Årsrapport I fjor serverte vi over 1,5 milliard måltider.

Transkript

1 Årsrapport 2003 I fjor serverte vi over 1,5 milliard måltider.

2 Wraps Wraps er allerede blitt en etablert spisevane i Norge. Wraps suksessen utvides våren 2004 med ytterligere to smaker for å opprettholde interessen for produktene og skape vekst i kategorien

3 Vi ønsker å servere enda flere velsmakende måltider i tiden fremover. Vi styrer mot målet 2 Konsernsjefens kommentar Om Rieber & Søn 5 Forretningsenheter 6 Merkevarer 8 Vest-Europa 10 Sentral- og Øst-Europa 12 Forbrukeren i forandring 14 Endringer i handelen 16 Verdidriverne 18 Produktutvikling 20 Merkevarebygging 22 Verdiskapende oppkjøp 24 Interne forbedringer 26 Redusert kapitalbinding 27 Kvalitet- og matvaresikkerhet 28 Miljørapport 30 Årsberetning 33 Corporate governance 40 Regnskap 42 Nøkkeltall 74 Styring av valutaog renterisiko 77 Aksjer og aksjonærer 78 Adresseoversikt 80 Overblikk Årsberetning Finansiell rapport Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer i markedet Strategi Miljø- og matvaresikkerhet Adresser 1

4 Vi styrer mot målet kompetanseoverføring og samarbeidet på tvers av forretningsområder og landegrenser. I tråd med vår strategi kjøpte vi Nopal i juni Det var viktig å få integrert Nopal på en rask og god måte for å hente ut kostnadssynergier. 7 måneder etter kjøpet er integrasjonen fullført, nye kolleger og 5 nye merkevarer er viktige medspillere for vår videre vekst har vært et sammensatt år. Det er gledelig å konstatere at vi i Vest-Europa har levert vekst både i salg og på EBITA-nivå som ligger over våre strategiske målsettinger. I CEE har vi slitt med fall i topplinjen og svake resultater. Vi har tatt en del kostnader for å bedre fremtidig inntjening og konkurransekraft. For å kunne hente ut stordriftsfordeler på tvers av landegrensene organiserte vi konsernet i 9 forretningsenheter, i Vi har lagt vekt på å bedre og øke internkommunikasjonen, for å fremme Felles integrerte styringssystemer i sentrale arbeidsprosesser er viktig. Innføring av nytt ERP-system (RIGHT-prosjektet) i perioden er derfor et viktig strategisk prosjekt for oss. Dette muliggjør økt integrasjon, overføring av best practice og nedbygging av språkbarrierer. Målsettingene og kursen fremover er klar. Den er nedfelt i vår strategi som fokusert næringsmiddelselskap. Vi jobber med fire hovedelementer interne forbedringer, organisk vekst, redusert kapitalbinding og verdiskapende oppkjøp. Fokus på disse verdidriverne Vitana Buljong Buljongpulver i glass skal tiltrekke seg nye, unge konsumenter og styrke posisjonen i buljongkategorien i Tsjekkia og Slovakia. Samme konsept ble lansert i Norge under Toro i 2004

5 Nøkkeltall Tall i MNOK Netto salg Endring fra foregående år 6,3 % 3,8 % 4,7 % 3,8 % -2,4 % EBITA EBITA-margin 10,2 % 10,7 % 10,2 % 9,3 % 9,9 % Brutto avkastning på sysselsatt kapital (ROCE) % 17,4 20,1 19,8 16,5 16,0 Resultat pr. aksje (EPS) NOK 2,35 2,48 1,87 1,72 4,36 Utbytte pr. aksje NOK 1,10 7,00 0,85 0,80 1,85 Definisjoner side 74 skal gi vekst i aksjonærverdier i Rieber & Søn. Prosjekter er iverksatt og initiativer tatt innenfor alle fire områder. Dette stiller store krav til våre kompetente medarbeidere, som jeg vil takke for engasjement og god innsats i året som gikk! Gjennom våre sterke merkevarer og nært samarbeid med våre kunder, søker vi å drive frem kontinuerlig vekst i våre kategorier. Konsumentene skal oppleve oss som spennende, trygge og nyskapende. Vi skal bidra til lønnsom vekst også for våre kunder. Vi vil holde høy lanseringstakt og stadig forbedre våre produkter også fremover. Asbjørn Reinkind Konsernsjef I 85 % av tsjekkiske husholdninger er det kvinnen som lager mat. Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser

6 Geir-Arne Åsnes, Direktør King Oscar (f. 1962). Siviløkonom, Norges Handelshøyskole (NHH). Kom fra internasjonal divisjon i DnB til Rieber & Søn som finanssjef i Arbeidet med forretningsutvikling på næringsmidler og direktør i King Oscar fra Tor Lund, Finansdirektør / CFO (f ). Statsautorisert revisor. Arbeidet i Rieber & Søn konsernet siden 1969 innen regnskap, økonomi og finans. Finansdirektør siden Konsernledelsen 3. Morten Vike, Direktør Foods CEE (f. 1971). Siviløkonom (NHH) og CEMS master (St. Gallen). Startet å jobbe i stab for konsernledelsen. Etter dette del av Skifer & Natursteins divisjonsledelse. Forretningsutvikler og del av lederteamet i CEE. Leder av CEE fra Asbjørn Reinkind, Konsernsjef / CEO (f. 1960). Siviløkonom (NHH) og AMP INSEAD. Leder av forretningsutvikling i Toro fra 1984, leder av Denja og deretter Toro. Adm.direktør i Hydro Seafood Konsernsjef i Rieber & Søn fra 1. januar Stein Klakegg, Konserndirektør Vest-Europa (f. 1957). Siviløkonom (NHH). Kom til Rieber & Søn i 1989 etter ulike stillinger i Nevi Finans i Norge og Nederland. Leder av bl.a. divisjon Naturstein og i Toro fra Fra 2003 leder av segment Vest-Europa. 6. Bjørnar Gulliksen, Direktør Strategisk Utvikling (f. 1965). Siviløkonom og MSC Universitetet i Aalborg, Danmark. Ansatt i Rieber & Søn i Først som produktsjef, senere nordisk markedssjef i Denja og ass. divisjonsdirektør i Toro. Direktør i Treschow-Fritzøe i Direktør Strategisk utvikling i Rieber & Søn fra

