Omdømme og merkevarebygging i diakonale organisasjoner

Transkript

1 Omdømme og merkevarebygging i diakonale organisasjoner Professor Magne Supphellen NHH og Hauge School of Management

2 To sentrale spørsmål Hva er et omdømme (merkevare) og hvorfor er det viktig for oss? Hvordan kan vi styrke omdømmet for egen institusjon? Fornavn Etternavn, 2

3 Kirkens Sosialtjeneste er en markedsaktør KS skal tjene et bestemt formål «Stiftelsen Kirkens Sosialtjeneste har som formål å fremme og drive diakonal virksomhet på Den norske kirkes grunn. Virksomheten skal bedre livskvaliteten for mennesker som trenger det». KS trenger flere typer ressurser for å nå sine mål Ansatte Ledere Penger og andre rammebetingelser Brukere av tjenestene Kompetanse hos samarbeidspartnere Goodwill fra lokale myndigheter og lokalbefolkning Disse ressursene er det knapphet på og derfor konkurranse om Konkurranse om ressurser = marked

4 Omdømmet styrer aktørenes valg og dermed vår tilgang på ressurser Omdømme = aktørenes (brukere, myndigheter, etc.) holdninger, forventninger og assosiasjoner til virksomheten Kjennetegn på et sterkt omdømme Virksomheten er godt kjent av målgruppene Positive holdninger (både «kalde» og «varme») Positive, differensierte assosiasjoner Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 4

5 Mange interessegrupper og omdømmer (Dowling 2002) Government Regulatory agencies Trade associations Professional societies Stockholders Board of directors Normative groups Functional groups Employees Unions Suppliers (Distributors) Service providers Different needbased customer segments Customer groups Diffuse groups Journalists Community members Special interest groups

6 Gevinster av et sterkt omdømme Opplevd verdi Oppmerksomhet Økt sannsynlighet for valg Lojalitet Betalingsvilje Motivert tenkning 6

7 Hvordan styrke omdømmet? 7

8 Selvinnsikt Markedsinnsikt Målsatt omdømme (posisjonering) Kulturutvikling Ekstern kommunikasjon Innovasjon Fornavn Etternavn, 8

9 Første trinn: Selvinnsikt og selvforståelse Hvem er vi? Hvorfor eksisterer vi? Hva er vi gode på? Hva skal vi oppnå - hvordan (strategien)? Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 9

10 Hvem er vi? Organisasjonens identitet Den kollektive selvforståelsen: Fellesnevnerne i de ansattes svar på spørsmålet: Hvem er vi som jobber her? Det som særpreger oss/opplevd egenart Hva vi gjør (hva vi ikke gjør) Hva vi kan (hva vi ikke kan) Typiske egenskaper Verdier & normer Vi velger dette perspektivet fordi det er strategisk relevant Den kollektive selvforståelsen påvirker atferden og dermed omdømmet (og måloppnåelsen) Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 10

11 Identitetsteori (P. Burke; S. Stryker) Mennesker har multiple identiteter representert ved de sosiale kategorier en tilhører Ansatt ved DH, diakon, forsker, lærer, ektefelle, mor, kristen, danser, nordlending, etc. Identitetene styrer atferd ved at de vekker motivasjon for rollekonsistent atferd Alle roller representerer forventninger om atferd, personlige egenskaper etc. Identitetene er organisert i hierarkier ihht til betydning Identiteter høyt opp i hierarkiet aktiveres oftere og påvirker atferden i sterke grad enn identiteter lavere i hierarkiet Hva nevnes først når folk spørres: hvem er du? Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 11

12 Identiteter ved NHH Fire nivåer Ansatt ved NHH Ansatt ved Institutt for strategi og ledelse Medlem av strategigruppen Professor i strategi Disse identitetene var organisert i flere typer hierarkier, f.eks Først professor, deretter ansatt ved instituttet, sist NHHer Først NHHer, deretter professor, sist medlem av faggruppen Den enkeltes identitet som ansatt i KS vil også være knyttet til ulike nivåer KS, virksomheten, profesjon Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 12

