HØRING OM FORSLAG TIL FREMTIDIG REGIONAL STRUKTUR I ARBEIDS- OG TJENESTELINJEN I NAV HØRINGSUTTALELSE FRA NAV OPPLAND

Transkript

1 HØRING OM FORSLAG TIL FREMTIDIG REGIONAL STRUKTUR I ARBEIDS- OG TJENESTELINJEN I NAV HØRINGSUTTALELSE FRA NAV OPPLAND NAV Oppland viser direktoratets brev av vedlagt høringsdokument. NAV Oppland vil innledningsvis gi uttrykk for at vi oppfatter at prosessen rundt fremtidig regional struktur har vært god. Det har vært informert godt underveis og delrapporter har vært lagt ut i tråd med vedtatt framdriftsplan. Dette har gjort at vi hele tiden har vært orientert om hva arbeidsgruppa har gjort av vurderinger. Vi vil i utgangspunktet gi våre kommentarer til høringspunktene angitt i høringsbrevet. Vi vil også gi vår anbefaling om lokalisering av den nye regionadministrasjonen med begrunnelse, slik det ble bedt om av Bjørn Lien på avdelingsdirektørsamling Vi mener alle høringsinstanser burde vært informert skriftlig om at det også var ønskelig at det skulle fremmes anbefaling om lokalisering av regionadministrasjonene. 1. Regioninndelingen Sammendrag: NAV Oppland gir sin tilslutning til at det etableres 11 regioner. Vi er enig i at det er riktig å se en fremtidig regional struktur i NAV opp mot allerede gjennomførte endringer av statlige etater og pågående utredninger om fremtidige endringer. Det vises her til politireformen og endring av regionstruktur innen Statens vegvesen. Regjeringen har videre vedtatt endret struktur på fylkesmannsembetene og det er nært forestående at det tas beslutning om nye folkevalgte regioner og endret kommunestruktur. Når det gjelder den foreslåtte region Hedmark Oppland, er det et faktum at denne regionen vil omfatte et stort areal, over kvadratkilometer, mens innbyggertallet vil utgjøre snaut Det er i dag 48 kommuner i de to fylkene. Vi ser at utredningsprosjektet legger til grunn at spørsmålet om fremtidig NAV-kontorstruktur og eventuelle sammenslåinger ligger utenfor prosjektets mandat. Oppfølgingen av rapporten «Utvikling av NAV-kontor» vil være førende for antall NAV-kontor i framtiden. Det er derfor riktig, som utredningen nevner, at antall NAV-kontor og antall NAV-ledere vil være relevant for spørsmålet om hva som vil være et forsvarlig kontrollspenn i en ny regionstruktur. NAV Oppland har allerede kommet langt når det gjelder formalisert interkommunalt samarbeid. Det er hos oss etablert fire interkommunale samarbeidsløsninger som omfatter 12 kommuner og det er nylig besluttet en sammenslåing av ytterligere to kontor. Det er også flere prosesser i gang med siktemål å etablere nye samarbeidsløsninger. NAV Oppland ser det som svært viktig at det jobbes aktivt i de nye regionene for å etablere NAVkontor i tråd med rapporten «Utvikling av NAV-kontor». Dette blir viktig i regioner med mange kommuner og store arealer. 1

2 2. Frigjøring/omfordeling av ressurser til en norm på 20:80 Sammendrag: Målet om en omfordeling til norm 20:80 støttes. Hvilke tjenester/oppgaver som skal ligge i det nye regionleddet og i hvor stor grad regionleddet skal produsere tjenester til NAV-kontor vil ha betydning for om omfordelingen er realistisk. Det vil også ha betydning på hvilken måte ressursene blir frigjort frie budsjettmidler eller personer med lønnsmidler. Hvis ressursene er personer med lønnsmidler må det gjennomføres gode prosesser både i forhold til de aktuelle personene, men også for de mottakende NAV-kontor. For NAV-kontor vil frie budsjettmidler være bedre enn personer, fordi ressursene kan fordeles på flere aktuelle kontor, samt at kontorene får mulighet til å rekruttere relevant kompetanse i forhold til sin tjenesteleveranse. Det forutsettes at det tidlig i etableringsprosessen for regionleddet blir laget en realistisk plan for frigjøring av ressurser og hvordan og når dette vil tilflyte NAV-kontorene. Et viktig element i regionaliseringen er frigjøring av ressurser og omfordeling av de frigjorte ressursene til oppgaver i NAV-kontorene. Fylkeskontorene er i dag organisert med ulike oppgaver og funksjoner og ulik bemanning. Kompetansen er avhengig av dette. Det fremtidige regionleddets oppgaver og funksjoner vil ha betydning for muligheten til å endre fordelingsnormen. Omfordeling innebærer endring i personressurser og strukturkostnader, som husleie etc., og endring i regionleddets aktivitet. Opplæring kan være et eksempel, der kostnaden bæres av regionleddet, mens nytteeffekten kommer NAV-kontorene til gode. Frigjorte ressurser, som penger og/eller personer, vil ha betydning både for det nye regionleddets oppgaver og NAV-kontorenes behov. Selv om NAV-kontorenes organisering ikke er en del av høringen, må det tas med i betraktningen. Vi ønsker at frigjorte ressurser kan flyttes ut i takt med utviklingen av moderne og løsningsdyktige NAV-kontor. Målet om omfordeling til norm 20:80 støttes, selv om vi har stilt oss spørsmålet: må det være likt i hele landet, ettersom det er store forskjeller på fylkene? Det er skissert to måter å gjøre dette 1) Frigjøring av budsjettmidler uten medfølgende personer og oppgaver 2) Overføring av personer med lønnsmidler uten medfølgende oppgaver For regionkontoret vil dette bety enten reduserte driftskostnader/strukturkostnader som blir frigjort ved sammenflytting, eller at ansatte blir overflødige i det nye regionleddet. Prosessen med å avklare oppgaver og innbemanning vil få betydning for i hvor stor grad det er mulig å få frigjort de økte ressursene. I slike prosesser vil det også være naturlig avgang av ansatte underveis. Dette vil kunne frigi lønnsmidler og dermed forenkle omdisponeringen av ressurser fra regionleddet. Forslag 1) vil gi NAV-kontoret frihet til å rekruttere den kompetansen som det er behov for i kontoret. Ressursen vil i tillegg kunne fordeles på de aktuelle kontorene uten binding. For NAVkontorene vil dette forslaget være absolutt å foretrekke. Forslaget krever imidlertid at NAV-kontoret benytter ressursene innenfor rammene av handlingsrommet de er gitt. Med den kontorstrukturen vi har i dag, vil det sannsynligvis være mest hensiktsmessig å gi ressursene til kontorer som har en viss størrelse, og som kan vise at de er kommet godt i gang i prosessen mot å bli et moderne og 2