7 Rieber & Søn et internasjonalt næringsmiddelkonsern Rieber & Søn er et av Norges ledende næringsmiddelkonsern. Hovedmarkedene er Norge, Norden og utvalgte land i Vest-Europa og Sentralog Øst-Europa (CEE), hvor konsernet har betydelige markedsandeler innen næringsmiddelprodukter i dagligvarehandelen. I tillegg er Rieber & Søn en betydelig leverandør til foodservice-markedet samt produsent av ingredienser til næringsmiddelprodusenter. Rieber & Søn var et industrikonglomerat i 161 år. I august 2000 besluttet styret å konsentrere virksomheten omkring næringsmidler, for å kunne bli mer konkurransedyktig og bedre utvikle aksjonærverdier. Rieber & Søn har ledende merkevarer som Toro, Denja, Mr.Lee, King Oscar, Vossafår, Vestlandslefsa, Sopps, Black Boy, Geisha, Ming, Trondhjems, Mrs.Cheng s, Cronions, Delecta, Anatol, Vitana, Bask, Chaka og Emarko. Organisasjonskart Finansdirektør/ CFO Vest-Europa Toro Denja Cronions Konsernledelse Konsernsjef King Oscar King Oscar FoodService Rieber Food Ingredients Vest-Europa Rieber & Søn rapporterer resultater for to geografiske hovedsegmenter, Vest-Europa og Sentralog Øst-Europa (CEE), som ble organisert i 9 forretningsenheter i Local Taste Champion: Visjon: Vi skal være The Local Taste Champion, den ledende merkevarebyggeren, og vi skal utvikle ettertraktede produkter forankret i konsumentenes behov. Forretningsidé: Vi skal inspirere konsumentene til å lage spennende og smakfulle måltider på en enklere måte. Dette betyr at Rieber & Søn skal være smaksvinneren. Vi skal være best på nasjonale smaker og tilpasse både nasjonale og internasjonale retter til de lokale smakspreferansene. Samtidig vil vi gjøre produktene enklere å tilberede. Rieber & Søn skal utvikle og drive kategoriene gjennom systematisk forbedring av eksisterende produkter, samt lansering av nye. CEE CEE Vitana Delecta Russia Forretningsenheter Strategi- og forretningsutvikling Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser 5

8 Forretningsenheter Toro Toro produserer og markedsfører supper, sauser, gryteretter, pastaretter, krydder, buljonger m.m. til det norske forbrukermarkedet, samt eksporterer til bl.a. Sverige og Island. Toro har produksjon i Indre Arna ved Bergen og på Elverum. Hovedmerket er Toro. Forretningsenheten har også kjente merkenavn som Sopps, Black Boy, Ming, Trondhjems, Mrs.Cheng s og Mr.Lee. Denja Denja har sterke merkevarer innen kjølte produkter som salater, dressinger og sild som selges under Denja, og Vossafår som er merket for spekepølser. Hovedmarkedene er forbrukermarkedene i Skandinavia. Denja har tre fabrikker i hhv. Larvik og på Voss (Norge) og i Randers (Danmark). Cronions Cronions produserer og markedsfører sprøstekt løk. Produksjonen foregår i Randers (Danmark) og St. Martensdijk (Nederland). Cronions selges som smakssetter til forbruker- og industrimarkedet i de fleste land i Europa, med Tyskland, Danmark, Sverige og Norge som hovedmarkeder. King Oscar King Oscar selger hermetisk sjømat. Kjente produkter er sardiner, makrell i tomat, torskerogn og torskelever. King Oscar sardiner selges over hele verden, med USA som det største markedet. Produksjon skjer på Askøy utenfor Bergen og i Gniewino, Polen. Rieber Food Ingredients Rieber Food Ingredients produserer og eksporterer smaksingredienser til andre næringsmiddelprodusenter. Hovedproduktene er krydderblandinger og buljonger som smakssettere og ulike smaker basert på fisk og skalldyr. Produksjonen skjer ved Toro-fabrikken i Indre Arna. I løpet av 2004 vil det også settes i gang produksjon ved Vitanas anlegg i Bysice, Tsjekkia. I 2050 vil over 50 % av Norges befolkning være over 46 år. Lasagne Toro var først på det norske markedet med Lasagne og satte standarden for smak. Toro Lasagne er i dag markedsleder og et av Rieber & Søns største produkt innenfor italiensk mat

9 FoodService FoodService har ansvar for sortimentsutvikling, salg og markedsføring av produkter til storhusholdningsmarkedet i Norge, Danmark, Sverige, Tsjekkia og Slovakia. Forretningsenheten selger kjente merkevareprodukter som Toro, Black Boy, King Oscar, Vestlandslefsa, Denja og Vitana, alle tilpasset foodservice-markedet. Deler av sortimentet er handelsprodukter. Vitana Den tsjekkiske og slovakiske virksomheten Vitana er markedsleder på blant annet supper, buljonger, krydder, kakemikser, sauser, nudler og ris i Tsjekkia. Vitana er landets tredje største næringsmiddelprodusent, og produserer årlig omlag 300 millioner forbrukerenheter ved fire fabrikker. Hovedmerket for produktene er Vitana, som er et av de mest kjente merkenavnene innen næringsmidler i Tsjekkia. I tillegg brukes merkenavnet Emarko på snacksprodukter, Klasik på flytende smakssettere og Bask på ris. Vitana selges også i Slovakia (nr. 2-posisjon) hvor vi også har sub-brandet Tatranska, samt at det eksporteres til naboland i CEE. Delecta Delecta har siden 1816 produsert og markedsført produkter som kaker, kakemikser, bakeingredienser, desserter og ferdige middagsretter m.m. under Delecta merket, samt varmdrikken Anatol for det polske forbrukermarkedet. Produksjonen foregår ved fire fabrikker i Wloclavek og én nær Bydgorsk i Polen. Rieber Russia Produserer og markedsfører ulike typer nøtter under merkenavnene Emarko og Chaka, det være seg både peanøtter, pistasj, cashew etc. Produksjonen foregår ved fabrikken i Elektrostal, øst for Moskva. Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser

10 Sentral- og Øst-Europa 20 merkevarer i 12 land Rieber & Søn har merkenavn med en lang historie og sterke posisjoner, både i Norden og i Sentral- og Øst-Europa. I en fullsortiments dagligvarebutikk i Norge kan en finne ca. 600 ulike produkter fra Rieber & Søn, og i Tsjekkia ca Merkevarene kan deles inn i hovedmerkenavn og produktmerkenavn: Hovedmerkenavn: Vitana - et av Tsjekkias sterkeste merkenavn med lange tradisjoner og med et bredt utvalg av produkter, det være seg alt fra supper, buljong og gryteretter til kakemikser. Delecta - er et sterkt merkenavn i Polen på kaker, kakemikser, bakeingredienser, desserter og ferdigretter. Toro et meget sterkt merkenavn i Rieber & Søn, med et sortiment på over 250 produkter. King Oscar - merkenavn for hermetisk sjømat siden 1903, med salg og distribusjon over hele verden. Mrs.Cheng s merkenavn innenfor den voksende kategorien på asiatisk mat i Sverige. Produktmerkenavn: Mr.Lee - Norges nudelkonge. Sopps pasta og italiensk mat i Norge. Black Boy - har et bredt utvalg av krydder, kryddermikser og marinader i Norge. Ming og Geisha - produktmerker for ris i Norge. Trondhjems hermetiske middagsretter i Norge. Denja merke for salat-, dressing- og sildeprodukter for det norske og svenske markedet. Vossafår et velkjent merke innen spekemat i Norge. Vestlandslefsa - tradisjonsrik merkevare. Chaka og Emarko - merkevarer for nøtter i Russland. Anatol tradisjonsrikt merkenavn for sikorikaffe i Polen. Bask ris, linser og dumplings etc. i Tsjekkia. J.C. Horn Vårt nr.2 merke for krydder i Tsjekkia. Masox Buljong i Tsjekkia og Slovakia. Rieber & Søns historie 1933 Rieber & Søn engasjerer seg videre i næringsmiddelindustri med kaffeerstatning Bergensk Fiskesupppe blir lansert og innleder en ny epoke i Toros historie, hvor gamle nasjonale spisevaner og produkter blir gjort mer lettvinte og tilgjengelige for forbrukeren Rieber & Søn, byggevarefirmaet Jacob Neumann og Nodest Industrier blir slått sammen. Etter fusjonen blir Rieber & Søn notert på Oslo Børs Vossafår (etablert 1936) blir overtatt Overtar det polske næringsmiddelselskapet Delecta. Selskapet ble etablert i Mr.Lee blir en del av Rieber & Søn. King Oscar blir kjøpt Paul Gottlieb Rieber etablerer handelsselskap og eddikfabrikk i Bergen Buljongterningen blir lansert, under navnet Toro Kjøttbuljong. Lanseringen danner basisen for det som senere har utviklet seg til en av Norges sterkeste merkevarer Denja, som har drevet salatproduksjon siden 50- tallet, blir overtatt Kjøper Bøe Lefsebakeri AS og merkenavnet Vestlandslefsa Denja får innpass på det svenske markedet gjennom kjøpet av Salatmästeren Rieber & Søn starter sitt engasjement i Sentral- og Øst-Europa med at Vitana (etablert 1919) i Tsjekkoslovakia blir overtatt i forbindelse med privatiseringen etter kommunismens fall Denja overtar den danske salat- og løkprodusenten Dacapo og deres produksjonsanlegg i Randers, Danmark (etablert 1923). Bask og Emarko i Tsjekkia blir kjøpt og samordnet med Vitana.

