Destruktivt lederskap Handler det om de få ondskapsfulle tyrannene eller om destruktive handlinger alle ledere sporadisk fremviser?

Transkript

1 Kapittel 9 Destruktivt lederskap Handler det om de få ondskapsfulle tyrannene eller om destruktive handlinger alle ledere sporadisk fremviser? Anders Skogstad og Ståle Einarsen

2 218 KLINISK ORGANISASJONSPSYKOLOGI «While a few bad apples might spoil the barrel (filled with good fruit/people), a vinegar barrel will always transform sweet cucumbers into sour pickles regardless of the best intentions, resilience, and genetic nature of those cucumbers. So does it make more sense to spend resources to identify, isolate and destroy bad apples or to understand how vinegar works, and teach cucumbers how to avoid undesirable vinegar barrels?» (Zimbardo, 2004, s. 19). 1. Innledning Begrepet ledelse er en fornorskning av det engelske begrepet «leader» som er avledet av ordet «lode-star» som i sin tur betyr ledestjerne (Haukedal, 2005). Således gir begrepet assosiasjoner til funksjoner som retningsgiver og veiledning. Den fremtredende ledelsesforskeren Gary Yukl (2006) påpeker at det eksisterer en rekke forskjellige definisjoner på ledelse, noe som medfører problemer med å avgrense og gi ledelsesbegrepet innhold. I det følgende vil vi ta utgangspunkt i den anerkjente ledelsesforskeren Robert J. House og medarbeidere (2004, s. 15) sin definisjon av ledelse: «the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organizations of which they are members.» I tråd med denne definisjonen har en opp gjennom ledelsesforskningens historie gjennomgående vært opptatt av medaljens forside i den betydning at ledelse handler om noe oppbyggelig og positivt så vel for medarbeidere som for organisasjonen (jf. House et al. sin ovenstående definisjon). Implisitt i slike definisjoner av ledelse ligger antakelsen om at lederens atferd er legitim og akseptabel, dvs. at lederen ikke skader sine ansatte og virksomhetens interesser. I ledelsesforskningen har en i langt mindre grad vært opptatt av medaljens bakside i den forstand at ledere kan opptre og fungere destruktivt i forhold til så vel organisasjonsmedlemmers jobbtilfredshet og velferd som virksomhetens måloppnåelse og effektivitet (Skogstad, 1997). I den utstrekning en har fokusert på negative aspekter ved lederatferd, har en gjennomgående fokusert på fravær av ønskverdig ledelse, da under betegnelser som uengasjert ledelse, («impoverished management», Blake & Mouton, 1985) og la-det skure-ledelse, («laissez-faire management», Bass, 1990). Dette til forskjell fra å fokusere på et aktivt nærvær av bestemte former for destruktiv ledelse. Dette er i seg selv bemerkelsesverdig fordi det er god grunn til å anta at mangel på effektivitet og suksess først og fremst nettopp skyldes nærvær av uønskede lederegenskaper og ikke mangel på ønskede sådanne. Å forske på aggresjon og destruktivitet i samfunnet har en sterk forankring i etterkrigstiden Europa (dvs. andre verdenskrig), noe som doku-