3 løsningsdyktig NAV-kontor. Det kan også være aktuelt å tenke tjenesteområder i en overgangsfase som kommuneovergripende oppgaveløser for NAV-kontor med lav bemanning. Forslag 2) overføring av personer med lønnsmidler uten medfølgende oppgaver vil være mer krevende både for personen selv og for NAV-kontoret. En grundig kartlegging av kompetansen, og av behovet for eventuell læring i ny rolle blir svært viktig. Når personer skal flyttes ut til NAV-kontoret, er det viktig at de involveres tidlig og får god informasjon. Det er samtidig viktig at NAV-kontorene blir involvert tidlig i avklaringsprosessen. Slik sikrer vi at vi kan benytte og videreutvikle kompetansen til personen på mest mulig hensiktsmessig måte for den enkelte og for NAV. I noen sammenhenger vil det sikkert også bli aktuelt å overføre personer med oppgaver som er kontorovergripende. I slike tilfeller må aktuelle NAV-kontor være aktivt med i avklaring av både oppgaver og kompetanse. Hvordan sikres det at dette lar seg gjennomføre? Når det er avklart hvilke oppgaver som skal ligge på regionnivå, må det umiddelbart avklares med de som er ansatt i fylkesleddet hvilke personer som skal fylle de ulike funksjonene. Se punkt 7 for viktigheten av involvering av ansatte, med tillitsvalgte, med omstillingssamtaler osv. De personene som det da eventuelt er aktuelt å flytte til NAV-kontor, må umiddelbart få avklart sin situasjon, hvor de evt. skal ha sin nye arbeidsplass og hvilke oppgaver de skal ha der. Frigjøring av drifts- og eiendomskostnader vil ta tid. NAV-kontorene må få garantier for når de da vil kunne få tilført nye frigjorte budsjettmidler. Det kan lett bli opplevd som «tomme løfter» i påvente av at de forventede budsjettmidlene blir frigjort, spesielt dersom det går flere år fra regionkontoret blir etablert til budsjettmidlene blir frigjort. 3. Regionalisering og omfordeling av ressurser gir muligheter. Sammendrag: Regionalisering og omfordeling vil øke handlingsrommet til NAV-kontoret. Samtidig kan en omfordeling medføre at regionkontorets gjennomføringsevne som pådriver for endringer i NAV-kontoret blir skadelidende. Spesialenhetene kan også få redusert mulighet til samhandling med NAV-kontorene. Hvilke positive konsekvenser vil regionalisering og omfordeling av ressurser gi? Interne og eksterne kartlegginger har vist over tid at NAV-kontorene er svært presset på ressurser. Når regionaliseringen frigir ressurser, og disse ressursene samtidig omfordeles til fordel for NAVkontorene, vil handlingsrommet i NAV-kontoret øke. Dette kan gi merverdi for brukerne, forutsatt at kontorene bruker de frigitte ressursene til arbeidsrettet oppfølging av brukere. Økte ressurser bidrar også til at NAV-kontorene i større grad kan prioritere oppfølging av arbeidsgivere, og oppfølging av relasjonen mellom arbeidssøkere og arbeidsgivere. Økte ressurser kan i tillegg gi rom for å knytte til seg personer med høyere kompetanse, og til å satse mer på kompetanseutvikling. Omfordelingen bidrar dermed til å øke handlefriheten i NAV-kontoret, noe som kan brukes til å styrke de brukernære tjenestene. Hvilke negative konsekvenser ser vi? En fordeling på henholdsvis 80 prosent til NAV-kontor og 20 prosent av budsjettet til regionledd inkludert spesialenheter, kan likevel innebære noen utfordringer: 3

4 Ressurser på fylkesnivå er oftere høyt lønnede, en av årsakene er behov for særskilt kompetanse. Det vil føre til et relativt stort nedtrekk i antall personer som kan arbeide på regionnivå. Kapasiteten kan bli svært skadelidende og det kan medføre at regionkontoret ikke klarer å bistå NAV-kontorene slik det er forventet. Større regioner vil også medføre behov for å bruke mer ressurser på reise og oppfølging, siden kontrollspennet for regionkontoret øker. Regionkontoret skal følge opp flere partnerskap og flere NAV-kontor i et større geografisk spenn. Regionkontorene står overfor omfattende arbeid med oppfølging av prosesser ute i kontorene for å bidra til større og løsningsdyktige NAV-kontor. Når nedtrekket kommer i forkant av omstruktureringen av NAV-kontorene, kan dette redusere evnen regionkontorene har til å yte denne bistanden. I dag benytter fylkeskontorene en vesentlig del av budsjettet til målrettede tiltak for NAV-kontoret. Dette kan være kompetansetiltak, men også utstyr, som utskifting av tynnklienter, innkjøp av mobilitets-pc er og lignende. Målet med å flytte budsjettmidlene ut, er selvfølgelig å gi NAVkontorene økt handlingsrom til å disponere disse midlene slik de selv vurderer som best. Samtidig kan det være en utfordring at NAV-kontorene i ulik grad evner å ta de frigitte ressursene i bruk på en hensiktsmessig måte. Kommentarer til målbildet: Vi ønsker økt handlingsrom gjennom myndiggjorte ledere og medarbeidere. Her er det viktig at vi er tydelige på hvilke effekter vi ønsker å oppnå. Vi skal ha mindre styring og mer ledelse. Likevel må NAV-leder utøve denne ledelsen innenfor rammene av lovverk og overordnede føringer. Regiondirektør må foreta en modenhetsanalyse med hensyn til hvor langt man er kommet i utviklingen av et moderne og løsningsdyktig NAV-kontor, og hvilke oppgaver kontoret kan ta ansvar for. Regiondirektør og NAV-leder må bli enige om hva som er handlingsrommet, og ikke minst hva som skal leveres og deretter følge opp dette gjennom tydelige leder til ledersamtaler. Muligens er det noe prematurt med en så omfattende omlegging før vi ser hvordan det går med kommunesammenslåinger, fusjon av NAV-kontor og overgang til mer moderne og løsningsdyktige NAV-kontor? Det kan være en risiko for produksjonsfall og ineffektivitet ved at overordnet ledd reduseres uten at det har skjedd en robust og fremtidsrettet endring på primærleddet først. 4. Roller og oppgaver på regionalt nivå: Sammendrag: Vi støtter arbeidsgruppa i at styring og samhandling, utvikling, omstilling og støtte og samfunnsaktør utgjør hovedgruppene av roller og oppgaver som regionkontoret bør arbeide med. Vi har likevel noen innspill til hva som er kritiske faktorer for å få til dette arbeidet. Vi foreslår noen kriterier for plassering av roller og oppgaver mellom nivåene i NAV. NAV bør se på oppgaver som er aktuelle for flytting fra direktoratet i sammenheng med mulighet for oppgavedifferensiering mellom regionenhetene. Når flytting av oppgaver til underliggende enheter medfører lavere effektivitet, må vi kunne vise til en klar merverdi for bruker. Vi ser flere oppgaver som kan flyttes til NAV-kontor, som for eksempel fagansvarlig-roller, koordinatorroller av fagnettverk, og markedskoordinatorroller med mer. Det krever imidlertid at NAVkontorene har en mer lik struktur på fagroller og erfaringslæring enn de har i dag. Innkjøp som ikke krever anbudsrunder, kan også flyttes til moderne og løsningsdyktige NAV-kontor. 4