11 Vest-Europa Kjøper Big Fish i Polen, et selskap for hermetisk sjømat (etablert 1991). Rieber & Søn Salesforce Polska blir etablert som felles salgsorganisasjon for Delecta og Big Fish. Alamar, et selskap for hermetisk sjømat (torskerogn og torskelever) med produksjonsanlegg i Svolvær, blir kjøpt og legges til King Oscar. Geografisk oversikt - merkevarer og produksjonsenheter Island Anja Cake (etablert 1991) blir kjøpt og innlemmet i Delecta. Kjøper Chaka, en fabrikk og varemerke for snacks og peanøtter i Russland (etablert 1996). Beslutning om å fokusere på næringsmiddelindustri. Selger ut divisjoner og enheter (omsetning 5 mrdnok og 4000 ansatte) Norge Sverige Storbritannia Danmark Nederland Belgia Tyskland Tjekkia 2003 Polen Latvia Overtar en løkfabrikk i Nederland og styrker, sammen med løkvirksomheten i Randers (Danmark), posisjonen på det europeiske markedet. Forretningsenheten Cronions blir etablert. Litauen Slovakia Ungarn Romania Albania 2004 Russland Bulgaria Ukraina Vest-Europa Sentral- og Øst-Europa Eksport * Prod. enheter * Eksport også til USA, Australia og Japan. FoodService og Rieber Food Ingredients blir etablert som forretningsenheter. Kjøper Nopal AS, med de tilhørende merkevarene Black Boy, Ming, Geisha, Trondhjems og Sopps. Prod. enheter besluttet nedlagt 2003/2004 Rieber & Søn er et fokusert næringsmiddelselskap med 22 fabrikker i 7 land og salgsog markedskontorer i ytterligere 5. 9 Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser

12 Virksomhetsbeskrivelse Vest-Europa I segmentet Vest-Europa er Rieber & Søn til stede i 7 land, med Norge som det klart største målt i omsetning. Utvikling og resultat har vært positiv for Rieber & Søns merkevarer. Kjøpet og integreringen av Nopal har vært vellykket. 15,9% 15,1% 15,1% Nettosalg MNOK EBITA-margin Geografisk fordeling av omsetning, 2003 Norge 73,1% Sverige 6,0% Tyskland 4,9% USA 4,9% Danmark 2,1% Andre 9,0% Rieber & Søns virksomhet i Vest- Europa omfatter virksomheter med produksjon og salg i Vest-Europa, samt noe eksport. Segmentets salgsinntekt i 2003 var på MNOK, mens EBITA var på 336 MNOK. Strukturelle endringer I juni overtok Rieber & Søn Nopal AS. Nopal har fabrikk på Elverum og Eskilstuna (Sverige) og produserer merkevarer som Black Boy krydder, Sopps pasta, Geisha og Ming ris, Trondhjems middagshermetikk. Vitaplex, helsekostdelen av Nopal, ble solgt ut i desember Overtakelsen ble fulgt opp av en integrasjonsprosess, der Nopals salgsorganisasjon ble samordnet med Toros og Denjas ytre salgsapparat. Hovedkontoret til Nopal ble avviklet. Samordningen ga en reduksjon på 50 årsverk. Nopal er nå fullt integrert i tre av Rieber & Søns forretningsenheter: Toro, Ingredienser og FoodService. I tillegg ble det etablert en felles norsk/svensk organisasjon for å bearbeide butikk-kjøkkenmarkedet, ved å slå sammen ledelsen i Grillfagmannen og Eurospice. Tiltakene som er gjennomført ventes å gi netto kostnadssynergier på 30 MNOK årlig, med resultateffekt fra Kjøpet av Nopal styrker Rieber & Søns sortiment og gir en bedre base for produktutvikling. Strukturelle endringer i handelen i Norden, hvor nye lavpriskjeder er på vei inn øker fokus på pris og presset på marginene øker. Dette fører til at kravene til produktivitetsforbedringer øker. Vi må derfor sikre konkurransedyktige betingelser og god inntjening for våre kunder og ta ut høyere marginer både gjennom interne forbedringer og bedret produktmiks. For å effektivisere og redusere fremtidig kostnads- og reinvesteringsnivå, har konsernet også konsentrert produksjonen om færre anlegg. To fabrikker i Norge ble lagt ned i 2003, mens én fabrikk i Sverige blir lagt ned i Toro Toro er en av Norges sterkeste merkevarer, med rundt 250 produkt- 10