3 KAPITTEL 9 DESTRUKTIVT LEDERSKAP 219 menteres gjennom skjellsettende studier som Zimbardos fengselseksperiment ved Stanford University (se for eksempel Zimbardo, Maslach & Haney, 1999) og Milgrams eksperimentelle studier av det å gi elektriske sjokk på kommando (Milgram, 1965), som alle viser hvordan vi mennesker under gitte betingelser er i stand til å mishandle andre mennesker. På samme vis er Adorno og medarbeiders studie av «The Authoritarian Personality» (1950) en skremmende dokumentasjon på hvordan vi mennesker er i stand til å styre og la oss styre på destruktive måter og med dramatiske negative konsekvenser. Til tross for disse meget kjente studiene var det imidlertid først fra rundt 1980 at spesifikk forskning vedrørende destruktiv ledelse i organisasjoner begynte å bli synlig på den akademiske arenaen. I denne forbindelse var nederlenderen Manfred F.R. Kets de Vries en foregangsmann. Allerede i 1979 (under sin psykoanalytiske utdannelse i Canada) publiserte han artikkelen «Managers can drive their subordinates mad» og i fortsettelsen har han skrevet en rekke bøker og artikler om dysfunksjonelle og destruktive ledere innenfor et psykoanalytisk perspektiv (se for eksempel Kets de Vries, 1984; 1991; 1993). I sine arbeider underbygger han at disse lederne gjennomgående kjennetegnes av narsissistiske personlighetstrekk, og at de i den forbindelse fremstår som bedragere og svindlere («impostors»). På 1980-tallet var det i forskningslitteraturen stor interesse for karismatisk ledelse (se for eksempel Conger & Kanungo, 1987). Imidlertid ble en fort oppmerksom på at karismatisk ledelse hadde en «mørk» side, beskrevet som personifisert karismatisk ledelse eller «The dark side of leadership» (Conger, 1989; Conger, 1990; Hogan, Raskin & Fazzini, 1990; Howell, 1988). Her dokumenteres det at ledere kan være destruktive bl.a. gjennom å gi et urealistisk bilde av sine egne fortreffelige egenskaper og ferdigheter, manipulering av informasjon og underordnede, å være autoritære og avvikende i sin atferd og å være fraværende når arbeidsoppgaver skal utføres. Med basis i teorier og modeller for karismatisk ledelse skrev Robert J. House og Jane M. Howell i 1992 en skjellsettende artikkel i Leadership Quarterly med tittelen «Personality and Charismatic Leadership», der såkalt personifisert karismatisk ledelse defineres og diskuteres med basis i McClellands (1975) definisjon og andre overlappende begreper. House og Howell (1992) underbygger på en overbevisende måte hvordan personifiserte karismatiske ledere skiller seg ut fra konstruktive ledere ved å ha et overdrevent og dysfunksjonelt behov for makt og innflytelse, narsissisme, machiavellianisme, autoritær personlighet, lave forventninger til seg selv mht. effektivitet, ekstern kontrollplassering (for eksempel ved å skylde på andre eller rammebetingelser når de ikke lykkes) og lav selvaktelse. Året etter skrev den velrenommerte ledelsesforskeren Michael D. Mumford og kolleger (Mumford, Gessner, Connelly, O Connor & Clifton,

4 220 KLINISK ORGANISASJONSPSYKOLOGI 1993) en viktig artikkel i samme tidsskrift. I en empirisk studie undersøker de i hvilken grad individuelle og situasjonelle faktorer påvirker beslutninger med destruktive konsekvenser for så vel individer som organisasjoner. I Norge var vår tidligere professor Svein Kile en foregangsmann i forskningen på destruktiv ledelse. Så tidlig som i 1990 dokumenterte han gjennom en intervjustudie seks typer av såkalte helsefarlige ledere, nemlig den umaskerte tyrannen, den uangripelige manipulatoren, feilsøkeren, den velvillige formynderen, løgneren og forvrengeren, og værhanen. Alle disse formene for destruktiv lederatferd handler om negative handlinger som rettes mot underordnede, enten direkte som tilfellet er for den umaskerte tyrannen, eller indirekte som tilfellet kan være for den uangripelige manipulatoren. I fortsettelsen har en rekke begreper i bøker og vitenskapelige artikler blitt brukt for å beskrive destruktivt lederskap. I 1994 beskrev Ashforth den pedantiske tyrann («petty tyranny»), og etter milleniumskiftet har betegnelser som ondskapsfull ledelse («evil leadership»; Delbecq, 2001), dårlig ledelse («bad leadership»; Kellerman, 2004), giftig ledelse («toxic leadership»; Lipman-Blumen, 2005), fattigslig ledelse («poor leadership», Kelloway, Sivanathan, Francis & Barling, 2005) og mishandlende ledelse («abusive supervision»; Tepper, 2000) blitt brukt i vitenskaplige arbeider. Som påpekt tidligere har en vesentlig del av studier og empirisk forskning på og 1990-tallet lagt stor vekt på å undersøke destruktiv ledelse ut fra personlighetsegenskaper (jf. Kets de Vries, 1993; House & Howell, 1992) til forskjell fra å studere den destruktive atferden per se og de faktorer som kan utløse slik atferd. Det sterke fokuset på personligheten til destruktive ledere skiller seg klart fra det som er fokuset i definisjoner og studier av konstruktive former for ledelse, der en i utstrakt grad er opptatt av samspillet mellom overordnet og underordnet og kontingenser eller rammebetingelser som er bestemmende for en gitt lederatferd (se for eksempel Skogstad & Einarsen, 2002). Som eksempel på et perspektiv der en primært er opptatt av en individual-patologisk vinkling på destruktiv lederatferd, vil vi i det følgende presentere en såkalt historiometrisk forskningstradisjon der man gjennom studier av kildemateriell (biografier, leksikale data, historiske kilder etc.) har studert og analysert verdenskjente, destruktive (og konstruktive) politiske ledere, der mange har hatt et spesielt fokus på den narsissistiske personlighet og personifisert karismatisk ledelse (se for eksempel Deluga, 1997; Glad, 2002; O Connor, Mumford, Clifton, Gessner, & Connelly, 1995; Post, 1993). Med basis i disse beskrivelsene av patologiske ledere vil vi estimere hvor mange slike ledere det kan finnes i det norske arbeidslivet. I fortsettelsen vil vi gå videre til et helt annet perspektiv, nemlig å betrakte destruktiv ledelse som