5 Hvordan vurderer vi de roller og oppgaver som foreslås på regionalt nivå? Vi er enige i at hovedgruppene av oppgaver som arbeidsgruppa presenterer er hensiktsmessige. Vi har likevel noen kommentarer til drøftingen av oppgavene: Styring og samhandling: Vi støtter Arbeidsgruppas konklusjon om at regionkontoret skal ivareta og utøve definerte roller som styring, ressursfordeling, rapportering og oppfølging av underliggende enheter. Dette skal fortsatt gjøres i samsvar med rammene i det årlige statsbudsjettet, tildelingsbrevet fra departementet, og med operasjonaliseringen i Mål- og disponeringsbrevene fra arbeids og velferdsdirektøren. Vi verdsetter også tydeliggjøringen av at regionkontoret har en viktig pådriverrolle i partnerskapet, til å bidra til effektiv samhandling med robuste enheter og økt arbeidsretting. I NAV i Oppland har fylkesledelsen god erfaring med at systematisk arbeid med disse oppgavene bidrar til mer effektivt samarbeid og bedre tjenester for brukerne. Arbeidsgruppa anbefaler at regionkontoret må ha tilstrekkelig tilgang på HR-kompetanse, til at de kan yte støtte til NAV-lederne på utvikling av organisasjon, av ledere, av medarbeidere, og ved å gi støtte på personaladministrasjon. Utvikling, omstilling og støtte: Som arbeidsgruppa skriver, må NAV-kontorene på en kunnskapsbasert og systematisk måte, videreutvikle sin kompetanse om relasjoner, arbeidsmarked, inkludering, veiledning og forvaltning. Kompetanseutviklingen i det moderne og løsningsdyktige NAV-kontoret må ta utgangspunkt i lokale behov og strategiske føringer, og dyktige fagpersoner lokalt trekkes inn i regionens kompetansetiltak. Videre viser arbeidsgruppa til Ekspertgruppen, som påpekte at NAV har for lite systematisk fokus på forbedring, læring og innovasjon (de viser også til OHI-undersøkelsen 2014). Når prosessen i utvikling av NAV-kontor peker i retning av større lokal fleksibilitet, mindre styring og mer ledelse, så blir behovet for en spisset rolle i regionkontoret enda viktigere. Regionkontoret må, som arbeidsgruppa sier, bidra til målrettet innovasjonsarbeid og utvikle tjenestene og egen organisasjon i tråd med endringsbehovene. De langsiktige hovedmålene for kompetanseutvikling er mer arbeidsretting og tettere kontakt med arbeidsgivere, bedre brukeropplevelser og styrking av kompetansen blant ansatte, og regionkontoret skal understøtte og legge til rette for dette. Vi støtter fullt og helt at dette skal tilbys gjennom tilrettelagte arenaer på tvers av kontorene, og gjennom å underbygge kompetanseutviklingen i kontorene. Vi vil samtidig understreke behovet, som arbeidsgruppa trekker fram, for samhandling med andre linjer. Denne bør systematiseres etter felles struktur for å bidra til effektiv samhandling til beste for brukerne. Dette kan gjennomføres gjennom å etablere kompetansenettverk for fagpersoner i de moderne og løsningsdyktige NAV-kontorene. Nettverkene vil basere seg på nasjonale nettbaserte løsninger og ikke de tradisjonelle. Nettverkene bør ha systematisk dialog med Kontaktsentrene og med NAV Arbeid og Ytelser. Dette kan driftes av koordinatorer på regionleddene. En slik koordinatorrolle kan også legges til NAV-kontorene. Det er imidlertid krevende å få til når kontorene organiserer seg ulikt, uten sammenfallende kompetanseroller mellom kontorene. Ved en eventuell organisering ved at oppgaver legges ut til NAV-kontorene, blir det sentralt å ha en god struktur og gjøre gode grep, som sikrer at koordinatorene blir en del av den helhetlige tenkningen og strategien for regionkontoret. 5

6 Handlefrihet kontra enhetlig organisering på regionnivå: Vi støtter arbeidsgruppa i at det er et viktig prinsipp at alle regionale enheter understøtter intensjonene om å øke handlingsrommet i NAV-kontorene. Vi er mer usikre på at det i seg selv taler for at også regionene bør ha tilsvarende handlingsrom til å organisere seg som i dagens fylkesorganisering? Vi kan se at det kan være behov for ulik organisering og plassering av spesialenheter. Som arbeidsgruppa også påpeker, bør likevel organiseringen av regionkontoret bidra til effektiv erfaringsutveksling horisontalt og vertikalt i organisasjonen. Vi ser ikke hvorfor innovasjon på regionnivå nødvendigvis skal hindres av at vi får en mer lik organisering av regionleddene, en organisering som kan være mer effektiv og enkel å forholde seg til for NAV-kontorene? En mer enhetlig organisering av regionkontorene vil også forenkle informasjonsflyten fra direktoratet og andre linjer, og erfaringsutvekslingen mellom regionkontorene. Et eksempel: Samtidig med at lokale forhold er avgjørende når vi skal utøve skjønn i samhandlingen med bruker, har vi kompetanseområder der kunnskapsgrunnlaget viser at noen arbeidsmetoder er mest hensiktsmessige uavhengig av geografisk sted. Prinsippene for god forvaltningsskikk er de samme i hele landet. Prinsippene for hvordan vi får til systematisk læring gjennom refleksjon over praksis har samme gyldighet over hele landet. Forskningsbaserte metoder for formidling til arbeid som Supported employment og Individuell jobbstøtte er like relevant i nord og sør. Organiseringen av regionkontorene bør dermed effektiviseres slik at vi sikrer god støtte til utvikling NAV-kontorene i tråd med forskningsbaserte og/eller allmenngyldige prinsipper for likebehandling og for læring. Samfunnsaktør: Vi støtter arbeidsgruppas argumentasjon for å videreutvikle denne rollen på regionnivå. Oppgavedifferensiering: NAV Oppland støtter at det kan være oppgaver som egner seg for differensiering mellom regionenhetene. Vi har to innspill på hvorfor vi foreløpig opplever det som litt vanskelig å komme med gode, konkrete innspill på dette. Oppgaver fra direktoratet som er aktuelle for flytting til regionledd: Arbeidsgruppas arbeid har delvis foregått samtidig med omorganiseringen av direktoratet. Etter vårt syn ville det styrket denne rapporten om arbeidsgruppa hadde vurdert oppgaver som er aktuelle for flytting til regionene fra direktoratet. Vi erfarer for eksempel at direktoratet vurderer å gi regionene en større del av ansvaret for drift av tjenestepakker, for kvalitetsmålinger og for kompetanseutvikling? Omfanget av rollene er uklart nå. Vil ressurser (midler eller personer) følge med oppgavene? Det blir litt vanskelig å gi gode, konkrete innspill på hvilke oppgaver vi vurderer som hensiktsmessige å differensiere, og hvordan vi best kan gjøre det, før vi vet mer om dette. Momenter for plassering av oppgaver på de ulike nivåene: Vi ønsker oss tydeligere definisjoner av momentene vi kan legge til grunn når vi skal vurdere plassering av oppgaver på direktoratsnivå/regionnivå/nav-kontor. Vi foreslår disse momentene: - I hvilken grad gir lokal handlefrihet merverdi for tjenesten til bruker? 6

