Statens vegvesen. Felles nordisk entreprenørmarked og nordiske anskaffelsesformer

Transkript

1 Statens vegvesen Referat Dato: 18. februar 2004 Tid: Referent: Åge Jonn Hillestad Saksbehandler/innvalgsnr: Åge Jonn Hillestad Vår dato Vår referanse: Felles nordisk entreprenørmarked og nordiske anskaffelsesformer Seminar nr.: 2 Sted: Møteleder: Til stede: Forfall Radisson SAS Airport Hotel, Gardermoen, Bjørn Erik Selnes/Tom Ramstedt Se vedlegg Se vedlegg 1. Åpning og kort orientering om prosjektet Alt materiell som er vist på seminaret vil bli lagt ut på internettadresse: Prosjekter -> Bransjekontakt B. Selnes orienterte kort om bakgrunn for prosjektet. Prosjektet er delt opp i 3 hovedaktiviteter: 1) Kartlegging av det nordiske anleggsmarkedet 2) Anskaffelsesformer, samarbeidsformer, konkurransesituasjonen hindringer og muligheter 3) Handlingsplan for utvikling av bestiller- og utførerrollene BSE Observasjoner etter aktivitet 1: de nordiske landene som har hatt tradisjonell egenproduksjon, har valt ulike organisatoriske løsninger de nordiske landene har ulik anskaffelsesstrategi likheter i utvikling av bransjestruktur, men også ulikheter stramme budsjetter, økende brukerkrav Hensikten med dette seminaret er å: gi et bilde av situasjonen mhp. bruk av ulike kontraktsformer i de nordiske land gi et bilde av hva som skjer i forhold til nye gjennomføringsmodeller få frem synspunkter på hvordan bestiller- og utførersiden må utvikles for å komme over på effektive og langsiktige samvirkemodeller få frem synspunkter på økt konkurranse i et nordisk marked Postadresse Telefon Kontoradresse Fakturaadresse Statens vegvesen Telefaks Askedalen 4 Statens vegvesen Region vest firmapost-vest@vegvesen.no LEIKANGER Regnskap Askedalen 4 Båtsfjordvn Leikanger Org.nr: VADSØ Telefon Telefaks

2 2 2. Dagens situasjon erfaringer og utfordringer Innspill fra byggherren Jernbaneverket Rolf K. Jelstad Totalt setter Jernbaneverket ut kontrakter for ca. 2 mrd. NOK pr. år innen investering og drift/vedlikehold. Som eksempel på konkurransesituasjonen innen investering brukes prosjekt v/asker som ble delt opp i 5 kontrakter: Kontrakt nr. 2 hadde 3 tilbydere, de andre 4 kontraktene hadde 4 tilbydere. I disse konkurransene var det brukbar konkurranse men bare norske og svensk-norske tilbydere, ingen tilbydere fra andre nordiske eller europeiske land. Heller ingen tilbud fra joint-venture grupper Utvikling på entreprenørsiden i Norge: redusert marked og redusert kapasitet hos entreprenørene oppkjøp og konsentrasjoner 3 store svenske entr. (Skanska, NCC, PEAB) 2 store norske (Veidekke, AF) + Mesta 5-6 mellomstore norske entreprenører (med spesialkompetanse) få/ingen entr. fra Danmark og Finland er aktive i Norge Jernbaneverket tror at den sammenslåing/konsolidering av entr. som har vært vil fortsette, om enn ikke like raskt. Dette fører til færre tilbydere og mindre konkurranse. Utfordringer fremover: Opprettholde et stabilt entreprenørmarked m/tilstrekkelig konkurranse. Oppkjøp og fusjoner vil fortsette Utvikle de små og mellomstore entreprenører Utnytte kompetansen hos de store entreprenørene Muligheter: Utvikle bredere felles nordisk marked Utvikle felles anskaffelsesbestemmelser i Norden Utvikle felles kontraktsbestemmelser i Norden En strategi: færre og større kontrakter kan føre til større interesse for aktører som ikke er inne i det norske markedet nå. Helt nye store eller i samarbeid med norske /eksisterende aktører i Norge. Evt. motsatt strategi: dele opp prosjektene i flere og mindre kontrakter. Får med flere mindre og mellomstore entreprenører. Krever mer fra innsats frå byggherren. 3. alternativ: bruke mer av samarbeidskontrakter, trekke på tilbydernes kompetanse og kreativitet: målpris, incitament, OPS Hvor er det naturlig å plassere risiko og hvem skal ta den? er et sentralt spørsmål i enhver kontaktsammenheng og særlig ved samarbeidskontrakter. Byggherren må kritisk gå gjennom de krav som stilles til tilbydere, ikke skremme men oppfordre/oppmuntre til å delta i konkurranser. Innspill fra bransjen BAE rådet (Bygge-, Anleggs- og Eiendomsrådet) BAE-rådet: Uformelt samarbeidsorgan for de tyngste bransjeforeningene i Norge. Kontaktpunkt mot myndighetene. Representerer bedrifter og ansatte. Trond Johannesen Viktig milepell med etableringen av Mesta og dermed full konkurranseutsetting av oppdrag på Riksog fylkesveiene i Norge. I 1. runde m/konkurranseutsetting av drift og vedlikeholdsarbeid var det bare 3 av 24 kontrakter som gikk til små/mellomstore entreprenører. Er dette virksom konkurranse? Vil de mellomstore entr. ha muligheter for å hevde seg i konkurransen? Får vi mange nok aktører i dette markedet? I 2. runde ser det ut til å være flere tilbydere enn det var i 1. runde. MEF ønsker