13 varianter. Kontinuerlig fokus på produktutvikling og merkevarebygging har i snitt gitt årlig organisk salgsvekst på 9 % de siste 25 år. I 2003 har det vært en vekst i alle Toro kategorier, samtidig som markedsandelene har økt. Nylanseringer og revitalisering av eksisterende sortiment er sentrale drivere av veksten. Toro Wraps er et eksempel på det første. Kombinasjonen av hvetetortilla, marinademiks og dressingmiks har slått godt an i markedet og gir store muligheter for sortimentutvidelse. Toro var først på markedet med Wraps i Norge. Tortilla Wraps ble kåret til en av årets mest vellykkede nylanseringer av analysefirmaet AC Nielsen. Kakemikser er et eksempel på hvordan Toro driver og utvikler en ny kategori, gjennom nye lanseringer som ostekake og langpanne sjokoladekake, hvor disse kjente kakene gjøres langt enklere å tilberede for forbrukerne. Revitalisering i etablerte kategorier er en annen viktig driver av vekst. Mr.Lee nudler har over 70 % av nudelmarkedet i Norge. Merkevaren hadde en god vekst i salget i Mr.Lee Sumo Dinner, en ny middagsløsning, ble lansert i tre varianter. Rieber & Søn har høyt fokus på å være en god og dynamisk samarbeidspartner for aktørene i handelen. I 2003 kåret Norgesgruppen Toro og Denja til Årets leverandør. Denja Denja har hatt et fremgangsrikt år bak seg og dette inspirerer organisasjonen til ytterlige forbedringer. I 2003 lanserte Denja fire varianter av salatrører, salater med en finere konsistens, på det norske og svenske markedet. Denja er på offensiven både i Norge og Sverige. Gjennom forbedringsprosjekter skal det skapes et sunt økonomisk fundament, som i årene fremover skal benyttes til kostnadseffektiv merkevarebygging og lanseringer av innovative produkter. Vossafår er markedsleder på fårepølse med 28 % markedsandel. I 2003 ble sortimentet utvidet gjennom lansering av 4 nye varianter spekepølse. King Oscar King Oscars makrell i tomat har i Norge skapt god vekst i kategorien og har en markedsandel på 12 %. I 2003 ble King Oscar forsterket med to nye makrellprodukter og tre varianter av tunfisk. Cronions Rieber & Søn er Europas største produsent av sprøstekt løk. Deler av virksomheten som ble kjøpt av Danisco Foods i 2002, er fullt integrert med vår øvrige løkvirksomhet. Cronions, varemerket for sprøstekt løk, er et nisjeprodukt med god vekst både på forbruker, foodservice og industrimarkedet. Fokus i 2004 er videreutvikling av markedsposisjoner og marginforbedring. FoodService FoodService omfatter alt salg til hotell, restauranter, kantiner, storkjøkken, institusjoner, bensinstasjoner og kiosker, kort sagt all mat som spises utenfor hjemmet. Dette segmentet vokser sterkere enn dagligvarehandelen i flere av de landene Rieber & Søn er aktive i. Dette er en vekst Rieber & Søn ønsker å ta del i. FoodService er derfor organisert på tvers av landegrensene, med salg i Norge, Sverige, Danmark, Tsjekkia og Slovakia. Rieber Food Ingredients Rieber & Søn er også en internasjonal leverandør av ingredienser til andre næringsmiddelprodusenter. Viktige produktgrupper er buljonger, krafter, marine pulver og krydderblandinger. Første del av 2003 hadde en svak etterspørselsnedgang, delvis p.g.a. importrestriksjoner til USA. Salget har tatt seg opp i andre halvår. Vi investerer i økt kapasitet på ingredienser og et nytt anlegg vil være klart ved Vitana i Tsjekkia i Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser 11

14 Virksomhetsbeskrivelse Sentral- og Øst-Europa Markedet i Sentral- og Øst-Europa er i rask forandring og dette byr på en rekke utfordringer. Resultatet i 2003 har vært variabelt. I Tsjekkia og Slovakia har markedsandelene vært stabile, men det er fortsatt nedgang på noen av våre hovedkategorier. Utviklingen i Polen var meget svak i første halvår, men ulike tiltak snudde dette i løpet av andre halvår. 2,1% 5,2% 1,3% Nettosalg MNOK EBITA-margin Geografisk fordeling av omsetning CEE, 2003 Tsjekkia 49,7% Polen 27,4% Slovakia 8,9% Russland 7,4% Andre 6,6% Segmentet Sentral- og Øst-Europa (CEE) omfatter virksomheter med produksjon og salg i Tsjekkia, Slovakia, Polen og Russland, samt noe eksport. Segmentets salgsinntekter i 2003 var på 1030 MNOK, mens EBITA var på 13 MNOK. Vitana og Rieber Russia har et godt resultatnivå, mens virksomhetene i Polen har meget svake resultater. Rieber & Søns totale salg i CEE basert på antall konsumentenheter er ca. 730 millioner, mot 180 millioner enheter i Norden. På tross av dette utgjør CEE-markedet langt mindre enn Norden målt i omsetning, fordi verdien pr. enhet er mindre i CEE. Økt velstand som følge av EUmedlemskap, samt økt bearbeidingsgrad på produktene, vil føre med seg prisøkning som vil øke verdien på hver solgte enhet. Strukturelle endringer Fabrikkene i CEE er nå oppgradert og godkjent etter kvalitetsstandarder fastsatt av EU. Samtidig rasjonaliseres produksjonen. En fabrikk i Tsjekkia og to fabrikker i Polen vil bli lukket i 2004 og produksjonen vil bli overført til andre anlegg. RIGHT I 2003 startet innføringen av Enterprise Resource Planning (ERP) i konsernet, med Polen som første land. Prosjektet, kalt RIGHT, skal harmonisere forretningsprosessene til best practice, og dermed forenkle og forbedre måten Rieber & Søn jobber på. RIGHT ble innført ved Delecta og King Oscar i Polen Arbeidet har vært ressurskrevende. Vitana Tsjekkia er det landet i CEE hvor Rieber & Søn er sterkest posisjonert. Vitana er et av de sterkeste merkenavnene i Tsjekkia med lengst tradisjon. Vitana hadde salgsnedgang, men opprettholdt inntjeningen i Det var nedgang i totalmarkedet for noen av Vitanas hovedkategorier, men markedsandelene ble opprettholdt. Tilbakegangen blir møtt med flere til- 12

15 tak som bl.a. kvalitetsforbedringer, designoppgradering og nylanseringer. Vitana søker i tillegg å utvikle nye kategorier som snackingprodukter, middagsløsninger og kaker. Et godt eksempel er rett-i-koppen-produktet Bistro, som ble kåret til årets produkt av tsjekkiske forbrukere i kategorien hurtigmat. Utviklingen innenfor krydder og kakemikser har vært positiv. Den nye kakevarianten Tiramisu ble kåret til årets produkt av det tsjekkiske magasinet Moderní Obchod. I Slovakia har salgsveksten vært positiv på grunn av økte markedsandeler. I 2003 ble det lansert et sub-brand av Vitana, med supper og buljong spesialtilpasset slovakiske oppskrifter. Lanseringen er i tråd med Rieber & Søns filosofi om å tilpasse seg den lokale smaken. Sub-brandet har fått navnet Tatranská etter Slovakias store fjellkjede. Delecta Delecta har sterke posisjoner i Polen, hovedsakelig innen kaker, kakemikser, bakeingredienser og desserter. Delecta hadde et svakt første halvår. Årsaken var nedgang i totalmarkedet for produktkategoriene, lagernedbygging i handelen og nedgang i salget av syltetøypulveret Dzemix. Nedgangen ble møtt med forbedringer i salgsapparatet. Samtidig utviklet Delecta felles design på alle dessertprodukter, for å gi større appell og en helhetlig profilering i butikk. Omleggingene har gitt positive utslag på salget. Delectas serie med ferdige middagsretter på glass fikk nye oppskrifter, noe som ga bedre produktlønnsomhet og økt konkurransekraft i en prisfokusert kategori. Dette har p.t. ikke gitt ønskede resultater. Vitina, et kornbasert mellommåltid, ble lansert i slutten av Det har blitt brukt store ressurser på introduksjonen, men produktet er ikke blitt noen suksess så langt. Piotr Sienko ble ansatt som ny adm. direktør i Delecta i april King Oscar King Oscars markedsandeler i Polen har gått ned. Tap av private label-kontrakter ga en betydelig nedgang i eksporten til USA og Australia. Resultatet i Polen er fortsatt negativt. Flytting av produksjonen medførte en del engangskostnader. Merkenavnet Big Fish konverteres nå til King Oscar for å få ett merkenavn på hermetisk sjømat. Snuoperasjonen som ble iverksatt høsten 2002 har ikke hatt tilstrekkelig effekt, og ytterligere kostnadsreduksjoner er igangsatt. Disse vil gi effekt i I 2003 ble noe av produksjonen av King Oscar sardiner flyttet til Polen. Rieber Russia I Russland har Rieber & Søn to sterke merkevarer innenfor nøtter, Emarko og Chaka. Etter en svak start på 2003 ble det gjort endringer i distribusjonen i Moskva, noe som har gitt en god salgsutvikling i andre halvår. Natalia Strelbina ble ny adm. direktør i Rieber Russia fra januar Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser 13