7 - I hvilken grad er lik praksis viktig og samtidig krevende å få til ved desentralisert løsning? - I hvilken grad vil plassering av oppgaver på de ulike nivåene påvirke effektiviteten i tjenestene til bruker? For noen tjenester vil momentet om lokal handlefrihet veie så tungt at det går foran lik praksis og effektivitet. For andre tjenester vil imidlertid merverdien være mer marginal, slik at en sentralisert oppgaveløsning kan gi en bedre løsning for bruker. For oppgaver som best løses sentralisert, støtter vi arbeidsgruppa i at det kan være hensiktsmessig å vurdere oppgavedifferensiering. Da må vi spørre oss om oppgaven løses best ved at direktoratet beholder den, eller om den løses mer effektivt ved at den legges til en eller få regionenheter? Hva veier tyngst for den enkelte oppgaven; direktoratets helhetlige tilnærming til NAVs oppdrag, eller regionleddets nærhet til NAV-kontoret, brukerne og kompetansenettverkene? Eksempler på oppgaver som med fordel kan legges til ett regionkontor er vedlikehold av e-læringsmoduler og Ny i NAV. Et annet eksempel kan være kompetansemiljøet i den juridiske fagavdelingen i direktoratet. Det er etter vårt syn vanskelig å se at den kan flyttes til regionkontorene uten at det går ut over kvaliteten i oppgaveløsningen. Samtidig kan vi se for oss at hele den juridiske fagavdelingen ble flyttet til et regionkontor. Det ville medføre behov for tydelige rollebeskrivelser og rammer for oppdraget, slik at ikke rådgiverne fikk andre oppgaver fra regionkontoret som tok fokus vekk fra deres roller. På den annen side, hvilken merverdi ville plassering i regionkontoret gi? Kanskje ville det gi merverdi for regionkontoret, men er det et gode når det ikke systematisk kan videreføres til de andre? En tredje vinkling kan være hvordan regionkontoret kan gi læring som er nyttig for den juridiske fagavdelingen, som de ellers ikke fikk om de var plassert i direktoratet? For dette eksempelet ser vi ikke så stor læringseffekt. Tankerekken vår er ment å illustrere at det ikke alltid vil gi merverdi å flytte oppgaver ut, samtidig som det faktisk kan redusere effektiviteten. Skal oppgaver flyttes ut, må det være fordi vi kan sannsynliggjøre at nærhet til et regionkontor, og eventuelt nærhet til NAV-kontor, kan gi en merverdi i bedre tjenester til brukerne. Er det noen av oppgavene på regionalt nivå som med fordel kan legges til NAV-kontor? Som vi nevnte over, kan koordinering og ansvar for utvikling av fagnettverk mellom NAV-kontorene plasseres i ett av de moderne og løsningsdyktige NAV-kontorene. Det innebærer imidlertid at bruken av kompetanseroller i de ulike kontorene er noenlunde lik. NAV-kontoret der koordinatoren med det kommuneovergripende ansvaret sitter, må i tillegg ha et system for å sikre at rollen ikke «spises» opp av lokale oppgaver. I vårt fylke er vi i god gang med å bygge kompetanseroller lokalt, som er i ferd med å ta over fagansvaret som har ligget på fylkesenheten. Eksempler på personer som har slike fagroller i NAV-kontoret i dag i Oppland, er Fagressurser Arbeidsrettet oppfølging. De er besluttere, men også en slags «mini» kompetanseveiledere for egen lokale region. De har også veilederroller lokalt i eget NAV-kontor i bunn. I fagressursrollen er de altså besluttere for hele fylket og kontaktpersoner for NAV-leder i egen lokale region. I Oppland vurderer vi fortløpende om rollen organisatorisk kan flyttes til det moderne og løsningsdyktige NAV-kontoret. Det krever at NAV-kontoret ivaretar skillet mellom veilederrollen og de andre rollene, slik at ikke lokale meroppgaver går på bekostning av de kommuneovergripende oppgavene. Selve koordinatorrollen for fagressursene ligger i dag i fylkesleddet. Vårt inntrykk i dag er at det fremdeles vil kreve noe bedre forankring lokalt i moderne og løsningsdyktige NAV-kontor, før 7

