vil man også kunne sammenlikne egen utvikling over tid. For å få fram større variasjon i resultatene kan man eventuelt tilby større enheter (over 100 ansatte og minst 5 ansatte i undergruppene) å få resultatene brutt ned på én valgfri underkategori etter: - ansattelsesforhold (fast-midlertidig ansatt), - type arbeidsoppgaver (ansattegrupper) eller - organisatorisk gruppe (seksjon/faggruppe). Av anonymitetsgrunner bør det i så fall gjøres klart at bakgrunnsvariable som kjønn og alder, kun vil bli benyttet på fakultets- og NTNU-nivå. Forsøk med nedbryting av resultater på faggruppenivå ved enkelte institutter viste seg problematisk ved at usikkerhet omkring anonymitet førte til lav deltakelse og svarprosent. Der opplegget fungerte, er hovedinntrykket at undersøkelsen trigget gode diskusjoner i etterkant som fikk fram utfordringene ved enhetene. Man fikk et felles språk og større bevissthet om psykososialt arbeidsmiljø. Leder ble oppmerksom på de viktigste tingene å gripe fatt i. I flere fagmiljøer har man imidlertid ikke klart å nå fram til de ansatte med arbeidsmiljøundersøkelsen. Lav deltakelse svekker nytteverdien av ARK som faktakartlegger og temperaturmåler. Som mulige årsaker, peker ledere og verneombud på manglende engasjement og interesse, tradisjon eller kultur for dette blant internasjonalt ansatte, frykt for manglende anonymitet eller manglende forståelse for nytten av å delta for den enkelte og for organisasjonen. NTNU har med andre ord en kulturutfordring som krever lederoppmerksomhet over tid og positive erfaringer med at NTNU tar arbeidsmiljøet på alvor. 6.2 FaktaARK II sin funksjon i NTNUs utviklingsarbeid Det må også knyttes noen kommentarer til spørreundersøkelsen til ledere og verneombud om oppfølgingen av arbeidsmiljøundersøkelsen (FaktaARK II). Endring er med all tydelighet påkrevet når det tok 3-4 måneder og gjentatte purringer for å få inn svar fra 124 av 131 enheter. Årsakene var 28. februar 2014 Side 12

13 trolig en kombinasjon av at det hadde gått så lang tid siden undersøkelse og tilbakelesning, at det hadde vært lederskrifte ved mange institutter og at det var komplisert å finne tid til å fylle den ut sammen med verneombud. Man slet dessuten med de samme tekniske problemene som i KIWESTspørreskjemaet. FaktaARK II bar preg av å være del av pilotprosjektet med flere spørsmål om ARK-verktøyet og opplegget for tilbakelesning ved enhetene. Dersom ledere skal bruke tid på dette, må den ha en klar nyttefunksjon i NTNUs utviklingsarbeid. I så fall bør den rendyrkes som en lederrapport om oppfølging og tiltak. Spørsmål om ARK-verktøyet kan tones ned. Ettersom det er et lederansvar å gjennomføre og følge opp ARK, bør FaktaARK-skjemaene fylles ut av leder. Det blir uryddig å trekke inn verneombudene i noe som er leders ansvar. Verneombudene har derimot en viktig rolle i planleggingen av tilbakelesningsmøtene. Verneombudene er dessuten viktige partnere i oppfølgingen av ARK lokalt og sammen med tillitsvalgte i drøfting av ARK-prosessen i LOSAM/SESAM og AMU. 6.3 ARK som endringsverktøy ARKs viktigste funksjon så langt har vært «å sette arbeidsmiljøet på dagsorden». Den har gitt ansatte, ledere og verneombud noen felles begreper. Mange refererer til gode diskusjoner rundt «hemmere og fremmere» i arbeidsmiljøet. Mange fikk bekreftet at de har et godt arbeidsmiljø. Konkrete tiltaksplaner ble utviklet med positive resultater flere steder. Det er imidlertid en tendens at gjennomgripende utfordringer blir «hengende». Det er alltid lettere å ta tak i det som er konkret enn det som