Styremøte SSHF Hvordan SSF skal møte budsjettutfordringene 2016/2017 v/annette Solinski

Transkript

1 Styremøte SSHF Hvordan SSF skal møte budsjettutfordringene 2016/2017 v/annette Solinski

2 Vi har avdekket et potensial som lar seg realisere til målbare resultater..men vi har nettopp startet første fase av restaureringen... De ansatte skal stå for arbeidet Beboere og hus i endring.. Folk i ulike rom/etasjer Noen utfordringer Enda større potensial Stort engasjement April 2-3 uker Inntil 1 juli Aug Des Karleggeing Implementering rett i drift Forståelse av utfordringer Avdekker forbedringspotensial Identifiserer hvilke aksjoner vi må ta for å levere resultater Når potensialet kan leveres Organisasjonens evne til å levere det Behov for fagstøtte vedrørrende drift og endringsledelse Implementering rett i daglig drift. Forbedring av pågående arbeid Kontinuerlig forbedring Sikre eierskap blant ansatte til ny måte å jobbe sammen på.

3 Vi skal jobbe hardt for å nå budsjettet i 2016 Hovedutfordring: Overforbruk av ressurser og noe lavere inntekt enn budsjettert fordi vi ikke har kodet all aktiviteten som genererer inntekter Kortsiktige løsninger vil ikke løse rot årsakene til problemene Vi skal jobbe strategisk for å bygge et team av ledere som forstår utfordringene, og har evne og driftskompetanse til å skape resultater

4 Struktur og fokus vil gi resultater på tvers av hele klinikken Hva som er gjort siden sist styremøte er markert i grønt Styringsstruktur Kompetanseutvikling Måling og evaluering av fakta. Etablere forbedringslooper på alle nivå Gjennomgang av ressursplanlegging og koding og plunder og heft Startet å etablere «Ta tempen møter i hele klinikk somatikk med fakta fra felten Prosesser og retningslinjer Ressursplanlegging Innen avdelingene På tvers av avdelingene Koordinering Inkludert ressursbruk i «ta tempen» logg. Ukentlig oppfølging. Laget utkast til ansvarsmatrise for ressursplanlegging Startet arbeid for bedre struktur for medisinske leger Driftskompetanse (Daglig ledelse) Kartlagt driftskompetanse til stab, avdelingsledere og enhetsledere. Utarbeidet kompetansematrise som viser kompetansegap og behov for opplæring. Kommunikasjon Enhetlig og strategisk kommunikasjon av hvem vi er, hva vi gjør og hvor vi vil Utarbeidet årshjul for intern og ekstern kommunikasjon. Sørget for kommunikasjon av historier fra driften etter innspill fra ansatte gjennom nyhetsbrev Koding Kartlegging av kodeprosessen. Avklaring av ansvar. Avdekking av utfordringer innen hver enhet Koding integrert som fokus dag for dag i «Ta tempen».

5 8.2 Klinikk for somatikk Flekkefjord Tilbake til vedlegg Regnskap Klinikk for somatikk Flekkefjord pr.sept Faktisk sept Budsjett sept Avvik sept Faktisk HIÅ Budsjett HIÅ Avvik HIÅ Inntekt Basisramme Aktivitetsbaserte innt Andre innt Interne inntekter Inntekt sum Kostnad Lønnskostnader Varekostn Kjøp av helsetjenester Andre driftskostn Interne kostnader Kostnad sum Resultat Virksomhetsrapport september

6 8.2 Klinikk for somatikk Flekkefjord Tilbake til vedlegg Avvik pr avd Klinikk for somatikk Flekkefjord pr.sept Avvik innt sept Avvik kostn sept Avvik res sept Avvik innt HIÅ Avvik kostn HIÅ Avvik res HIÅ Klinikk for somatikk Flekkefjord 127 Kir fag Flekkefjord Anestesi-avd SSF Medisinsk avdeling SSF Klinikk Fl.fjord felles Merkantil avd SSF Totalt Klinikk for somatikk Flekkefjord Virksomhetsrapport september

7 8.2 Klinikk for somatikk Flekkefjord Tilbake til vedlegg Bemanning Klinikk for somatikk Flekkefjord, oktober Endring denne mnd Bud16 denne mnd Avvik mot bud denne mnd Akk 2015 Akk 2016 Endring HIÅ Avvik mot bud akk Avd Avd Denne mnd 2015 Denne mnd 2016 Akk bud16 Bud des Avdeling for kir. fag Flekkefjord Merkantil avd Kir SSF Medisinsk avdeling SSF Klinikk Flekkefjord felles Totalt klinikk for Somatikk Flekkefjord Virksomhetsrapport september