8 koordinatoransvaret fullt og helt kan overføres. En slik koordinatorrolle innebærer å se den daglige driften i sammenheng med funn i kvalitetsmålinger, produksjonsstyring og forskning, og samtidig være bindeledd til samarbeidsparter. Dersom NAV innfører en felles struktur med nye fleksible nettverk og kompetanse på tvers, vil det bidra til at flere oppgaver kan legges til NAV-kontorene. Dersom kompetanserollene og metodebruk i erfaringslæringen er felles for kontorene, vil et av kontorene langt enklere kunne ta over drift og videreutvikling av slike kompetansenettverk over tid. På samme måte kan en koordinatorrolle for markedsarbeid være aktuell å legge til ett av de moderne og løsningsdyktige NAV-kontorene. Her vil det på samme måte være avgjørende om strukturen på markedsarbeidet mellom regionene er forholdsvis lik. Antakelig vil det være mer hensiktsmessig også å ha denne rollen i regionkontoret, så lenge kontorene seg i mellom har stor variasjon i rollefordeling, satsingsområder og metoder. Det kan være interessant å gjøre avgrensede forsøk med å la moderne og løsningsdyktige NAVkontor ha ansvar for fylkesdekkende/fylkesovergripende tjenester for å se om det gir bedre synergieffekter enn innenfor dagens løsning. Innkjøp som ikke overstiger kroner og dermed ikke utløser krav til anbud etter lov om offentlige anskaffelser, bør kunne legges ut til det moderne og løsningsdyktige NAV-kontoret. Det innebærer samtidig at NAV-leder må bære en større del av ansvaret for hvordan ressursene benyttes. 5. Organisering av regionale spesialenheter Sammendrag: Dersom det gis tydelige retningslinjer for hvilke oppgaver og tjenester de regionale spesialenhetene skal levere, samt hvordan ansvaret og oppgavene er fordelt mellom NAV-kontorene og spesialenhetene, mener vi det er mest hensiktsmessig å velge alternativ1 for organisering av regionale spesialenheter. Alternativ 4 ser vi som helt uaktuelt, da vi mener det er viktig å beholde og bygge kompetanse innenfor fagområdene som i dag ligger i ALS, ARK, tiltaksenheten og rådgivende legetjeneste. Denne kompetansen skal være supplerende og understøttende for virksomheten i NAVkontorene. Det er pr i dag besluttet at alle fylker skal ha ALS og ARK, som selvstendige enheter med tilhørende leveranser på både individ, system og bedriftsnivå. Arbeidslivssentrene er opprettet med bakgrunn i avtalen om et mer inkluderende arbeidsliv og skal levere tjenester i henhold til denne. Det er viktig å være oppmerksom på at Arbeidslivssenteret også leverer markeds- og oppfølgingstjenester ute på arbeidsplassene, og slik sett også blir å betrakte som en førstelinjetjeneste i NAV på det området. Arbeidsrådgivningskontoret skal ha supplerende kompetanse innen arbeidspsykologi, pedagogikk og jobbmestrende veiledningsmetodikk som skal understøtte den arbeidsrettede oppfølgingen i alle NAVkontor i regionen. Alle fylker har fylkesdekkende enheter som står for administrasjon av arbeidsmarkedstiltakene, selv om det varierer i oppgaver og i hvordan enhetene er organisert. Med tiltaksenhet forstås en enhet med oppgaver som skal være organisert på fylkesnivå. Tiltaksenhet kan være en egen selvstendig enhet i fylket eller et team i fylkesleddet. 8

9 Vi har svært positive erfaringer med å ha rådgivende legetjeneste som en del av fylkeskontorets tjenester, og ønsker at dette videreføres inn i det nye regionkontoret. 6. Organisasjonskultur Sammendrag: NAV Oppland mener det er viktig å skape trygghet og forutsigbarhet i prosessen fram mot etablering av nye regioner. Lov- og avtaleverk må følges. Informasjon er viktig. Vi ser det som svært viktig at ny regiondirektør blir tilsatt så raskt som mulig etter at beslutning er tatt. Dette er en viktig suksessfaktor for å etablere en ny regionadministrasjon med felles kultur. Ved etablering av nye regionkontor vil dette by på personal- og arbeidsmessige konsekvenser og utfordringer. To kontor med ulik organisasjonskultur og arbeidsmiljø skal forenes til ett kontor. Den ene enhetens ansatte vil måtte flytte og få en annen arbeidsplass, kanskje også flytte inn hos den andre enheten. Mange ansatte vil føle en utrygghet og framtiden kan fortone seg uforutsigbar. Det er viktig at det ligger en trygghet i at lov- og avtaleverk følges. Medbestemmelse under hele prosessen er avgjørende og informasjon til alle ansatte etter en fastsatt plan skaper også trygghet. Det kan aldri understrekes sterkt nok at involvering, informasjon og medbestemmelse er suksessfaktorer i alt endringsarbeid. Lederne i fylkesleddet må ta samtaler med sine medarbeidere og det bør være jevnlig tema i MBA. Verneombudet vil også ha en viktig funksjon. Det er videre viktig å ta utgangspunkt i «Omstillingsavtale for arbeids- og velferdsetaten». Ledelse, tillitsvalgte og verneombud må samarbeide for å skape forståelse for endringen. Vi viser til NAVET, hvor det finnes prinsipper som skal legges til grunn for styrte endringsprosesser. Det er viktig at alle involverte medarbeidere trekkes med i arbeidet som legges til grunn, både i etableringsfasen, beslutningsfasen og videreutviklingsfasen. Det må utarbeides en milepælsplan/tidslinje for alle faser i prosessen. Når beslutning om ny regioninndeling er tatt, må det gjennomføres omstillingssamtaler før innbemanning i nytt regionledd. Videre må nåværende leder ha refleksjonssamtale/ medarbeidersamtale med sine ansatte. Når den interne organiseringen skal gjennomføres, må alle medarbeidere få anledning til å delta i arbeidsgrupper. Dette vil skape eierskap til egen arbeidsplass og oppgaver. Det må gjennomføre samlinger for alle ansatte i den nye enheten. Her blir kulturbygging viktig, samt å skape engasjement og eierskap. 7. Risikovurdering ved implementering av nye regioner Sammendrag: Vi støtter i hovedtrekk de risikomomentene som er angitt i utredningen. Til forholdet til kommunene/partnerskapet: Forholdet til kommunene/partnerskapet krever bevissthet og pleie. NAV-kontorets funksjonalitet som felles arbeids- og velferdskontor for kommunens innbyggere, der statlige og kommunale tjenester er helintegrert, vil være avgjørende i videreutvikling av NAV og NAV-kontorene som myndiggjorte og løsningsdyktige enheter, jfr. rapporten «Utvikling av NAV-kontor». 9