16 Forbrukeren i forandring I Vest-Europa blir husholdningene stadig mindre og hverdagen travlere. Interessen for mat er økende. Samtidig synker kompetansen på å tilberede mat. I CEE står de tradisjonelle familiemiddagene fremdeles sterkt. Tilberedning av måltider fra grunnen er fremdeles det vanligste, men i storbyene skjer det store endringer i levesett og spisevaner. Samtidig kan EU-medlemskap for disse landene bringe med seg store forandringer. Vest-Europa Tradisjonelle familiestrukturer og kjernefamilier er i endring. Tendensene er klare i alle vesteuropeiske land: Flere og mindre husholdninger, flere barnløse par, flere skilte foreldre og flere eldre. Antall énpersonshusholdninger har økt kraftig. Norge er ikke noe unntak. Mens det i 1960 var litt over personer som bodde alene, er tallet i dag nærmere Den vanligste familietypen i Oslo er i dag en enslig mor med ett barn. Samtidig blir befolkningen eldre: I 2050 vil annenhver nordmann være over 46 år og ha redusert matlagingskunnskap. Dette vil føre til økt forbruk av bearbeidet mat. Det er samtidig stor forskjell på ukedager og helg. Forbrukerne foretrekker lette middagsløsninger og enkle mellommåltider i en stresset hverdag. I helgene prioriteres matlaging, felles måltider og kos. Dette forteller noe om forbrukernes behov: De ønsker spennende og smakfulle måltider, men har ikke alltid kunnskap om eller tid til tilberedning. Rieber & Søns mulighet ligger i å tilby forbrukerne smakfulle måltider som kan tilberedes på en enkel måte. Vi skal være gode og enkle nok for hverdagen, og interessante og eksotiske nok for helgen.

17 Sentral- og Øst-Europa (CEE) Pr. i dag er CEE-markedet med til sammen 53 millioner mennesker i Polen, Tsjekkia og Slovakia, og 145 millioner i Russland, betydelig større enn det nordiske markedet med 23 millioner forbrukere. I CEE er de tradisjonelle familiemiddagene viktigere enn i Vest-Europa. Det ligger stolthet i å tilberede måltider og kaker/desserter fra grunnen av. Buljongterninger, smaksforsterkere(for eksempel krydder) og bakeingredienser er dermed fortsatt de dominerende produktene. Trenden viser en utvikling mot større aksept for mer bearbeidede matvarer. Lavere kostnadsnivå gjør at konkurransen fra restauranter og andre typer spisesteder er større for våre produkter enn det vi opplever i våre vesteuropeiske markeder. I Tsjekkia ser en også en tendens til enklere måltider: De store familiemåltidene med tre retter er på retur. Dette gir oss utfordringer med bl.a. å reposisjonere bl.a. suppe fra å være en forrett til å bli Chow Mein Med moderne design, autentisk smak tilpasset norske smakspreferanser og enkel tilberedning vil Toro skape vekst i kategorien for asiatiske sauser hovedrett. Dette er endringer vi har vært igjennom i Norge og vi vet at konverteringsperioden kan være krevende. Det er stor forskjell mellom forbrukerne i by og land. I byer som Praha, har store grupper en utpreget urban livsstil, tidkrevende jobber og et økende behov for lettvint mat. Utenfor de store byene er matvanene fortsatt mer tradisjonelle. Det er et potensial for løsninger som gjør tradisjonelle retter enklere å tilberede. Dette oppnås gjennom å tilby konsumentene produkter som er like gode, helst bedre, enn det de lager selv. Fra mai 2004 er Polen, Tsjekkia og Slovakia alle medlemmer av EU. En konsekvens av dette er at tollbarrierer ved eksport til EU, blir borte. Dette kan sammen med strukturinvesteringer bidra til økt økonomisk vekst, som igjen vil gi økning i sysselsetting og kjøpekraft og dermed økt behov for bearbeidet mat. I Norge er det ca enpersons husholdninger. Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser

18 Endringer i handelen I Norden har strukturen i handelen endret seg betydelig de siste tiår. Markedet domineres av få store aktører. I Sentral- og Øst-Europa er bildet mer sammensatt: Internasjonale hypermarked- og harddiscount kjeder er forlengst på plass. Samtidig finnes det ennå et stort antall tradisjonelle uavhengige småbutikker. Utviklingen går mot større enheter. Vest-Europa I Norden dominererer 3-4 kjeder mer enn 90% av dagligvaremarkedet. Handelen samarbeider i økende grad over landegrensene, og det pågår en utvikling mot kjeder med nordisk eller europeisk tilknytning. Samtidig er internasjonale lavpriskjeder i ferd med å etablere seg. Hard discounters defineres som kjeder med lav pris, få merkevarer og en stor andel av egne merker. I hvor stor grad de vil påvirke det nordiske markedet er ennå for tidlig å si. Erfaringer fra Finland tilsier at de nye hard discounters til en viss grad blir hamstringsbutikker for et begrenset antall varegrupper. Fra Mellom- Europa ser vi at disse kjedene har lave markedsandeler i Rieber & Søns hovedproduktkategorier. I Norden har Rieber & Søn god kontakt med aktørene i handelen. Som sterk merkevareleverandør har vi i nært samarbeid med dagligvarekjedene drevet frem vekst og lønnsomhet i produktkategorier. Nye strukturer i dagligvarehandelen innebærer risiko, men også muligheter. Konkurransen med handelens egne merkevarer er utfordrende og gjør det nødvendig å ha sterke nr. 1 eller nr. 2 posisjoner som også gir våre kunder god inntjening. Matvaner er mer lokale enn mange tror, og preferansen for merkevarer høy.