krever omlegging av arbeidsmåter eller der løsningene ligger utenfor enhetens kontroll. Viktige prosesser knyttet til for eksempel organiseringen av den faglige virksomheten, har stor betydning for det psykososiale arbeidsmiljøet, men håndteres gjerne som særskilte prosesser uavhengig av arbeidsmiljøundersøkelsen. Dette er et dilemma. Hva slags tiltak ble iverksatt som følge av arbeidsmiljøundersøkelsen? Det handlet typisk om: - arbeidsdeling og fordeling - møteplasser, informasjonsflyt og deling av informasjon - kompetanseutvikling - gjennomføring av medarbeidersamtaler - sosiale tiltak, respekt og omtanke Hovedinntrykket er at mange enheter har jobbet godt med oppfølgingen av arbeidsmiljøundersøkelsen. Flere steder har oppfølgingen av den også vært tema på ledermøtene ved fakultet/avdeling. Det ligger sannsynligvis et uutnyttet potensiale i å bruke resultatene til strategiske arbeidsmiljøsatsinger på organisasjons- og fakultetsnivå. Den har imidlertid bidratt til å belyse hvordan enhetene følger opp Arbeidstilsynets pålegg om å redusere ansattes arbeidsbelastning/ tidspress og NTNUs ambisjon om at alle ansatte skal tilbys medarbeidersamtaler. 6.4 Strategisk fokus på arbeidsbelastning og tidspress Etter Arbeidstilsynets pålegg om å kartlegge opplevelse av tidspress (Prosjektet «Arbeid for helse» i 2010), ønsket NTNU å bruke arbeidsmiljøundersøkelsen til å få oversikt over opplevd arbeidsbelastning og tidspress. Funn fra arbeidsmiljøundersøkelsen indikerte at tidspress kan være en utfordring i en del enheter. På tilbakemeldingsmøtene kom det også fram at mange opplever tidspress som en positiv utfordring som gir mestringsfølelse. I analyser fra datamaterialet fant en at det var signifikant sammenheng mellom opplevelse av tidspress (opplevelse av å ha for mye å gjøre 28. februar 2014 Side 13

14 på for kort tid), arbeid-hjem konflikt (opplevelse av at arbeidssituasjonen påvirker hjemmesituasjonen negativt), overinvolvering (tenker mye på arbeidsrelaterte problemstillinger i fritiden) og opplevd antall timer på jobb (mer enn ti timer ut over avtalt arbeidstid per uke). Ledere opplever mer tidspress enn vitenskapelig ansatte, og vitenskapelig ansatte mer enn administrativt ansatte. De under 30 og de over 60 opplever mer tidspress enn mellomgruppen. Midlertidig ansatte under 30 år opplever mer tidspress, mer arbeid/hjem konflikt og opplever å jobbe mer enn andre grupper av ansatte. De unge stipendiatene og postdoktorene ser dermed ut til å være en særlig utsatt gruppe. Ledere og verneombud ble høsten 2013 (FaktaARK II) spurt om hvilke tiltak som hadde blitt iverksatt ved deres enheter der arbeidsbelastning/tidspress hadde vært et tema i oppfølgingen av arbeidsmiljøundersøkelsen. Til sammen 62 enheter svarte at arbeidsbelastning/ tidspress var tema i oppfølgingen av ARK ved egen enhet. Av disse rapporterer 48 enheter at de har iverksatt tiltak. Svarene fra ledere og verneombud tyder på at enhetene har forsøkt å gjøre noe med situasjonen, men noen opplever at oppgavene som pålegges utenfra bare vokser uten at man har mulighet til å øke kapasiteten lokalt. Tiltakene som rapporteres kan deles inn i følgende hovedkategorier: - Bedre planlegging av arbeidet (eks. realistiske årsplaner) - Effektiviseringstiltak (eks. delegering, redusert portefølje, ombygging, omorganisering) - Personaltiltak for å redusere belastningen på enkeltmedarbeidere (eks. stressmestring, teamutvikling, arbeidsfordeling) - Økt bemanning (eks. vikar for sykmeldte) Figur 3: Andelen av alle enhetene ved fakultetene/fellesadministrasjonen som svarer at arbeidsbelastning/tidspress var tema i oppfølgingen av ARK ved enheten (Kilde: FaktaARK II) AB DMF FADM HF IME IVT NT SVT VM ARK har i denne sammenheng fungert som faktakartlegger og endringsverktøy. Mye tyder imidlertid på at arbeidsbelastning/tidspress er en vedvarende utfordring som krever løpende oppmerksomhet på individ- så vel som organisasjonsnivå. 