3 3 mindre kontrakter, storentreprenørene er fornøyd med dagens kontrakter. Bransjen ønsker større innsats for bedre infrastruktur innen samferdsel, men sliter med å få gehør hos myndighetene. Stort etterslep innen drift og vedlikehold av veger i Norge. De er økende aktivitet innen anleggsbransjen, men geografiske forskjeller. De mindre entr. ansetter flere. De mellomstore entr. tar markedsandeler fra de store har riksentreprenørene tilpasset seg et markedsnivå? Det et økende aktivitetsnivået gjenspeiles ikke ennå i prisene. Det er et ønske og en ufordring å skape et jevnt aktivitetsnivå. Statens vegvesen bør holde seg bedre orientert om hva rådgiverne og entr. mener om kapasitetsutnyttelse og tilgjengelighet av ressurser. Det er økende optimisme innen konsulentbransjen. Mange eksemplar på gode samarbeids/ samspillskontrakter mellom byggherre og entr. Legger vi samme innhold i de ulike kontraktsbegreper? Konsulentene har livssyklusstandard i fokus. Oppdragsgiverne må videreutvikle sin kompetanse i styring/oppfølging av prosjektene. 3.a) Hva slags byggeherre ønsker bygge- og anleggsnæringen? Bare 30 % av Skanska sin aktivitet skjer i Norden. Skanska ønsker seg kunder - ikke byggherrer. Drømmekunde: Flergangskunde Tar sikkerhet på alvor - motivasjon ikke straff Erkjenner at det er best for alle at også entreprenøren tjener penger på prosjektet kvalitet og kompetanse koster. Setter etikk i høysetet hos seg selv og blant samarbeidspartnere Tenker langsiktig bruker erfaring på nytt Petter Eiken, Skanska Norge Ønskeprosjektet: Får utnytte sin beste kunnskap og kreativitet Får utnytte sine beste faglige ressurser Løsningsorientert byggeledelse Fokus på teamarbeid og trivsel Tar sikkerhet på alvor Offentlige kunder er viktige, særlige i konjunkturnedgang, men offentlig innkjøpsadferd stimulerer ikke til utvikling. Vanskelig å få en dialog om kommersielle forhold. Få bukt med mistenksomheten på begge sider av bordet, kanskje noe som ligger i ryggraden. Ved OPS i Sør-Trøndelag har Skanska sin organisasjon fått et løft mye grunnet muligheter for prosjektpåvirkning. Har gått fra claim til innovasjon Vi trenger en kulturendring. Hva om: Offentlige kunder tenker mer kreativt i forhold til innkjøpsregelverket fra deltaljerte spesifikasjoner til profesjonell bestiller Vi klatre å lære sammen i en fragmentert verdikjede Leverandørene stimulerte sine kunder Vi lar entreprenørene vise seg fra sin beste side 3.b) Hva slags BA - næring ønsker byggherren? I Norge har veg- og jernbaneetatene et sektoransvar. Statens vegvesen og Jernbaneverket har årlig omsetning på ca. 15 mrd. NOK. Godt over halvparten av vegnettet i Norge har ikke brukbar nok standard. Investeringsbehov på 120 mrd. NOK for utbygging til redusert standard. Konsentrasjon om 4 stamvegruter; E 6, E 18, E 16 og E 39. Kjell Bjørvik, Statens vegvesen