5 KAPITTEL 9 DESTRUKTIVT LEDERSKAP 221 forekomst av ulike former for negative handlinger (se for eksempel Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007; Tepper, Moss, Lockhart & Carr, 2007), der atferden forstås like mye ut fra kjennetegn ved organisasjonen som ut fra kjennetegn ved lederen selv. Også her vil vi presentere tall, nærmere bestemt prevalens av ulike former for destruktiv ledelse innenfor en seks måneders periode i et representativt utvalg av den norske arbeidende befolkningen. Innenfor et individual-patologisk perspektiv fremholdes det at destruktiv ledelse først og fremst handler om et fåtall høyst avvikende personligheter i lederrollen (jf. den narsissistiske eller sosiopatiske leder), mens vi innenfor et atferdsperspektiv vil argumentere for at destruktiv ledelse sannsynligvis først og fremst kommer til uttrykk gjennom relativt lavfrekvente negative handlinger som en majoritet av ledere under gitte omstendigheter vil utføre. Denne destruktive atferden kan i sin tur betraktes som en del av menneskelig normalatferd (dvs. ikke-patologisk) i den betydning at alle ledere (og alle arbeidstakere) til tider vil opptre på måter som andre vil oppleve som destruktive. Avslutningsvis i dette kapitlet vil vi gi noen pekepinner i forhold til hvilke konsekvenser den sistnevnte vinklingen vil ha for lederopplæring. 2. Ledelse som bestemt av personegenskaper eller rammebetingelser I 1948 skrev Ralph M. Stogdill sin skjellsettende artikkel der han, etter en systematisk gjennomgang av ledelsesforskningen, forkaster den etablerte sannhet om at lederatferd i all hovedsak kan forklares ut fra individuelle egenskaper. Hans konklusjon fikk store konsekvenser for den videre ledelsesforskningen i den betydningen at en i fortsettelsen gikk bort fra et ensidig fokus på individuelle lederegenskaper og over til å studere ledelsesatferd og de betingelser som innvirket på slik atferd (se for eksempel Bass, 1990 for en oversikt). Imidlertid har det vært et systematisk unntak fra dette skiftet av fokus, nemlig i studier av destruktive former for ledelse. På dette området har mange forskere opprettholdt en forståelsesramme der personlighet og atferd blir sammenvevd i beskrivelser av en ondsinnet og narsissistisk tyrann (se for eksempel Glad, 2002; Rosenthal & Pittinsky, 2006). Denne ledertypen fremstår som vedvarende destruktiv, nærmest uavhengig av kjennetegn ved så vel andre organisasjonsmedlemmer som arbeidsoppgaver, organisasjonen og rammebetingelser for øvrig. Med litt fantasi kan vi forestille oss hvordan ondskapen strømmer ut av denne personen og forgifter omgivelsene (jf. begrepet «toxic leadership», Lipman-Blumen, 2005). Ifølge den fremtredende sosialpsykologen Philip G. Zimbardo har et slikt individfokus på destruktivitet tradisjonelt vært rådende

6 222 KLINISK ORGANISASJONSPSYKOLOGI i sosialpsykologien: «The search for internal determinants of anti-social behavior locates evil within individual predispositions genetic 'bad seeds', personality traits, pathological risk factors, and other organismic variables» (Zimbardo, 2004, s. 1). I det følgende vil vi gi en oppsummering av hvordan slike ledere er blitt presentert innenfor en individual-patologisk forskningstradisjon. Innenfor såkalt politisk psykologi har en gjennom psykobiografiske og historiometriske studier 1 analysert kjente og profilerte politiske toppledere som Stalin, Hitler og Saddam Hussein og definert dem som patologiske narsissistiske ledere ut fra diagnostiske kriterier som i Diagnostic and Statistical Manual of the American Psychiatric Association (se for eksempel Glad, 2002; Post, 1991; Post, 1993; Ulman & Abse, 1983). Den politiske lederen som en patologisk narsissist fremviser «pervasive patterns of grandiosity, in fantasy and behavior, along with a need for admiration and lack of emphaty» (American Psychological Association, 2000). Det handler om en ekstrem selvsentrering, egosentrisme og selvopptatthet der vurderinger av egne evner, ferdigheter og prestasjoner er hinsides enhver realisme (jf. omnipotens og grandiositet). Følgende kliniske kjennetegn står sentralt hos den patologiske narsissisten (Post, 1993, s. 106): I Selvbilde Åpent: oppblåst selvbilde, storhetsfantasier, fantasier om velstand, makt, eget utseende og egen briljans, opplever seg som opphøyet, illusoriske tanker om egen usårbarlighet. Skjult: overdreven hypersensitivitet, følelse av underlegenhet, verdiløshet, skrøpelighet; og vedvarende søking etter styrke, heder og ære. II. Interpersonlige relasjoner Åpent: mangler dybde og viser mye forakt og nedvurdering av andre; trekker seg sporadisk tilbake i «storslått isolasjon». Skjult: kronisk idealisering av seg selv og intens misunnelse av andre, og enormt behov for å bli hyllet. 1 Det handler om studier av historiske kildematerialer som biografier, historiske oppslagsverk, historiske tekster som gjenfortellinger fra involverte, taler, sitater, almanakker mv.