19 Sentral- og Øst-Europa (CEE) I CEE er kontrastene store mellom butikkene. Paneuropeiske kjeder er forlengst etablert. Dette er store, moderne hypermarkeder med meget stort vareutvalg og høy kvalitet. Også internasjonale hard discounters er tungt inne i markedet. Samtidig domineres handelen ennå av mindre enheter og tradisjonelle kjøpmenn på hjørnet. I Tsjekkia utgjør mindre enheter 45 %, i Slovakia 54 % og i Polen 63 %. Denne strukturen er i endring, og utviklingen går mot større markedsandeler for kjedene. I Tsjekkia økte kjedene sin markedsandel med 7 % poeng i 2002, på bekostning av mindre aktører. I CEE-landene er det gjerne 2-5 mindre leverandører innen hver kategori. Ofte har de tre største leverandørene i en kategori ikke mer enn 50-60% markedsandel. I Vest-Europa består en typisk kategori ofte av tre aktører: En markedsleder med mer enn 50 % markedsandel, en nummer 2-aktør, og til sist en nummer 3-aktør eller private label. Vi venter en lignende utvikling i CEE. Etter hvert som en sterkere kjedestruktur vokser frem, vil også kjedene ønske seg færre, riksdekkende og drivende leverandører i hver kategori. Dette åpner for interessante muligheter. Konsentrasjonen i handelen kan virke positivt for de største leverandørene innen hver kategori, som vil kunne hente ut ytterligere vekst ved å vokse med kjedene. Det er derfor viktig med sterke kategori- og merkevareposisjoner for å skape fremtidig vekst. Vitana og Delecta er sterke aktører i sine markeder. Det ligger store muligheter i å drive kategoriene og ha et nært samarbeid med handelen, både for å høste gevinster av kategoriutviklingen for å ta nye markedsandeler etter hvert som mindre leverandører forsvinner og ta en tidlig posisjon i nye kategorier. Det første hypermarkedet i Tsjekkia ble åpnet i I 2003 representerte disse 38 % av dagligvarehandelen. Gyros Vitana skal være category driver i kategorien for ferdige måltidsløsninger som er relativt ny i Tsjekkia. Spennende nylanseringer av god kvalitet skal gjøre komsumentene interessert i kategorien. Det er viktig å ta posisjoner tidlig i fremtidige vekstkategorier. Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser

20 Strategi for langsiktig verdiskapning? Redusert kapitalbinding Verdiskapende oppkjøp Organisk vekst KAPITALISERT VERDI 2002 Interne forbedringer LANGSIKTIG KAPITALISERT VERDI 18

21 Verdidriverne Rieber & Søns strategi skal skape vekst i aksjonærverdier, interne forbedringer, organisk vekst, redusert kapitalbinding og verdiskapende oppkjøp. Dette er de 4 viktigste elementene i vår strategi. Interne forbedringer skal forbedre driften i enheter som gjør det mindre bra, og fokusere på synergier vi kan hente ut i produksjon, produktutvikling, marketing eller distribusjon. Gjennom bedre logistikk, bedre rutiner og færre og mer effektive produksjonsenheter skal kapitalbindingen reduseres. Organisk vekst er sentral, men samtidig den mest krevende faktoren for å skape fremtidige verdier. Sterkt fokus på produktutvikling og merkevarebygging er hovedvirkemidlene for å drive kategoriene og skape organisk vekst. Rieber & Søn har som mål å doble størrelsen av selskapet i løpet av 3-5 år. For å nå denne målsettingen skal Rieber & Søn, i tillegg til organisk vekst, også vokse gjennom verdiskapende oppkjøp. Vi prioriterer oppkjøp i øvrige nordiske land og enkelte land i CEE. Innenfor næringsmidler er det viktig å ha kritisk masse i de markeder vi er aktive. Lederne i konsernet blir målt og får bonus i forhold til oppnåelse av målsetningene i konsernstrategien. Langsiktige mål: Vekst Organisk vekst på over 5% Doble størrelsen av selskapet innen 3-5 år Lønnsomhet EBITA-margin fra 10 % mot et nivå på 15 % ROCE (avkastning på sysselsatt kapital) på over 17,5 % EPS-vekst pr. år på mer enn 10% Ledende merkevareposisjoner Sterke nr. 1- eller nr. 2-merkevareposisjoner Drive og utvikle produktkategorier Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser 19

22 Organisk vekst Produktutvikling: Local Taste Champion Produktutvikling er det viktigste stikkordet for å vedlikeholde og utvikle en merkevare. Rieber & Søn skal være The Local Taste Champion, den lokale smaksmesteren, med inngående kunnskap om hvordan produkter kan utvikles og forbedres for å møte forbrukernes smak og handelens behov. Filosofien om å være en lokal smaksmester, ved å skreddersy produkter til hvert marked, er noe av det viktigste som skiller oss fra internasjonale konkurrenter, som ofte har identiske produkter i mange land. Denne strategien forankrer våre produkter godt hos forbrukerne og det gir omløpshastighet og inntjening for våre kunder. Selv mellom naboland er det store forskjeller i konsumentenes smakspreferanser. For å ta et nærliggende eksempel: Nordmenns favorittsuppe er tomatsuppe, den utgjør den største suppevarianten i Toros sortiment. I Sverige er tomatsuppe et marginalt produkt. Motsatt er aspargessuppe eller sparris svenskenes favoritt. Smaken på den samme varianten er forskjellig i hvert land. Denne typen forskjeller tar vi hensyn til. Da Vitana satset for å øke markedsandelen i Slovakia i 2003 ble sub-brandet Tatranská utviklet med oppskrifter tilpasset slovakisk smak. Lanseringen er vellykket. Når det gjelder internasjonale retter, er det viktig å være en first mover i markedet. Lanseringen I Polen bor det 38 millioner mennesker. Kaker er en viktig mattradisjon. Karpatka Delecta har ca. 40 % markedsandel på bakeingredienser og kakemikser i Polen. God smak og enkel tilberedning har gjort Delecta Karpatka kake til en bestselger

23 av Wraps i 2003 er et eksempel på dette. Her var vi først på banen i Norge med en internasjonal trend. Dermed satte vi smaken og standarden for kategorien, og som gjør det mer krevende for konkurrenter å komme inn. På andre retter setter vi den nasjonale smaken. Indisk tandoorikylling og gresk moussaka er justert i forhold til norske smakspreferanser. Da norske gryterretter skulle lanseres under Vitana-merket, ble de tilpasset smaksmessig det tsjekkiske markedet. Motsatt ble vår tsjekkiske gulasj-suppe justert til norsk smak for introduksjon i Norge. For å finne den rette smaken arbeider Rieber & Søn systematisk med smakspaneler i de ulike land. Toro var tidlig ute med denne praksisen, som senere har blitt etablert i flere forretningsenheter. Produktutvikling er viktig både for å drive kategorier for å holde/øke salgsnivå og skape topplinjevekst. I tillegg er produktutvikling sentralt for å vri produktmiks over mot høymarginprodukter. Systematisk produktutvikling Eks. Tiramisu Raskere tilbereding av kjente produkter UTVIKLING OVER TID Eks. Thailandsk kyllingsuppe Nye smaker Eks. Nudler Nye spisevaner Eks. Wok & wrap Nye måltidsløsninger Vi måler løpende vår organiske vekst på forretningsenheter, produktgrupper og markeder. I tillegg måles nylanseringenes andel av salget. Organisk vekst LAV INNOVASJON HØY Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser

24 Organisk vekst Merkevarebygging: Å skape tillit og preferanser hos forbrukeren Merkevarebygging er en kjernekompetanse i Rieber & Søn. Gjennom langsiktig merkevarebygging skaper Rieber & Søn merverdi for forbrukeren, for handelen og for aksjonærene. Merkevarebygging handler om å skape verdier utover det fysiske produktet. Merkevaren er det settet av forestillinger og assosiasjoner til et produkt som finnes i forbrukerens hode. Dermed handler en sterk merkevare om mer enn det å være kjent. En sterk merkevare krever positive assosiasjoner rundt merket: At merket blir stolt på, at det blir likt, at forbrukerne identifiserer seg med merket og tillegger det egenskaper som gjør at de velger det fremfor andre varer. Jo sterkere disse preferansene er, jo sterkere er merkevaren. For handelen er det tilsvarende viktig med anerkjente merkevarer i hyllene. Merkevarer øker omsetningen og styrker kundens inntrykk av butikken. En sterk merkevare er en forutsetning for å få god hylleplass i sterk konkurranse med andre merkevareprodukter og handelens egne merker (private labels). Positive merkeassosiasjoner kan aldri bygges på et mangelfullt produkt. Merkevarebygging går hånd i hånd med produktutvikling. En av de viktigste faktorene for langvarig utvikling av en merkevare er at produktene forbedres, fornyes og utvikles i tråd med endringene i markedet. Innovasjon er viktig, både for å gjøre produktene attraktive for nye konsumenter, og for å utvikle kategoriene. En sterk merkevare er en god basis for produktutvikling og gjør det lettere å få aksept for prøving av nye produkter. Et godt Figur: Markedsandeler i utvalgte kategorier i Vest-Europa Markedsandel i % Suppe* Norge Saus* Norge Krydder Norge Kakemikser Norge Salat Norge Salat Sverige Sardiner USA * Kategorien inkluderer både tørre, kjølte og frosne produkter Kilde: AC-Nielsen 22

25 produkt gir gjenkjøp. Merkevarestyrke gir forbrukerne trygghet, både for at de mestrer tilberedningen og at de liker smaken. Vi i vår opptreden må aldri gjøre noe som kan svekke tilliten til våre merkenavn. Rieber & Søn er representert i markeder med til sammen 250 millioner mennesker, som vi kommuniserer med gjennom reklame og produkteksponering. For å gjøre denne kommunikasjonen så konsistent og effektiv som mulig, har Rieber & Søn utviklet sin egen merkevareskole. Merkevaretenking er ikke noe som bare angår markedsavdelingene. Den må være levende i hele organisasjonen og gjennomsyre all aktivitet og alle ledd i verdikjeden. Rieber Branding School er et eget program for kunnskapsoverføring og kompetanseutvikling om merkevarebygging på tvers av land og funksjoner i konsernet. Figur: Markedsandeler i utvalgte kategorier i CEE Markedsandel i % Suppe Tsjekkia Suppe Slovakia Krydder Tsjekkia 20 Hermetisk sjømat Polen King Oscar er et eksempel på at Rieber & Søn har fått utbytte av kompetanseoverføring på merkevarebygging. King Oscar hadde eksistert som sardinmerke på eksportmarkedet i nesten 100 år, men ble ikke lansert på det norske markedet før i 1998, to år etter at Rieber & Søn overtok. Likevel assosierte forbrukerne raskt King Oscar som et tradisjonsrikt høykvalitetsmerke de kunne stole på. Denne aksepten for King Oscar er blitt brukt til å utvikle produktmerkenavn til et hovedmerkenavn for all hermetisk sjømat. Det siste eksempelet på sortimentutvidelse er makrell i tomat, som på kort tid har tatt store markedsandeler. På liknende vis forsøker Rieber & Søn å strekke andre produktmerkenavn, eksempelvis gjennom lanseringen av fire nye Vossafår-produkter i Desserter Polen Kakemikser Polen Kilde: Memrb Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser 23

26 Verdiskapende oppkjøp Verdiskapende oppkjøp Innen næringsmidler er det viktig å ha en viss størrelse, slik at vi kan være blant de viktigste samarbeidspartnere for varehandelen i de ulike landene vi er representert. Derfor har Rieber & Søn som mål å doble størrelsen innen 3-5 år. Rundt en tredjedel skal komme fra organisk vekst og to tredjedeler gjennom verdiskapende oppkjøp. Oppkjøpskandidater og tilhørende produktkategorier må passe inn i vår strategi og tilføre verdier til våre aksjonærer. Rask integrasjon er ofte avgjørende for et verdiskapende oppkjøp. I juni 2003 overtok Rieber & Søn Nopal. Nopal har ledende markedsposisjoner med sterke merkenavn som Black Boy (krydder), Sopps (pasta), Ming og Geisha (ris) og Trondhjems (middagshermetikk). Helsekostdelen av Nopal, Vitaplex er også et meget sterkt merkenavn, men vi hadde ikke riktig kompetanse til å kunne bli kategoridriver. Vitaplex ble derfor solgt ut igjen i desember Nopals produktkategorier passer godt sammen med Rieber & Søns eksisterende produktkategorier i Norge, Tsjekkia og Slovakia. Syv måneder etter oppkjøpet er Nopal fullt integrert i tre forretnings- I Norge tilberedes 55 % av middagene fortsatt fra grunnen av. Sopps Spaghettisaus Sopps er en merkevare for italiensk hverdagsmat, spesielt rettet mot barn og barnefamilier. Sopps Spaghettisaus ble lansert i 2004.

27 enheter, i tillegg til at det er etablert en egen organisasjon med fokus på salg til butikk-kjøkken. Integreringen har gått raskt og Nopal bidro positivt til EPS i 4. kvartal Et eksempel på synergier i forbindelse med oppkjøpet av Nopal er konseptet Wok & Wrap, som er lansert av FoodService. Wok & Wrap er et totalkonsept, hvor etniske retter og spesialiteter er satt i system med kryddermikser, sauser, dressinger og hvetetortillas. Sausene var et felles utviklingsprosjekt mellom Toro og Nopal, Denja leverte dressingene, mens kryddermiksen ble utviklet ved Toro og pakket hos Nopal på Elverum. Wok & Wrap-prosjektet viser i praksis hva vellykkede oppkjøp handler om: At man i tillegg til å integrere administrasjon, produksjon og salg, også klarer å hente ut samordningseffekter basert på intern kunnskapsoverføring og felles kreativitet mot utviklingen av nye produkter som skaper vekst. I 2002 kjøpte Rieber & Søn en nederlandsk produsent av sprøstekt løk. Fra før hadde Rieber & Søn en løkfabrikk i Danmark. Etter oppkjøpet og integrasjonen av de to produksjonsenhetene i forretningsenheten Cronions er produktnavnet Cronions blitt lansert i flere land under merkenavnene Toro, Denja og Vitana. Fremtidige oppkjøp vil først og fremst skje i de markedene hvor vi trenger å styrke vår posisjon og få kritisk masse. Vi vil primært vokse i Norden og bli mer slagkraftige i utvalgte markeder i CEE. Avkastningen på sysselsatt kapital (ROCE) vil kunne gå noe ned i en periode etter større oppkjøp. Vår målsetting er at oppkjøpte virksomheter skal bidra positivt til EPS innen 18 måneder. Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser

28 Interne forbedringer Interne forbedringer Samordning av kompetanse og ressurser Rieber & Søn har siden 2001 vært et fokusert næringsmiddelselskap, med aktiviteter i flere land. I dette ligger et stort potensial for interne forbedringer, gjennom rasjonaliseringer, bedre rutiner og lik praksis på tvers av landegrensene. Rieber & Søn har produksjonsvirksomheter i 7 land og salg- og markedskontorer i ytterligere 5 land. En av utfordringene er å få til god flyt av kompetanse på tvers av avdelinger, nasjonale kulturer og språklige barrierer. For å sikre at konsernets spisskompetanse kommer til anvendelse og at det er best practice som setter standard, har konsernet utviklet egne skoler for merkevareledelse og lederutvikling Rieber & Søn Branding School og Rieber & Søn Management School. Kunnskap og best practice overføres også via en intern nettavis og en trykt versjon som begge er på 6 språk. I 2003 startet innføringen av Enterprise Resource Planning (ERP-system) i konsernet. Målsettingen er å innføre felles arbeidsprosesser i alle forretningsenhetene. Prosjektet har fått navnet RIGHT ( Rieber & Søn Goes Harmonized Together ). Til nå er RIGHT-prosjektet innført hos Delecta og King Oscar i Polen. Startfasen var ikke uten problemer, men ga også erfaringer som er nyttige, når prosjektet skal implementeres i andre deler av Rieber & Søn frem til utgangen av Andre typer prosjekter som skal gi synergier, er samarbeid mellom markeds- og produktutviklingsavdelinger, felles innkjøp mellom forretningsenhetene og samling av produksjon på færre fabrikker. Eksempelvis blir kakemiksen Tiramisu produsert i Polen for det tsjekkiske, slovakiske, norske og polske markedet. Da selvsagt med forskjellige oppskrifter som er tilpasset lokale smakspreferanser. Her er det mye synergi å hente ut i konsept- og produktutviklingsfasen. Omstillingsprosessene er krevende, men nødvendige for å være konkurransedyktig og forsterke vår posisjon i markedet. Gjennomføring av interne forbedringer er viktig for å forbedre EBITA-marginen opp mot vår strategiske målsetting på 15 %. Prosjektets målsetting er å harmonisere Rieber & Søns forretningsprosesser på områdene innkjøp, produksjon, ordre, økonomi og personal gjennom felles prosedyrer og informasjonssystemer. 26

29 Redusert kapitalbinding: Frigjøre kapital og øke kontantstrømmen Gjennom RIGHT-prosjektet og mer effektive produksjonsenheter ligger det også en frigjøring av bunden kapital. Etter hvert som RIGHT-prosjektet blir implementert, forventer vi å få verktøy til å øke kapitalens omløpshastighet. Et konkret eksempel er lagerstyring: Tradisjonelt har det vært regnet som viktig å ha store lagere for å kunne være leveringsdyktige, og man har gjerne produsert opp for flere måneders salg. Dermed har det ligget betydelige verdier bundet i store varelagere. Med bedre salgsprognoser sammen med mer effektiv logistikk, kan man frigjøre kapital. Det ligger gevinster i å rasjonalisere produksjonen. I 2003 ble produksjonen av King Oscar Sardiner i Eikelandsosen og Stavanger lagt ned, og flyttet til Gniewino i Polen. Videre er det besluttet å legge ned en fabrikk i Sverige, en i Tsjekkia og to i Polen i Produksjonen konsentreres til færre fabrikker. Færre enheter gir reduksjoner i kostnader, reinvesteringsbehov, bemanning og ledelsesbehov. Redusert kapitalbinding Gjennom RIGHT-prosjektet og innføringen av felles systemer, vil det ligge til rette for forbedringer i vareflyt og administrative prosesser. Færre og større produksjonsenheter frigjør kapital og gir bedre avkastning for Rieber & Søns aksjonærer. Overblikk Årsberetning Virksomhetsbeskrivelse Utfordringer Miljø- og i markedet Strategi matvaresikkerhet Finansiell rapport Adresser 27

30 Matvaresikkerhet: Trygg mat Rieber & Søn befinner seg midt i en lang kvalitetskjede fra jord til bord eller fra fjord til bord, der arbeidet for kvalitet må begynne allerede når frøet såes eller når fisken gyter. Vi er ikke med i hele denne kjeden. Dermed er det desto viktigere at vi får dokumentasjon for kvaliteten når vi kjøper inn råvarene våre. Særlig når det gjelder råvarer er det viktig at Rieber & Søns innkjøpsteam kun velger leverandører som kan dokumentere at den bakenforliggende kvalitetskjede er ivaretatt. Vi skal ikke ha tvilsomme råvarer i våre produkter. Når råvarene så er ankommet og kontrollert, blir det opp til Rieber & Søns produktutviklere, fabrikker, kontrollavdelinger og salgskorps å se til at vi ivaretar kvaliteten i våre ledd. Når maten så settes på bordet skal det se godt ut og smake godt, og ingen skal kunne stille spørsmål ved den grunnleggende kvalitet, det vi kan kalle teknisk kvalitet. Forbrukeren skal kjenne seg trygg. Men like viktig er den opplevde kvaliteten: Jeg lykkes når jeg tilbereder et produkt fra Rieber. Jeg får det til, og jeg får det jeg betalte for. Min matglade familie og mine venner er tilfreds med det jeg serverer. Kvalitetstiltak i 2003 Fokus på kvalitet gir også gode gevinster internt. Det gir motivasjon og stolthet å arbeide i en bedrift som ikke vil gå på akkord med kundeforventninger, myndighetskrav og egne kvalitetskrav. Når den enkelte av oss blir gitt ansvar for kvalitet på vår egen arbeidsstasjon, og ikke overlater dette til en kontrollavdeling, blir det lettere å unngå at det produseres avvik og vrak. Vi føler medansvar. Én av de store drivkreftene for kvalitetssikring i 2003 har vært forberedelsene til det utvidede EU. Våre fabrikker i Tsjekkia og Polen har løftet seg flere hakk i motivasjon og innsats for å sikre virksomhet i henhold til de nye forskriftene i EU, og har fått sine ISO-sertifikater. Vitana ble i tillegg HACCPsertifisert (HACCP = Hazard Analysis of Critical Control Points). Dette innebærer at de kan demonstrere at de har styring på de kritiske punktene i prosessene. Samtidig bygger Delecta i Polen moderne produksjonslokaler som sikrer bedre vareflyt. Den 1. mai 2004 klipper EU snoren inn i Tsjekkia og Polen. Da skal våre virksomheter være rustet til å være med i fortsettelsen. I Norge foretas det også forbedringer. Denja i Larvik oppgraderer fabrikken. Toro Elverum planlegger nye løsninger for å tilfredsstille hygienekravene i den nye matloven, og har fått disse myndighetsgodkjent. 28