4 4 BA-næringen har lavere produktivitetsvekst enn andre næringer og det er innslag av useriøse aktører. Bransjen kan ikke leve med mistanker om kartellsamarbeid Om byggherre: Praktisering av anskaffelsesregelverket er hemmende for innovasjon og kreativitet. Statens vegvesen er ikke forbilledlig på HMS og er for ensidig fokusert på pris, lite på kvalitet og levetidskostnader. Det er viktig at vegvesenet blir ferdig med omstillingsfasen og finner sin rolle. Kritiske fase for næringen: Omfattende offentlig omstilling Spennende utvikling innenfor funksjonskontraktene, mindre toleranse enn for andre typer kontrakter Økende rapportering på ikke-oppfylling av kontraktsbestemmelsene Økende antall konflikter som ender i retten Negativ mediefokus Arbeidsinnvandring, utviding av EU For å komme på offensiven må det ryddes opp i gamle synder og skapes gjensidig tillit for videre utvikling. Statens vegvesen ønsker: En offensiv entr. bransje med vekt på løsninger, nytenking og helhet Ikke en bransje som tøyer regelverket og løper fortere etter gårsdagens løsninger Å utfordre både bransjen og oss selv Å bidra aktivt til nye kontrakts- og gjennomføringsmodeller basert på samvirke Å bidra til å utvikle samarbeidsformer som gir den beste totaleffektivitet og utvikler nye løsninger 4.a) Bred partnering I driftsområdene har det innenfor almenn drift vært prøvd med partneringavtaler for vegdrift og beplantningspleie. Per Simonsen, Danmark Innenfor bred partnering samles en rekke oppgaver som tradisjonelt har vært utført av ulike entreprenører og rådgivere hos en driftsoperatør, som også får overført en del administrative oppgaver som i dag blir utført av vegvesenet og konsulenter. Det medfører at rådgiver- og entreprenørdelen får større ansvar. Dette vil ligge nær den engelske modellen MAC (Management, Agent, Contractor) m/agent (rådgiver) mellom byggherre og entreprenør. En vesentlig del av en bred partnering vil være prosessoptimaliseringer m/dokumentasjon, som igjen er grunnlaget for økonomisk incitament. Partnering gir muligheter for utvikling og bruk av samarbeidselementer og bedre styringsverktøy, herunder incitamenter. Hvorfor bred partnering : I Vegdirektoratet det nedskjæring av antall tilsatte (lønnsbudsjettet) på bestillersiden Det skal skapes klarere rollefordeling mellom bestiller og utfører Vegdirektoratet vil handle på forkant, før det politisk stilles konkrete krav på området Ser muligheter for synergieffekter mellom de mange entreprisene Bred partnering innebærer nye roller både for Vegdirektoratet og driftsoperatøren. 4b) Offentlig privat samarbeid (OPS) Politisk behandling: Budsjettforlik i Stortinget Nasjonal Transportplan Hovedformål å gi økt effektivitet samtidig som det offentlige beholder kontrollen og muligheten for politiske valg Kjersti Billehaug, Norge

5 5 OPS-program: E 39 Klett Bårdshaug, Sør Trøndelag E 39 Lyngdal Flekkefjord, Vest Agder E 18 Kristiansand Grimstad, Aust Agder Prosjekter etter hverandre i tid som gir byggherren erfaringsoverføringer og gevinster. Store prosjekter, basert på ferdig reguleringsplan fra vegvesenet. Entreprenøren lager byggeplan, bygger, drifter og vedlikeholder vegen år. Deretter overtar vegvesenet vegen inkl. ansvar for feil og mangler. I engelsk terminologi blir dette kallet: DBFO (Design, Build, Finance and Operate). Mål om få til optimal risikooverføring til privat sektor, dvs. at risikoen bæres av den som best kan kontrollere og/eller bære den (kostnader, finansiering, politisk m.m.) Ingen vederlag til tilbyder før vegen åpner. Anskaffelsen er basert på konkurranse med forhandling, på årlig vederlag i hele driftsperioden (25 år), som er basert på: At vegen er åpen og tilgjengelig Driftsstandard Kompensasjon for økte utgifter ut over trafikkprognosene Trafikksikkerhetsbonus Vesentlig med en balansert kontrakt som dekker alle forhold Nyutviklet kontrakt som er basert på norsk lov og kontraktstradisjon, samt internasjonal erfaring med tilsvarende kontraktstyper. I tillegg til entreprenører til å bygge vegen er det viktig med: sponsorer, banker, forsikringsselskaper, rådgivere, drifts- og vedlikeholdsoperatører for å få en god løsning. Erfaringer: Har trolig funnet riktig hovedmodell Kostbart for tilbyderne å gi tilbud Justering av risikodeling og betalingsmekanisme i hvert prosjekt Byggetiden går ned Marked og tilbydere er i utvikling utenlandske aktører kommer sammen med norske 4.c) Strategi for heldekkende service For 23 prosjekt innen veg, bane og vann er det i Finland investeringsprogram til 1280 mill. for perioden Mauri Pukkia, Finland I Finland blir 22 nye + 16 tidligere driftskontrakter satt ut i konkurranse i Etter hvert som kunnskap om og utprøving av ulike og mer utviklende og krevende anskaffelsesformer øker, er det ønskelig å gå over til kontraktformer som gir større ansvar til entreprenørene. I Finland er man på veg bort fra de tradisjonelle entreprenøravtale men i større grad over til serviceavtale, for å tilkjennegi at private får hand om større del av prosessen. I avtaleformen heldekkende service - avtale ligger det mye av det samme som den norske OPSkontraktsformen. I disse modellene får man i større gard tatt i vare livssyklus -aspektet ved prosjektene. Kontraktsformene er mer omfattende og langvarige enn de tradisjonelle, og gir entreprenøren større muligheter. I Finnland blir dette kalt PPP-modell. Det er ønskelig at anskaffelsesmetodene må bli mer like i hele Norden.