6.5 Strategisk fokus på medarbeidersamtalen og de midlertidig vitenskapelig ansatte NTNU har som strategisk målsetting at alle medarbeidere skal tilbys medarbeidersamtaler. Ansatte har vært spurt om dette i arbeidsmiljøundersøkelsene både i 2007, 2009 og Andelen ansatte 28. februar 2014 Side 14

15 som svarer at de har hatt medarbeidersamtale de siste 24 månedene, har gått jevnt oppover fra Figur 4: Andelen ansatte som svarer at de har hatt medarbeidersamtale de siste 24 månedene, i forbindelse med NTNUs arbeidsmiljøundersøkelser i 2007, 2009 og (Kilde: ARK-prosjektet) Her ble det klart i fokusgruppemøtet med vitenskapelige enheter at mange har svart at de ikke har hatt medarbeidersamtale selv om de i følge leders statistikk hadde hatt det. Det er nærliggende å tenke at spesielt internasjonalt ansatte ikke gjenkjente begrepet brukt i undersøkelsen. De lever i en blandingsspråklig verden der de nok har hørt om «medarbeidersamtale», men ikke nødvendigvis om «employee review» slik det sto i undersøkelsen. En mulighet er også at de ikke har forstått at en av samtalene de hadde hatt med en veileder/faggruppeleder/professor faktisk var en medarbeidersamtale. I så fall må NTNU forbedre rutinene for medarbeidersamtaler for denne gruppen og tydeliggjøre at medarbeidersamtalen skal være en strukturert samtale med en faglig leder oppnevnt av instituttleder og ikke med veileder. Mye tyder på at midlertidig vitenskapelig ansatte bør følges opp særskilt i forbindelse med arbeidsmiljøundersøkelsen. De mange internasjonalt ansatte, er avhengige av at møtene foregår på engelsk. For å få fram de midlertidig vitenskapelige ansattes utfordringer, bør man i større grad bruke mulighetene til å ta ut egne analyser og resultatrapporter for denne gruppen dersom de er mange nok. Hva gjelder oppfølgingstiltak, ser det ut til å være viktig å gi denne gruppen egne faste møteplasser. Som en respondent sa, er mange stipendiater engstelige for å kritisere ledere og da gir arbeidsmiljøundersøkelsen en kanal til å ytre seg anonymt. Ved en enhet har de nylig innført en HRpakke for nye stipendiater der de, foruten veileder, tildeles en personalansvarlig og tilbys en medarbeidersamtale etter tre måneder. Eksemplene viser at det er økende bevissthet om de midlertidig vitenskapelige ansattes behov både i forbindelse med arbeidsmiljøundersøkelsen og ellers. 28. februar 2014 Side 15

16 Avslutning Arbeidsmiljøundersøkelser kan gi innspill til medarbeiderutvikling, lederutvikling og organisasjonsutvikling. Det er for tidlig å si om eller hvor godt ARK fungerer som utviklingsverktøy ved NTNU. Man må ta tiden til hjelp og være edruelige i forhold til hva ARK kan bidra til. Mange ved NTNU har liten tillit til slike prosesser fra tidligere. ARKs største nytteverdi så langt har vært «å sette arbeidsmiljøet på dagsorden». Det ga anledning til å sette av tid til å jobbe konsentrert med arbeidsmiljøet. Det at man ble «tvunget» til å fokusere på trivsel og arbeidsmiljø, framheves også som positivt av ledere og verneombud. På den annen side viser svarprosenten og oppslutningen om tilbakelesningsmøtene at NTNU ikke har klart å nå like godt ut i alle fagmiljøer. Her