8 8.2 Klinikk for somatikk Flekkefjord Tilbake til vedlegg Sykefravær Klinikk for somatikk Flekkefjord Fjerning av frustrasjon i ansattes arbeidshverdag kan redusere sykefravær jan feb mar apr mai jun jul Totalt ,1 % 7,4 % 6,1 % 6,4 % 6,6 % 7,9 % 6,2 % Korttids ,7 % 2,7 % 2,0 % 1,4 % 1,9 % 2,2 % 1,8 % Langtids ,4 % 4,7 % 4,2 % 5,0 % 4,7 % 5,7 % 4,4 % Totalt ,4 % 8,7 % 6,7 % 6,1 % 4,9 % 5,7 % 4,1 % Korttids ,5 % 3,5 % 2,4 % 2,0 % 1,5 % 2,7 % 1,6 % Langtids2016 3,9 % 5,1 % 4,3 % 4,0 % 3,4 % 3,0 % 2,6 % Virksomhetsrapport september

9 Vi fokuserer på den viktigste driveren av inntekter: Operasjoner Siden april har vi evnet å snu utviklingen. En strukturert tilnærming for forbedring av flyt vil hjelpe oss i å nå budsjettet I Flekkefjord fortsetter antall innleggelser (+115) å ligge godt over budsjett. Antall dagbehandlinger (+30) er over budsjett mens polikl.konsultasjoner (-199) er under budsjett. September Hittil i år

10 Vi får oversikten over rotårsaken til manglende koding En kartlegging er utført av utfordringer knyttet til koding i alle enheter ved klinikk somatikk Avklaring av Felles grunnleggende utfordringer i basiskunnskap Felles tiltak for å møte utfordringene Her kom det frem mange felles utfordringer for hva vi strever med på hver vår post, både når det gjelder uklarhet om: Hva som skal kodes Hvor ofte det skal kodes Hvem som skal kode

11 Vi jobber med å få kontroll på vår største driver av kost: Personell (82-3 % av totale kostnader) Fokus på ressursbruk «dag for dag» i driften vil gi: Mer tid til verdiskapende arbeid. Mindre sløs av tid på «plunder og heft». Reduksjon i bruk av vikarbyrå og overtid Bedre koordinerte resurser innad og på tvers av enheter og avdelinger Økt forutsigbarhet og mulighet til å skape mest mulig optimal flyt tilpasset aktivitet

12 Å styre kostnadene dag for dag handler om å forstå forholdet mellom verdiskapende og ikke verdiskapende tid Ikke verdiskapende tid driver kostnader opp fordi vi kaster arbeidskraft på utfordringene (fikser) i stede for å gjøre noe med rotårsakene! Tid brukt pr enhet? Ikke verdiskapende tid kan være: Dobbeltarbeid Venting Oppgaver vi ikke blir betalt for å utføre Tungvint arbeidsmetodikk Ikke verdi skapende tid Verdiskapende tid Ved å redusere ikke verdiskapende tid, reduserer vi kostnader og frigjør ressurser til mer verdiskapende arbeid til det beste for pasienten.

13 Huset er bygd opp av forbedringslooper med fakta fra daglig drift som viktigste byggestein PLANER OG MÅL BRYTES NED MÅNED Ledelse HANDLI NG FAKTA LEDER MØTE DRIFT BESLUT NING ANALYS E AV FAKTA Inntekter Kostnader UTFORDRINGER EKSKALERES OPP BASERT PÅ FAKTA FRA DEN DAGLIGE DRIFTEN FAKTA Inntekter Kostnader UKE Avd.leder DAG Enhetsleder HANDLI NG HANDLI NG UKENTLIG DRIFTS MØTE BESLUT NING FAKTA DAGLIG FORBEDRIN GSLOOP (TA TEMPEN) BESLUT NING ANALYS E AV FAKTA ANALYS E AV FAKTA Kvalitet FAKTA FRA DAGLIG DRIFT TA TEMPEN Aktivitet UTFORDRINGER LØSES PÅ LAVEST MULIG NIVÅ. Kun det som ikke kan løses på lavest mulig nivå bringes opp til neste forbedringsloop.

14 Ventetid driver lønnskostnader og pasientfrustrasjon Dagkirurgi tid i minutter Venter før operasjon Stuetid Venter på å gå hjem U42 U41 U40 U U U U U U1 - U34 - Gj Gjennomsnitt uke 1 uke 34 Gjennomsnitt totalt tid i sykehus 325 minutter (5 timer og 25 minutter)

15 Vi bruker verktøy for å kartlegge reelt ressursbehov Vi har i flere enheter startet å ta i bruk et verktøy som gir oss oversikt over alle aktiviteter en stilling inneholder, med tidsangivelse slik at behov for årsverk/ressurser regnet ut. Underlaget gir oss mulighet til å Avdekke svinn/ikke verdiskapende tid Få oversikt over alle aktiviteter en stilling inneholder Angir faktagrunnlag for om vi har reelt stillingsbehov Gir oss mulighet til å stille kritiske spørsmål til hvordan vi bruker ressursene våre Nr Aktivitet Fysio/ergo - OVERSIKT OVER ARBEIDSOPPGAVER Måleenhet tid i minutter Antall ganger aktiviteten gjentas pr år SUM 6 865,67 4,05 Hvor mange minutter aktiviteten Totalt antall tar i timer som Årsverk gjennomsn er påkrevd behøvd for å itt per pr år for å utføre gang den utføre aktiviteten. er utført. aktviviteten Basert på : Adm oppgaver, møtevirksomhet, forberedende og referat, Gat ves ykdom, ferie, avsp, ovetid, EK web ,00 0,109 Nyansatte forberedelse og opplæring de delene som omhandler overordnet organsisering ,00 0,009 Teknisk behovsmeldinge ,00 0,014 Clockwork, bestille varer ,00 0,014 Eksempel på kartlegging av stilling innen med.sengepost (fysio/ergo)