10 Det er en risiko for at dette ikke får tilstrekkelig oppmerksomhet. Regionkontoret bør derfor ta høyde for bruk av kompetente ressurser i arbeidet med videreutvikling av NAV i den enkelte kommune og med kommuneovergripende organisering av enkelte tjenester. Det er viktig at kommunene opplever å få medansvar i utvikling av tjenester til sine innbyggere, uavhengig av om dette er statlige eller kommunale tjenester. Til behov for gjennomføringsevne i det organisasjonsleddet som skal være driver for gjennomføringen av endringer i NAV-kontorene. Som vi nevnte under punkt 3, vil regionalisering og omfordeling øke handlingsrommet til NAVkontoret. Samtidig kan en omfordeling medføre at regionkontorets gjennomføringsevne som pådriver for endringer i NAV-kontoret bli skadelidende. Spesialenhetene kan også få redusert mulighet til samhandling med NAV-kontorene. Dette utgjør en risikofaktor ved regionaliseringen. Pågående organisasjonsendringer på enhetsnivå og regionnivå samtidig kan utgjøre en risiko. Etter beslutning om ny regioninndeling er tatt, vil det kreve betydelige ressurser og innsats fra alle ansatte i regionleddene når det gjelder egen intern organisering. I tillegg forventes det at nåværende fylkesledd skal ha en aktiv rolle i arbeidet med gjennomføring av endringer i NAV-kontorene. Gode grunner kan tale for at dette arbeidet bør prioriteres først. Når ny struktur på NAV-kontorene er på plass, vil det også gi bedre grunnlag for etablering og organisering av regionleddene. Det er risiko for at videre arbeid med utviklingen av NAV-kontorene forsinkes og utsettes til ny regionstruktur er på plass og de nye regionkontorene er operative. Det blir en viktig oppgave for toppledelsen i etaten å avstemme prosessene i NAV-kontorene og de nye regionene på en slik måte at vi lykkes med intensjonene, nemlig bedre tjenester til brukerne av NAV. 8. Kriterier for lokalisering: Sammendrag: Vi støtter kriteriene som arbeidsgruppa foreslår, men har noen kommentarer til vektingen dem i mellom. Selv om tilgang på kompetanse er viktig for regionkontoret, vurderer vi ikke at dette er kritisk for noen av de aktuelle lokasjonene. Selv om nærhet til tjenester ikke er like viktig for regionkontoret som for spesialenhetene, så blir kriteriet viktig gjennom at arbeidsgruppa forutsetter at spesialenheten der leder sitter skal samlokaliseres med regionenheten. Vurderingene må sees i sammenheng. Vi argumenterer for hvorfor sentral beliggenhet i regionen også kan være et viktig element under kriteriet som omhandler infrastruktur. Krav til nærhet til tjenesten (vektes 10 % for regionkontor, 25 % for spesialenhet) Arbeidsgruppa begrunner lav vekting av nærhet til tjenesten med at regionkontoret vil ha lite direkte brukerkontakt. Samtidig anbefaler arbeidsgruppen at hovedkontoret for spesialenhetene legges sammen med regionkontoret. Dette er ikke et høringspunkt, og vi forholder oss derfor til at dette stilles som et krav. Spesialenhetene vil ha behov for nærhet til brukere, enten individuelle brukere eller arbeidsgivere. Vektingen av nærhet til brukerne må dermed sees i sammenheng for regionkontor og spesialenhet, hvis hovedkontor og spesialenhet skal legges samme sted. Vi anbefaler derfor at vektingen av nærhet til tjenesten økes tilsvarende spesialenhetene for regionkontoret. Kompetansekrav til de som skal utføre arbeidsoppgavene (vektes 30 % for regionkontor, og 25 % for spesialenhet) Vi er enige med arbeidsgruppa i at tilgang på god kompetanse er viktig for regionleddet. 10

11 Samtidig skriver arbeidsgruppa at de vurderer at det kun er de stedene der det allerede ligger fylkeskontor i dag, som er aktuelle lokaliseringer for de nye regionkontorene. Aktuelle steder er dermed Vadsø, Tromsø, Bodø, Steinkjer, Trondheim, Molde, Leikanger, Bergen, Stavanger, Kristiansand, Arendal, Skien, Tønsberg, Drammen, Lillehammer, Hamar, Sarpsborg og Oslo. Bemanning på de nye regionkontorene vil for de fleste regionkontorene ligge på rundt 50 medarbeidere. Vi stiller oss undrende til om tilgang på god kompetanse for regionkontoret er kritisk på noen av disse aktuelle stedene? Vår vurdering er at det er sannsynlig at alle de aktuelle lokasjonene kan møte regionkontorets kompetansebehov med god margin. Det medfører at en vekting av tilgang på kompetanse, der folketall, innpendling og sysselsetting tillegges stor vekt, kan bidra til unødig sentralisering. Vi vurderer at argumentasjonen vår også er aktuell for spesialenhetene. Selv med samlokalisering av regionenhet og en eller flere spesialenheter, vil ikke kompetansebehovet øke vesentlig etter regionalisering. Vektingen bør dermed reduseres. Krav til infrastruktur, nærhet til andre typer fagmiljøer, offentlige myndigheter m.m. (vektes 40 % for regionkontor, 30 % for spesialenheter) Vi støtter at dette kriteriet vektes høyt. Vi trekker frem samarbeidet med NAV-kontorene, arbeidslivets parter, Fylkesmannen og utdanningsinstitusjonene som særlig viktig for regionkontoret. Kollektivknutepunkt er trukket fram som aktuell kilde for vurdering. En sentral plassering i regionene kan antakelig også ha betydning for reisevei for NAV-kontorene til kompetansetiltak og samhandling. Vi foreslår at dette tas inn som tilleggskriterium her for regionkontoret. Spesialenhetene har mindre behov for samhandling med offentlige myndigheter, men nærhet til kollektivknutepunkt er også viktig for spesialenheter med individuell oppfølging. For spesialenheter er sentral beliggenhet i regionen viktig. ALS må ha enheter med overkommelig reisevei til regionens bedrifter, de må derfor opprettholde lokalisering på de stedene de er i regionen. ALS har samtidig jevnlige møter på tvers av sine lokasjoner i dag, og kollektivknutepunkt og sentral beliggenhet for enheten som samlokaliseres med regionenheten bør vektes høyt. På samme måte vil ARK og spesialenheter med individuell oppfølging ha behov for sentral beliggenhet, for å være tilgjengelige for brukere som møter hos dem, og for å ha så kort reisevei som mulig når de selv reiser ut. Kostnadseffektivitet og effektiv oppgaveløsning (vektes 20 % for regionkontor og spesialenheter) Vi har ingen særskilte kommentarer til dette kriteriet. 11

