Aktive og passive former for destruktiv ledelse; Et problem i norsk arbeidsliv?

Transkript

1 Personalsjefsamling KS Bergen, , kl Scandic Ørnen Aktive og passive former for destruktiv ledelse; Et problem i norsk arbeidsliv? Anders Skogstad, professor FALK - Forskningsgruppe for Arbeidsmiljø, Ledelse og Konflikt Institutt for samfunnspsykologi Det psykologiske fakultet Universitetet I Bergen

2 Om leiarskap

3 uib.no

4 Positive versus negative påvirkninger og samhandlinger i arbeidslivet Svein KIle Dan Olweus

5 Spørsmål Kan det være slik at norske ledere kvier seg for å ta tak i uakseptabel atferd som medarbeidere/ underordnede utøver; - fordi de er redde for å bli anklaget for å mobbe?

6 Enkel definisjon - ledelse Et individs evne/ferdighet til å påvirke, motivere og gjøre andre i stand til å bidra til effektivitet og suksess i de organisasjoner de er medlemmer i. (den Hartog & medarbeidere, 1997)

7 Nyanser i konstruktiv versus destruktiv ledelse Ledelse handler sannsynligvis mer om nyanser av grått mer enn om: svarte demoner versus hvite engler

8 Definisjoner av ledelse - Konstruktive og destruktive former Ledelse handler om atferd fra lederens side i forbindelse med måloppnåelse i organisasjonen. Det er imidlertid nødvendig å skille mellom konstruktive og destruktive former for ledelse. Konstruktiv ledelse handler om lederatferder som fremmer måloppnåelse i organisasjonen. Destruktiv ledelse handler om lederatferder som hemmer eller forhindrer måloppnåelse i organisasjonen.

9 Destruktiv ledelse definisjon 1/2 «Medarbeiders oppfatninger av i hvilken grad overordnende engasjerer seg i vedvarende fiendtlig verbal og nonverbal atferd, med unntak av fysisk kontakt.» (Tepper, 2000, p.178).

10 Destruktiv ledelse definisjon 2/2 Destruktiv ledelse handler om at overordnede systematisk fremviser atferd som står i motsetning til de legitime interessene som organisasjone har; - gjennom å misbruke ( abuse ) underordnede eller gjennom å arbeide mot (kontra) organisasjonenes måloppnåelse. I tillegg kommer alle former for illegal atferd som bryter med landets lovgivning, selv når denne atferden finner sted bare en gang eller en sjelden gang. (Einarsen, Aasland, & Skogstad, 2008)

11 Helsefårlege leiarar (Kile,1990) Den umaskerte tyrannen Den uangripelege manipulatoren Feilsøkjaren Den velviljuge formyndaren Løgnaren og forvrengaren Værhanen

12 Typer av negative og aggressive handlinger (Buss, 1961): Tre dimensjoner, i kombinasjon: Verbal versus fysisk Direkte versus indirekte Aktive versus passive Destruktiv ledelse per definisjon intensjonell atferd?

13 Eksempler på destruktive handlinger ledere kan utføre?

14 Types of aggression (Buss, 1961)

15 Konstruktiv og Destruktiv Lederatferd modellen (Einarsen, Aasland og Skogstad, 2007) Populær, men illojal lederatferd Menneskeorientert + Konstruktiv lederatferd Anti Oppganisasjon - Avsporet lederatferd Laissez-faire lederatferd Laissez-faire lederatferd - Anti- Menneskeorientert + Tyrannisk lederatferd Pro Organisasjon

16 Eksponert for konstruktive og destruktive former for lederatferd noen ganger eller oftere. (Frekvenser i % i rader (N=2539)) (Aasland, Skogstad, Notelaers, Birkeland & Einarsen, 2009) Eksponert for antall atferder or more 1 Konstruktiv lederatferd Laissez-faire atferd Støttende, men illojal Avsporet atferd Tyrannisk lederatferd All destruktiv atferd, samlet

17 Destructive and constructive forms of leadership. Correlations (Aasland et al., 2010) Variables M SD Age Number of employees 3 Mean working hours * -- per week 4 Tyrannical ** leadership 5 Derailed leadership **.60** _ 6 Supportive-disloyal ** -.09**.08** leadership 7 Constructive *.03.04* -.21** -.29**.35** -- leadership 8 Laissez-faire **.54** -.08** -.37** -- leadership