16 Utvikle driftskompetanse for å sikre at vi oppnår resultater SCORE 0: Har aldri hørt om dette/kan ingenting om det SCORE 1: Har hørt om dette, og har en "ide" om hva det går i, men har aldri gjort det SCORE 2: Kan utføre oppgaven med hjelp/støtte fra andre SCORE 3: Utfører oppgaven selvstendig uten hjelp SCORE 4: Er "ekspert" og kan lære opp andre. Excel Oversikt over kostnader og inntekter Ressursplanlegging Sykefraværsoppfølging Powerpoint Åpne, lese og lagre et excel dokument. 4,0 3,0 3,0 Kan summere kolonner eller rader 1,0 2,0 2,0 Utarbeide og redigere loggskjema for "Ta tempen møte" 3,0 3,0 Bruke styringsverkttøyet "Kuben" til å få oversikt over nøkkeltall for din enhet 2,0 3,0 Gi innspill til budsjett Lage turnus som er tilpasset aktivitet 1,0 3,0 2,0 Kjenner til og følger opp sykefravær etter standard regler 4,0 3,0 4,0 Kan åpne, lagre og skrive ut power point presentasjon 4,0 3,0 3,0 Gjennomført E-læring i TQM (Ja/Nei) Nei ja 3,0 Skrive TQM 3,0 3,0 4,0 Tiltaksbehandle TQM 3,0 3,0 4,0 2,0 Dersom ikke vi har rett kompetanse til å drifte i ledelsen, kan vi ikke forvente god kostnad og inntektskontroll. Vi kartlegger kompetanse til avdelingsledere, enhetsledere og stab for å sikre riktig opplæring og støtte. Avviksmelding/TQM Kategorisere TQM 2,0 3,0 4,0 Følge opp tiltaksbehandling 3,0 3,0 4,0 Vidersende TQM etter endt tiltaksbehandling 3,0 3,0 3,0

17 Reduserte kostnader skal sikres gjennom daglig, ukentlig og månedlig kontroll: Reduksjon av kostnader for 2017 Utfordringsbilde : -20 mill.

18 Økt inntekt sikres gjennom økt aktivitet: 3 millioner Økning av inntekt for , 5 millioner Utfordringsbilde : -20 mill.

19 Oppsummering: Vi jobber med å få kontroll over kostnadene ved å Måle ressursbruk hver dag gjennom «Ta tempen» og gjøre tiltak på dag og ukenivå Innføre verktøy som sikrer at vi tar beslutning på fakta i stede for synsing, f.eks når det gjelder behov for mer ressurser Kartlegge driftskompetanse og lære opp ledere på alle nivåer så vi sikrer god daglig drift Balanserer ressurser i operasjonsplanlegging Ekstra tiltak fra nå og ut året: Tett oppfølging av avdelingsledere og enhetsledere i forhold til kostkontroll innen deres område

20 For å lykkes trenger SSF støtte fra SSHF Vi trenger rom til å jobbe langsiktig og helhetlig med driftsendringene for at SSF skal nå budsjett 2017 Støtte fra sentrale funksjoner til analyse av økonomi, aktivitet og andre relevante behov Vi må få definert hvem som er ansvarlig for servicestandarden mellom SSHF og SSF. (Eks aktuelt ved: Teknisk svikt som fører til reduksjon i operasjonskapasitet, etc. og andre områder) Dette er en kritisk forutsetning for at SSF skal kunne levere resultater. Sørge for at sykehusene oppmuntrer og fasciliterer samarbeid mellom sykehusene, og evt.andre helseforetak der det er formålstjenlig. SSHF Siri Tønnesen SSF Det er pr i dag uklare retningslinjer, roller og ansvarsforhold vedr. støttefunksjoner. Drift, Kodekontor, Medisinsk Service, Sykehuspartner, Økonomi/analyse, HR er kritiske leverandører for at SSF skal produsere sine resultater. Hva skal de sentrale funksjoner levere i henhold til kvalitet for at SSF skal kunne oppnå resultater? Dette må vi bli enige om. Vi lykkes ikke alene!

21 «Jeg har selv måtte lære meg nye måter å jobbe på, og syns tidvis det er både tøft og vanskelig. Men jeg kan ikke kreve mindre av meg selv enn jeg gjør av mine ansatte. Og jeg vet at endring er nødvendig for å lykkes». Klinikkdirektør Annette Solinski