6 6 4.d) En fornyet anleggsbransje Felles program mellom Banverket og Vegverket. Fornyelse i anleggsbransjen (FIA) Det er identifisert problem innen anleggsbransjen i alle de nordiske land. I Sverige er det vilje hos anleggsentreprenørenes ledelse for å ta ansvar og utvikle bransjen. Nå er det: Liten konkurransesituasjon Lite lønnsomhet Kartellmistanker For dårlig kvalitet, forsinkelser, kostnadsoverskridelser og dårlig image. Lars Redtzer, Sverige FIA har startet arbeidet og har tatt over 5 prosjekt som bransjen allerede hadde satt i gang. Arbeidet vi foregå innen 6 delprogrammer, budsjett på ca. 10 mill SEK til sammen for Ban- og Vegverket: Kvalitet Samspill Kompetanse Incitament Prosess Marked FIA har valgt ikke å jobbe via bransjeorganisasjonene, men direkte mellom aktuell byggeherre og entreprenør(er) 4.e) Partnering i Norden samsyn Samvirkningsentreprise ingen ny entrepriseform, men en måte å organisere og styre samarbeidet mellom partene på. Bakgrunn for denne kontraktsformen er: erkjenning av og forsøk på forbedring av dårlige relasjoner mellom bestiller og entreprenør forsøke unngå kostnadskrevende endrings- og tilleggsarbeid bedre kvaliteten på sluttproduktet forbedre kunnskapsoverføringen Per Bjørnfot, Sverige Det er viktig at alle involverte parter, bestiller, entreprenør, div. underentreprenører og konsulent, samler seg om objektet og ett felles måldokument. Bestiller har ansvar for konstruksjonen og entreprenøren har ansvar for utførelsen. Det må ikke være surdeiger som varer utover i prosjektet, problem og konflikter må løses snarest (og lavest) mulig for å komme videre. Partene må være bevisst sine roller Vederlaget er basert på målpris med incitament, er de virkelige kostnadene er åpne for bestilleren. Partnering passer ikke for alle typer prosjekt, må velges ut legges strategi. Diskusjon synspunkt under pkt. 4 Det virker som at man er kommet lengst mht. samarbeid mellom byggherre og entreprenør i Danmark og Finland. Det som så ut til å være på gang i Sverige og Norge de siste par årene har snudd slik at det ser ut til å bli et mer konfliktfylt klima igjen. Tillit er ikke noe som blir tildelt noen, men noe som man gjør seg fortjent til over tid. Oppfatter utførende og byggherre det samme med totalkvalitet? Gir entreprenøren sine interne incentivordninger virkninger som kan være uheldige for prosjektet? Tom Ramstedt, Sverige Kjell Bjørvik Workshop, gruppediskusjoner Deltakerne ble delt inn i 8 grupper med hver sin gruppeleder der 4 grupper jobbet med hhv. ufordring 1 og 2.