13 Kan identiteter endres? Vi får nye identiteter når vi «blir medlem av» nye sosiale kategorier Blir mor/far, blir leder, får ny jobb, etc. Innholdet i rollene kan endre seg over tid Eks: Lederrollen Identitetens innplassering i hierarkiet kan endre seg over tid verdien av å tilhøre sosiale kategorier kan endre seg/påvirkes omdømmet påvirker innplasseringen av jobbrollen(e) Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 13

14 Identitet og omdømme: Hva er sammenhengen? De kollektive identitetene (selvforståelsene) er motorer i organisasjonskulturene Kulturene kan bidra aktivt til eller hindre at organisasjonen styrker sitt omdømme og når sine mål Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 14

15 Organisasjonskulturen Verdier Omsorg for alle Normer Vi er vennlige mot alle Antagelser Alle mennesker har ting de sliter med Fornavn Etternavn, 15

16 Organisasjonskulturen Verdier Skepsis overfor «motstandere» Normer Vær skeptisk til representanter for lokale myndigheter Antagelser Lokale myndigheter vil helst ha oss vekk Fornavn Etternavn, 16

17 Hva er vi gode på og hvilke strategiske ressurser har vi? Strategiske ferdigheter & ressurser Viktige i konkurransen Sjeldne Vanskelige å kopiere Kan styres Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 17

19 Andre trinn: Markedsinnsikt Interessegruppene har andre holdninger, forventninger og assosiasjoner enn KS Hva vet vi om dette? Særlig viktig å vite noe om de forholdene som styrer valg/atferd KSs differensieringsfaktorer Viktig & bedre KSs paritetsfaktorer Viktig & like bra KSs underlegenhetsfaktorer Viktig & svakere Fornavn Etternavn, 19

20 Eksempel: KSs omdømme blant politikere KSs differensieringsfaktorer? Viktig & bedre KSs paritetsfaktorer? Viktig & like bra KSs underlegenhetsfaktorer? Viktig & svakere Fornavn Etternavn, 20

22 Tredje trinn: Målsatt omdømme (posisjonering) Hvilket omdømme trenger vi for å lykkes? Basert på formålet, gjeldende omdømme og strategiske ferdigheter definerer vi ønsket omdømme: Definere strategiske differensieringsfaktorer Viktig & bedre Definere strategiske paritetsfaktorer Viktig & like bra Fornavn Etternavn, 22

23 Eksempel: Posisjonering REMA (kundene) Differensieringsfaktor «Billigst» paritetsfaktorer Utvalg Enkelt & raskt å handle Handleopplevelsen Fornavn Etternavn, 23

24 Eksempel: Posisjonering Frelsesarmeen (lokalbefolkningen) Differensieringsfaktor «Hjelper rusmisbrukere og uteliggere i mitt lokalmiljø» + «Er stabile/utholdende kan regne med dem» paritetsfaktorer Driver i tråd med norsk lov Profesjonell drift Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 24

26 Trinn 4: Utvikle en støttende kultur Handling taler sterkere og høyere enn ord Kulturen er den viktigste faktoren i å styrke omdømmet Kan kulturen styrkes & styres? Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 26

27 Hvordan utvikle kulturen? Tre styringsprinsipper Regelstyring - Regler for hvordan oppgaver skal løses Målstyring - Fokus å konkrete mål - Økonomiske og immaterielle Verdistyring - Samling om felles verdier Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 27

28 Kjerneverdier Ferdighetsverdier Sier noe om hva bedriften skal være god til, eksempelvis Samarbeidsevne Kundebasert innovasjon Kvalitet Sosiale/etiske verdier Sier noe om hvilke etiske og sosiale normer som gjelder, hva som er rett og godt, eks: Omsorg Respekt Ærlighet Tjenende holdning