12 9. Andre kommentarer Lokalisering av nytt regionkontor i Hedmark Oppland Sammendrag: Nytt regionkontor lokaliseres til Lillehammer. Tilgjengelige lokaler: NAV Oppland, NAV Arbeidslivssenter Oppland, NAV Tiltak Oppland, NAV Arbeidsrådgivning Oppland, NAV Lillehammer-Gausdal, NAV Arbeid og ytelser Lillehammer og NAV Kontaktsenter Oppland er alle leietakere i Bryggerikvartalet, sentralt i Lillehammer. Totalt leieareal er ca m2 og avtalene går ut i 2023 med opsjon med rett til forlengelse i 2x5 år, med 1 års oppsigelse fra Huseier har flere alternativer i Bryggerikvartalet for en ny sammenslått regionadministrasjon. Det er tilgjengelige lokaler i dag og det vil bli nye lokaler tilgjengelig i Huseier synliggjør en svært fleksibel holdning og vil kunne finne flere alternative plasseringer i Bryggerikvartalet. Møte- og konferansefasiliteter finnes i dag og kan ifølge huseier utvikles ytterligere. NAV Oppland vurderer det slik at vårt eksisterende leieareal i plan fire i A 3 bygget vil kunne huse en ny regionadministrasjon på ca medarbeidere uten behov for større areal. Det vil imidlertid medføre en ombygging og etablering av en åpen løsning i tråd med direktoratets arealkonsept. Det er gode parkeringsforhold både for ansatte og besøkende. Geografisk tyngdepunkt i regionen Oppland-Hedmark: Kontoret ligger lett tilgjengelig sentralt i Lillehammer, med gode kommunikasjonsmuligheter via tog, buss og bil. Lillehammer ligger to timers togreise fra Oslo og en time og førtifem minutter fra Oslo lufthavn Gardermoen. Det går tog til og fra Lillehammer hver time. Det vil være enkelt å komme seg til Lillehammer både med offentlige kommunikasjonsmidler og med bruk av bil i forbindelse med ulike typer møter. NAV Oppland har utstrakt samarbeid med både fylkesmannen og med Høgskolen i Innlandet (HiNN), studiested Lillehammer. Studiested Lillehammer har gitt tilbakemelding om at nærhet er svært viktig i det tette samarbeidet mellom NAVs regionkontor og høgskolen. Den geografiske nærheten til HiNN har medvirket til å bygge relasjoner, som har bidratt til hyppig og tett samarbeid og utvikling. Ekspertgruppa og OHI-undersøkelsen i 2014 har påpekt at NAV har for lite systematisk fokus på forbedring, læring og innovasjon. Vi er enig med arbeidsgruppa i at regionkontorets oppgave i denne sammenhengen blir å bidra til målrettet innovasjonsarbeid og utvikling av tjenestene og egen organisasjon i takt med behovene for endring. I en fremtidig regional struktur i NAV bør man derfor ta hensyn til etablerte samarbeid med relevante fagmiljøer og nærheten til disse. For å understøtte og styrke kompetanseutviklingen på NAV-kontorene er det også viktig at regionkontoret opprettholder og styrker samarbeidet med utdanningsinstitusjonene og andre FoUaktører. Høgskolen i Lillehammer (nå Høgskolen i Innlandet Lillehammer, HiNN Lillehammer) og Arbeids- og velferdsdirektoratet (NAV) underskrev i juni 2016 en samarbeidsavtale for å utvikle kompetanseutvikling og forskning- og utviklingsarbeid i NAV. I dette samarbeidet skal høgskolens fagkompetanse innen flere NAV-relevante områder i tillegg til spisskompetansen innen innovasjon i offentlig sektor, bidra til utvikling av NAVs tjenester. Høgskolen er en av tre institusjoner som har kontrakt om utviklingsarbeid med NAV. Både fagmiljøene på høgskolen og vi mener nærheten er viktig for utprøving og utviklingsarbeid for NAV. Innovasjon er viktig framover, og høgskolemiljøet på 12

13 Lillehammer er innovasjonssenteret i arbeidet vårt. Høgskolens tette samarbeid med NAV Oppland og fagmiljøet i Østlandsforskning har også bidratt til flere nasjonale forskningsprosjekter, senest gjennom utlysningen fra NAV og Forskningsrådet i Vår erfaring er at det ligger en klar merverdi i nærheten til relevant høyere utdanning. Hvis man ser litt bakover i tid så har mye av suksessfaktoren til samarbeidet mellom høgskolen og NAV Oppland vært knyttet til nærhet både hva gjelder fysisk nærhet (lett å oppsøke hverandre, stikke innom, delta på hverandres møter og arrangementer o.l.) og personlig kjennskap (mye kontakt gjør at man blir bedre kjent, bygger tillit, knytter relasjoner, blir trygg på hverandres intensjoner mv.) Vi har sett at en slik tett samhandling har vært avgjørende for utviklingen av de mange profesjonsutdanningene som rekrutterer til NAV (barnevernspedagoger, sosionomer), bachelor i velferdsjuss mv. På EVUsiden er den svært gode rekrutteringen og ikke minst arbeidet med videreutviklingen av et skreddersydd NAV-veiledningsstudium et godt eksempel på hvordan et tett samarbeid mellom NAV og høgskole utvikler både kompetanse og tjenester i NAV. Vi har så langt sett at nærhet er viktig for et godt samarbeide og muligheter til å skape resultater. Derfor er dette etter vår mening et argument for at Lillehammer er egnet som framtidig lokasjon for et regionkontor for NAV i Hedmark og Oppland. Lillehammer har et tverrfaglig/flerfaglig miljø knyttet til kun ett studiested som gjør at det enklere for NAV å samarbeide med. Det kan da være det koordinerende ledd mot øvrig høgskole. NAV Oppland har fokus på nye teknologiske løsninger innenfor IKT som kan forenkle NAVveiledernes hverdag. NAV Lillehammer-Gausdal er med i et pilotprosjekt for å prøve ut den nye mobilitetsløsningen (Bærbar NAV-PC, kontormobiltelefon, WiFi og sikker print.) NAV-lokasjonen på Lillehammer, bestående av fylkesleddet, NAV Arbeid og ytelser Lillehammer og NAV Lillehammer- Gausdal har i tillegg vært pilot på ny infrastruktur med ny fiberlinje, nye rutere og switcher. I etterkant av dette er det satt opp både en egen NAV WiFi, som er fiberen til NAV, og sikker print for hele denne lokasjonen. Det har vært en del utfordringer med innføringen av dette, og både fylkesleddet, NAV Lillehammer-Gausdal og Arbeids- og velferdsdirektoratet har sammen høstet stor erfaring og kompetanse med denne piloteringen. Dette er verdifull erfaring for å kunne innrullere de øvrige enheter i landet på den nye mobilitetsløsningen i tiden som kommer. Det er en sterk kultur for å ønske å være i front i den digitale utviklingen. Det nye felles NAV Lillehammer-Gausdal ble åpnet i slutten av oktober 2016 som et myndig og løsningsdyktig NAV-kontor. Arbeidsministeren sa i sin åpningstale at hennes inntrykk er at vi i Oppland tør å tenke nytt, helt i tråd med NAV-meldingen. Kontoret framstår som innovativt og nytenkende og oppnår veldig gode resultater med å få brukerne ut i jobb. Med nye mobile PCløsninger og god hjelp fra kanalstrategien og moderniseringen i NAV kan kontoret jobbe på en helt ny, fleksibel måte, hvor de er mer ute hos arbeidsgivere og følger opp brukerne enda bedre. Arbeidsministeren har i tillegg hatt to besøk i Oppland i år. I januar besøkte hun NAV Vestre Toten og Raufoss Industripark og lot seg bl.a. begeistre av samarbeidet NAV og industriparken har i vårt jobbog rekrutteringssenter hos Isiflo. I februar kom hun tilbake til Lillehammer og ga honnør til hvordan kontoret jobber med de nye mobilitetsløsningene, hun var med på arbeidsgiverbesøk og fikk kjennskap til hvordan systematisk bedriftskontakt har gitt 24 NAV-brukere fra ulike nasjoner fast jobb. 13