18 Vedr. aktive og passive former for destruktiv ledelse Laissez-faire ledelse tar opp et grunnleggende spørsmål som er reist både i psykologi, filosofi og juss: Hva er verst; Å utføre negative handlinger mot andre mennesker? The commission of negative acts Eller: Å la være å utføre positive handlinger når det er behov for det? The ommission of constructive act when needed

19 Er Laissez-faire ledelse (LFL) et fenomen som det er interessant og relevant å studere i dagens arbeidsliv? LFL i følge The lexical hypothesis (See f.eks. Crowne, 2007) Ansvarsfraskrivelse Forsømmelse Unnasluntring Unnfallenhet Unnlatelsessynder Å la humla suse Å la noen gå for lut og kaldt vann Å la noen i stikken Å late som ingen ting Å se en annen vei Å se gjennom fingrene med Å stikke hodet i sanden Skogstad & Notelaers, p. 223, 2013

20 Laissez-faire ledelse (1/4) The LF style is the avoidance or absence of leadership and is, by definition, the most inactive as well as the most ineffective according to almost all research on the style. (Bass & Avolio, 1994, p. 4)

21 Operasjonell definisjon av Laissez-faire ledelse (4/4) Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass & Avolio, 2004) Aktivitet i kraft av unngåelsesatferd Medarbeideres/underordendes behov ( need ) for ledelse En ubalanse mellom medarbeiders/underordnedes opplevde krav og deres opplevde tilgjengelige ressurser

22 Laissez-faire leadership Passiveavoidant leadership The Model of Balanced versus Imbalanced Leadership behaviours (Skogstad & Van de Vliert, 2010) Expressed follower need for leadership Leader s inhibition of behaviour Maximum High Low Zero Low-frequent or zero- C leadership: Imbalanced Low-frequent or zero- C leadership: Balanced Balanced Constructive Leadership Highfrequent or maximum C leadership: Balanced Highfrequent or maximum C leadership: Imbalanced No-responsive and non-initiationg leadership Maximum Frequency of leadership behaviour to match follower needs Considerate leadership Overhelping leadership

23 Laissez-faire ledelse Hvorfor stiller ikke ledere opp i situasjoner der medarbeidere har behov for hjelp?

24 Årsaker Kjennetegn ved organisasjonen? Kjennetegn ved bestemt situasjoner man står oppe i? Kjennetegn ved lederen selv? Kjennetegn ved medarbeidere? Kjennetegn ved samspillet mellom leder og medarbeider?

25 Precursors of Laissez-faire leadership (Skogstad & Notelaers, 2015) Basert på en studie gjennomført av Administrativt Forskningsfond (AFF) i (N = 2910) Rønning, Brochs-Haukedal, Glasø, & Matthiesen (2013)

26 Laissez-faire ledelse Forløpere, lovende kandidater Demands: Role stressors Organizational complexity Task complexity Dynamic tasks Goal blockage Work-family conflicts Resources: Superior support Peer support Subordinate support Control Procedural justice Interpersonal justice Big 5 personality factors

27 Laissez-faire ledelse Laissez-faire ledelse har vist seg å ha en rekke negative konsekvenser; slike som jobbmistrivsel, kontraproduktiv atferd og utmattelse. Hvordan kan vi forklare alle disse negative konsekvensene? Hvorfor er Laissez-faire så negativt?

28 Mulige svar på hvorfor Tillitsbrudd Opplevd urettferdighet Holdningsmessige utfall Laissez-faire ledelse Atferdsmessige utfall: Prestasjoner og Effektivitet Rolleuklarhet, usikkerhet Helseutfall Får ikke utført jobben sin, ikke-mestring

29 The Need to Belong: Desire for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation (Baumeister & Leary, 1995) Vi alle har en gjennomgripende trang til å utvikle og vedlikeholde varige positive relasjoner til andre mennesker. Kjernebegreper i denne forbindelse: Tilhørighet (attachment, commitment) Tillit (cognitive and emotional trust) Anerkjennelse (recognition, rewards) Inkludering til forskjell fra avvisning (rejection)

30 Kan ledere noen gang som helst bli oppfattet som zero - ledere? there is no such thing as nonbehavior or, to put it even more simply: one cannot not behave. (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1967, p. 48).

31 Takk for oppmerksomheten! FALK - Forskningsgruppe for Arbeidsmiljø, Ledelse og Konflikt Institutt for samfunnspsykolog Det psykologiske fakultet Universitetet I Bergen