7 7 Utfordring 1: Et felles indre marked i Norden a) Hva er de viktigste grensehindringene i forhold til et felles nordisk marked, og hvilke tiltak bør prioriteres? b) Hvor viktig er det for rådgiver- og entreprenørbransjen at det etableres felles nordiske bestemmelser i forhold til dagens praksis? c) Hvor viktig er nordisk samordning i forhold til å påvirke utviklingen av det marked i EU/EØS? d) Foreslå et fem-punkts handlingsprogram for å komme videre i dette arbeidet. Gruppe 3 Forutsetninger motivasjon, vilje til endring åpenhet i samspill risikovillighet må finnes hos alle involverte 1. Initiativ fra det offentlige en større andel av kontraktene må være reelle samspillskontrakter 2. Funksjons- og livssykluskrav må inn i kontraktene 3. Incitamentsbit/bonus inkludert i samspillskontrakten, for alle involverte 4. Relasjonskompetanse; teambuilding, konfliktløsning, oppfølging 5. Enhetlig praksis på anskaffelser Gruppe 4 1. Funksjonskrav 2. Felles Alminnelige Bestemmelser 3. Livslengde modeller 4. Begrepsforklaringer 5. Informasjon Gruppe 6 1. Samme språk, dvs. terminologi 2. Felles rammeverk : - starte med å finne minste felles nevner - utvide senere - alminnelige bestemmelser (NS, YSE, AB, ) 3. Offentlig anskaffelse: - lik tolking - fleksibel bruk innenfor reglene, anskaffelseskompetanse 4. Positive eksempel Vi vil ha et felles nordisk marked bedre konkurransekraft i Norden Gruppe 8 a) - Kultur - Forskjellig tolking av regler - Forskjelling oppfølging av regler - Bransjestruktur - Beskyttende markedsmekanismer b) - Dette er viktig, men ikke tilstrekkelig. - Jevner ut konjunktursvingninger / større marked c) - Der er viktig med slik samordning

8 8 - Det gjør tolking lettere og mer entydig - Nordisk nivå 1. Utpeking av problemområde 2. Felles terminologi 3. Lik vurdering av kompetanse 4. Felles anskaffelsesregler 5. Permanent gruppe? Gruppe 5 1. Rive barrierer ; regler, standardisering, spesifikasjoner, skatter og avgifter 2. Felles beskrivelse/terminologi 3. Felles elektronisk database 4. Formalisere arbeide mot CEN i Norden 5. Etablere felles prosjekter på tvers (byggherre entreprenør) Utfordring 2: Gjennomføringsmodeller (bedre samspill med fokus på livsløpsbetraktninger) 1. Hva er de viktigste forutsetningene for en dreining fra tradisjonelle kontraktsmodeller til samvirkemodeller og fokus på livsløpsbetraktninger? 2. Hvilken påvirkning har dette på prosjektstruktur og bransjestruktur? 3. Hvilke forventninger har bransjen til en offentlig byggherre hvilke forventninger har byggherren til rådgivere og entreprenører? 4. Foreslå et fem-punkts handlingsprogram for å komme videre i dette arbeidet. Gruppe 1 a) - Tillit - Innen både investeringer og drift/vedlikehold er det trolig budsjettmessige utfordringer - Påvirkning av politiske prosesser og beslutninger - Stadig utprøving av nye kontraktsformer; - frihet til kreativitet med fokus på funksjonskrav - må informere om erfaringer - Rett person på rett plass; - gjelder alle nivåer b) - Går vi mot enda færre og større aktører? - risiko - interne prosesser - Behov for tidlig å definere felles mål - Åpne og ærlige aktører - EU-direktivene er felles; - hva med å se hva andre får til - det som ikke er forbudt er lov, og omvendt c) - Rett ressurs på rett nivå - Bestiller forventer kreativitet - Bestiller må drive prosessen med nye kontraktsformer - Bestiller må ha kompetanse til å følge opp - Bestiller forventer at entr. er først ute når det gjelder å vise tillit - Entreprenøren forventer tydelige kriterier Oppfølging av målpriskontraktene; - felles oppfølging, evaluering og erfaringsoverføring utover de involverte aktørene - felles nordiske kriterier? 2. Felles etiske spilleregler i Norden

9 9 3. Ved tildeling av målpriskontraktene skal entr. vise tillit 4. Utvidelse av byggenæringens omdømmeutvalg med kunder og rådgivere 5. Prioriter gulrot fremfor pisk! motivere, ikke straffe. Handler ikke bare om kroner. Gruppe 2 a) - Samvirkemodeller vurderingskriterier, partnering, mindre prosjekter - Livsløpsbetraktninger mer helhetlige oppgaver, større oppgaver Incentiver helst for alle c) - Bransjen forventer at bestiller profesjonell og objektiv - Bestiller forventer at bransjen er profesjonell og pålitelig 1. Utvikle bestillerfunksjonen 2. Strategi for valg av kontrakter 3. Evalueringsmodeller Gruppe 7 1. Sett i gang prosjekt; - alle må lære sseg 2. Forum for å utvikle anskaffelsesmodell -bestiller og entreprenør 3. Felles anskaffelsesstrategi der de nye gjennomføringsmodellene betones 4. Kompetanseutvikling hos bestillere og entreprenører. Implementering viktig, anskaffelse - gjennomføring 5. Håndtering av risiko og fordeling