14 Alle NAV-kontorene i Oppland har justert sin åpningstid for drop-in besøk i takt med realiseringen av kanalstrategien, med svært få klager fra publikum. Dette ble drøftet i fylkets brukerutvalg, som ga sin fulle tilslutning til nye åpningstider. NAV i Oppland ligger også i front når det gjelder formalisert interkommunalt samarbeid. Av landets 18 formaliserte interkommunale samarbeid som involverer 44 kommuner, ligger 4 i Oppland og omfatter 12 kommuner, nylig er en ny sammenslåing av to kontorer besluttet. Flere prosesser er i gang med siktemål å etablere nye samarbeidsløsninger. Gode kompetansemiljøer internt i NAV: NAV i Oppland kan vise til gode resultater over tid, og har stabile arbeidstakere. NAV Oppland er et utviklingsfylke. Oppland var først ute med å sette «Arbeid først» skikkelig på dagsorden. Dette startet med prosjektet «Arbeid først» ved NAV Gausdal hvor det ble utarbeidet en ny standard for arbeidsrettet brukeroppfølging. Arbeidet ble lagt merke til og Oppland ble benyttet av mange fylker i utviklingen av arbeidsrettet brukeroppfølging. Dette medførte også at Oppland fikk en fremtredende rolle i etatens utvikling av «Standard for arbeidsrettet brukeroppfølging». Vi var tidlig ute med Ny i NAV, med første gjennomkjøring våren 2011 (pilot). Senere har vi gjennomført opplæringen systematisk 2-3 ganger hvert år. Modulene har vært i stadig utvikling, tilpasset retningsdreiningen og utfordringene i NAV. Vi startet med 5 moduler i 2011 og har utvidet til 10 moduler og totalt 17 dager i Vi var også tidlig ute med å sikre fokus på arbeidsrettingen i Ny i NAV-opplæringen. NAV Oppland deltok i en arbeidsgruppe sammen med NAV Hordaland og NAV Buskerud ved utarbeiding av den nasjonale opplæringen for nytilsatte. Oppbyggingen i den nasjonale opplæringen for fylkeslinjen (Ny i NAV del 2) bygger i stor grad på de modulene som har blitt utviklet og videreutviklet i Oppland, men også med innspill fra spesielt Rogaland. NAV Arbeidsrådgivning Oppland, med Senter for jobbmestring er godt etablert. IPS Hadeland er et annet eksempel på innovativ utvikling i vårt fylke. NAV Oppland har fra oppstarten av NAV vært særdeles opptatt av brukers medvirkning i egen sak og ikke minst brukermedvirkning på systemnivå. Vi har i alle år hatt et velfungerende brukerutvalg på fylkesnivå, bestående av ulike brukerorganisasjoner, NHO, LO og Ungdommens fylkesting (UFT). Vi har kvartalsvise møter og fra inneværende år er det en brukerrepresentant som leder utvalget. NAV i Oppland har i tillegg 11 lokale/interkommunale/regionale brukerutvalg, der selvsagt også arbeidsgiversiden er representert. Samtlige NAV-kontor i fylket har et brukerutvalg og de siste månedene har vi jobbet aktivt med å revitalisere dem som har hatt behov for det. Det er viktig for oss at brukerutvalgene utvikles i tråd med NAVs utvikling og omstilling, blant annet har vi fått med både læringssenteret/voksenopplæringen og karrieresenteret i flere av utvalgene. Lillehammer ligger utenfor randsonen til Oslo, noe som motvirker utpendling og kompetanselekkasje til hovedstaden. Eksterne kompetansemiljøer: Høgskolen i Innlandet, Forsvarets militærbase på Jørstadmoen, Sykehuset Innlandet, Lillehammer. 14

15 Nærhet til regionale funksjoner: Skatt Øst Lillehammer, Statens Vegvesen Region Øst, NHO Innlandet, Moelv, Høgskolen i Innlandet, studiested Lillehammer, Forsvarets militærbase på Jørstadmoen med Cyberforsvaret, Cyberforsvarets kompetanse- og transformasjonsavdeling, Forsvarets arkivtjeneste, Forsvarets sikkerhetsavdeling og Forsvarets ingeniørhøgskole. Attraktiv bo- og arbeidsregion: Lillehammerregionen har i overkant av innbyggere. Det finnes leiligheter, rekkehus og eneboliger og kollektivtilbudet er godt utbygget. Disse finnes i nærheten av barnehage, skole eller arbeidsstedet og mange sykler eller går til jobben. Vi opplever sjelden eller aldri bilkø. Nærhet til flotte turområder i skog og fjell, elver og vann. Svært gode muligheter til å drive organiserte og uorganiserte fritidsaktiviteter både når det gjelder idrett og kultur. Det arrangeres nasjonale og internasjonale idrettsarrangementer som Birken, World Cup og X Games. Videre arrangeres kulturarrangementer som Dølajazz, Litteraturfestivalen og Amandus. Rundt Lillehammer finnes også de kjente vintersportsdestinasjonene Hafjell, Kvitfjell, Skeikampen, Gålå, Nordseter og Sjusjøen. Om sommeren kan områdene benyttes til fots, på sykkel eller i kajakk. Det finnes mange opplevelsestilbud i regionen som Hunderfossen familiepark, Lilleputthammer familiepark, Lekeland Hafjell, Barnas gård, Norsk Vegmuseum, Maihaugen, Lillehammer Kunstmuseum og Jorekstad fritidsbad. Mange av jobbene i Lillehammer-regionen finnes innen offentlig forvaltning, service, reiseliv, undervisning, helse og omsorg og primærnæringene. Bryggerikvartalet et NAV kraftsentrum: Her befinner NAV Lillehammer-Gausdal, NAV Oppland, NAV Arbeidslivssenter Oppland, NAV Tiltak Oppland, NAV Arbeidsrådgivning Oppland, NAV Kontaktsenter Oppland og NAV Arbeid og ytelser Lillehammer seg med totalt ca.220 medarbeidere. Balansert utvikling av innlandet: Det pågår flere reformer og omorganiseringer og det er viktig å foreta en helhetlig vurdering når det gjelder lokalisering. Lokalisering av nye regionkontor bør ikke etableres i randsonen til de største byene. I region Hedmark Oppland vil Lillehammer være et naturlig lokaliseringssted ut fra geografisk beliggenhet, bl.a avstand fra Oslo-regionen. Lillehammer, 27. april 2017 Haavard Ingvaldsen fylkesdirektør 15

16 16