må ledelsen gå foran og gjennom det daglige arbeidet vise at man tar arbeidsmiljøet på alvor. Lederskifte ved mange enheter har medført en diskontinuitet for ARK, men kan også gi en ny giv for arbeidsmiljøet. Arbeidsmiljøundersøkelsen 2012 var et pilotprosjekt med en rekke «barnesykdommer». Verktøyet har blitt vesentlig forbedret basert på NTNUs erfaringer. Nå er tiden moden for å integrere arbeidsmiljøundersøkelsene i den ordinære virksomheten. Den bør være klart forankret i lederlinja og inngå i den ordinære årssyklusen for HR-HMS arbeid. Tillitsvalgte og verneombud bør involveres på vanlig måte etter arbeidsmiljølov og hovedavtale. Spissformulert er evalueringens hovedanbefalinger: økt fart i gjennomføringen forenkling av organisasjonsmodellen tydelig lederforankring 28. februar 2014 Side 16

17 Vedlegg: Anbefalt årssyklus for ny arbeidsmiljøundersøkelse ved NTNU 2014 basert på erfaringer fra pilotprosjektet 2012 Våren 2014 Drøfte internevalueringen i dekanmøtet, AMU, SESAM, Hovedverneombudsmøtet (starte med lederlinja som er ansvarlige for oppfølgingen av undersøkelsen). o Kvittere ut hvordan NTNUs erfaringer med spørreskjemaet (KIWEST) er fulgt opp av ARK. o Skape klare forventninger om at hvert fakultet/avdeling har ansvar for å gjennomføre ARK ved sine enheter. Sende ut «oppfølgingsrapporter» (FaktaARK II) til hvert fakultet/fellesadministrasjon som «oppvarming» til neste undersøkelse. Utvikle en «verktøykasse» for planlegging av ARK ved fakultet/avdeling basert på beste praksis (eks. HF, SVT, VM). Standard opplegget for tilbakelesningsmøtene fungerte godt, men det trengs en infopakke til ledere som kan brukes i formøter med ansatte. Det må også etableres tydeligere forventninger til hva som skjer etter tilbakelesningsmøtet, eks. at rapport om planlagte oppfølgingstiltak skal besvares 1. juni 2015 (faktaark II) og at gjennomføringen av tiltakene skal rapporteres i HMS-årsrapporten fra enhetene. NTNU websiden om ARK må oppdateres. Høsten 2014 Opplæring av HR/HMS-prosjektledere (tilbakelesere) ved hvert fakultet/avdeling (minst to ved hver enhet) og bruke kompetansen som ble bygget opp gjennom pilotprosjektet. Opplæring av ledere, verneombud og tillitsvalgte i ARK-prosess og metodikk slik at de kan gjennomføre ARK selv med støtte fra tilbakeleser fra fakultet/avdeling, ta formøte med sin enhet og lede tilbakemeldingsmøtet. I samråd med fakultet/avdeling beslutte hvilke enheter som skal inngå i undersøkelsen og innhente bakgrunnsvariable fra lederne (FaktaARK I). Utsending av spørreundersøkelsen til ansatte (Kiwest) 1. november (2 ukers undersøkelse). [Sintefs syklus med et intensivt vårsemester for undersøkelse og oppfølging kan være et alternativ. Med god planlegging, kan det gå selv om NTNU er en større organisasjon.] Resultatene for NTNU, fakulteter og Fellesadministrasjon presenteres i desember ARK-kjernegruppe (HR/HMS) gjennomgår resultatene sammen med fakultetsledelse/ avdelingsledelse for å velge ut hvilke enheter som skal få ekstra støtte fra ARKkjernegruppen. Dato er fastsatt for alle tilbakelesningsmøter slik at de kan gjennomføres før påske. Våren 2015 Tilbakelesningsmøter gjennomføres ved alle enheter Ledere rapporterer om tiltaksplan (faktaark II) juni Høsten 2015 Hvert fakultet/avdeling drøfter tiltaksrapporten (faktaark II) - felles problemstillinger og tiltak på tvers, samt problemstillinger som krever løsning på fakultets-/ avdelingsnivå, eventuelt NTNU-nivå. ARK-oppfølging inngår i den ordinære HMS-årsrapporteringen ved NTNUs enheter. 28. februar 2014 Side 17