29 Kjennetegn på gode kjerneverdier Antall: 2-5 verdier Både sosiale/etiske verdier og ferdighetsverdier Ferdighetsverdiene må være instrumentelle i forhold til ønsket omdømme Forutsetter en klar posisjonering De etiske- og sosiale verdiene må være forankret i organisasjonens hensikt og selvforståelse

30 Kjennetegn på gode kjerneverdier Alle verdiene må ha forankring i dagens kultur eller i ønsket selvbilde i organisasjonen Verdiene må defineres slik at de gir retning for adferd Ikke gjenta generelle begreper i visjonen eller utrykke sluttresultat DNB NOR: verdikapning enkel, rettferdig, imøtekommende gir retning for atferd Verdiene bør ha (stort) endringspotensial

31 KSs kjerneverdier Respekt Dristighet Kompetanse Håp Fornavn Etternavn, 31

32 Kjerneverdiene må etterleves! Empty value statements create cynical and despirited employees, alienate customers, and undermine managerial credibility Patrick. M. Lencioni (HBR 2002)

33 Drivere for etterlevelse (1) (Thorbjørnsen & Supphellen 2011) Velge verdier med sterk intern forankring (i identiteten) Skape forståelse for valget av egne verdier Bruke tid på å operasjonalisere verdiene for alle ansatte i alle avdelinger Oversette verdiene i konkrete handlinger i egen arbeidshverdag Styrker opplevd personlig relevans Forutsetning for ansvarlighet og ekte involvering

34 Drivere for etterlevelse (2) Gode rollemodeller (ledere) Tilpasninger av infrastruktur og prosedyrer Eks: Nordea ( speed ) Sikre at ekstern kommunikasjon også signaliserer verdiene Opplevd belønning Anerkjennelse Symbolsk belønning Økonomisk belønning på gruppenivå Rekruttering

36 Trinn 5: Ekstern kommunikasjon som styrker omdømmet (posisjoneringen) Gjør differensieringsfaktorene kjent! Målgruppedifferensiert kommunikasjon Brukere og deres foreldre versus lokal myndigheter Utvikle gode merke-elementer Navn, logo, jingle, slagord, merkepersonlighet Noe (det meste?) bør være felles for virksomhetene Egenskaper Rask identifikasjon Signalisere posisjonering Frekvens & tyngde Fornavn Etternavn, 36

37 Personlig kommunikasjon Utvikle «tillitkapital» Tillitens tre hovedkilder Ferdigheter (dyktig/kunnskapsrik?) Integritet (til å stole på?) Omtanke (oppriktig opptatt av mine/andres behov?)

38 Selvinnsikt Markedsinnsikt Målsett omdømme (posisjonering) Kulturutvikling Ekstern kommunikasjon Innovasjon Fornavn Etternavn, 38

39 Trinn 6: Innovasjon som styrker omdømmet (posisjoneringen) Systematisk proaktiv Ad hoc reaktiv Strategisk 1 2 Problemdrevet

40 Hvordan lykkes med innovasjon Strategisk inspirasjon & systematikk Skill mellom ide-generering og evaluering Tenk kvantitet Engasjer ansatte, frivillige og andre personer i nettverkene til virksomhetene Engasjer entreprenørene Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 40

41 Motivasjon for innsats i ideelt arbeid Behov for å bekrefte tro og verdier i praksis. Behov for sosiale relasjoner Behov for å bruke egne evner og anlegg. Behov for å skape positiv forandring og bety noe for andre. Behov for selv-terapi. Karrierehensyn Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 41

42 Motivasjon for innsats i ideelt arbeid Behov for å bekrefte tro og verdier i praksis. Behov for sosiale relasjoner Ønsker stabilitet Behov for å bruke egne evner og anlegg. Ønsker forandring Behov for å skape positiv forandring og bety noe for andre. Behov for selv-terapi. Karrierehensyn Fornavn Etternavn, navn@nhh.no 42

43 Selvinnsikt Markedsinnsikt Målsett omdømme (posisjonering) Kulturutvikling Ekstern kommunikasjon Innovasjon Fornavn Etternavn, 43