7 KAPITTEL 9 DESTRUKTIVT LEDERSKAP 223 III. Sosial tilpasning Åpent: sosial suksess, sublimering i ekshibisjonismens tjeneste (pseudo-sublimering) og storslåtte ambisjoner. Skjult: kronisk kjedsomhet, usikkerhet, mistilfredshet med egen profesjonell og sosial identitet. IV. Etikk, standarder og idealer Åpent: tilsynelatende glød og entusiasme vedr. moral, sosialpolitiske og estesiske spørsmål. Skjult: mangel på enhver form for genuint engasjement, fordervet samvittighet. V Kjærlighet og seksualitet Åpent: forførerisk, promiskuøs, mangler seksuelle hemninger; fremviser ofte seksuell dårskap. Skjult: mangler evner til å opprettholde kjærlighet, behandler kjæresten som et kjærlighetsobjekt som er en forlengelse av en selv heller enn et selvstendig unikt individ, perverse fantasier og sporadiske seksuelle avvik. VI Kognitiv stil Åpent: egosentriske oppfatninger av realiteter; uttaler seg omstendelig og detaljert dog sporadisk vagt som om han/hun snakker med seg selv; unnvikende, men logisk konsistent i sin argumentasjon, blir lett djevelens advokat. Skjult: uoppmerksom i forhold til de objektive sider av hendelser, noe som til tider medfører ubestemmelige hull i hukommelsen, problemer med «soft learning», autosentrisk bruk av språket, svingninger mellom å være overabstrakt og over-konkret, har en tendens til å forandre oppfatninger av realiteter når selvaktelsen er truet. Med slike kjennetegn og dysfunksjoner er det jo all grunn til å spørre seg hvordan politiske ledere og andre kan nå sine topposisjoner og holde på dem. Glad (2002) dokumenterer gjennom bibliografiske data hvordan ondsinnede narsissister som Stalin, Hitler og Hussein gjennom uforutsigbarhet, raseri og total hensynsløshet (inkl. vilkårlig og systematisk bruk av tortur og mord) etablerte og opprettholdt sine terrorregimer der kun totalt lydige og selvutslettende støttespillere overlevde. Studiene underbygger at disse frykt-

8 224 KLINISK ORGANISASJONSPSYKOLOGI inngytende og destruktive lederne i all hovedsak kom til maktens tinder gjennom personlige egenskaper, oppvekstbetingelser og historiske forutsetninger. Det er ikke alle historiometriske studier av politiske ledere som anvender entydige diagnostiske kriterier. I en imponerende studie av hele 82 toppledere innenfor politikk, religiøse organisasjoner, militæret og forretningsliv skiller O Connor og medarbeidere (O Connor, Mumford, Clifton, Glesser & Connelly, 1995) mellom personifiserte og sosialiserte karismatiske ledere, der personifisert karismatisk ledelse ble operasjonalisert gjennom begrepene og dimensjonene: usikkerhet om resultatoppnåelse, maktbehov, utnyttelse av andre for å nå sine mål («object beliefs»), negative livstemaer (et destruktivt bilde av verden og sin egen rolle i verden), narsissisme, redsel (behov for å beskytte seg selv og unngå risiko) og selvregulering (evner og ferdigheter til å regulere sine tanker og sin atferd i nærvær av andre). I denne studien skåret forståelig nok ledere som Hitler og Mussolini høyt på de fem første dimensjonene. Til forskjell fra andre i historiometriske studier kvantifiserte O Connor og medarbeidere (1995) sine data og analyserte sammenhenger med kriterievariabler vedrørende i hvilken grad lederne påførte andre mennesker og samfunnet skade, alternativt tilførte andre mennesker og samfunnet goder. Studien viste at et syndrom bestående av narsissisme, høyt maktbehov, utnyttelse av andre for å nå sine egne mål, redsel, negative livstemaer og usikkerhet om resultatoppnåelse statistisk sett var relatert til det å påføre samfunnet skader. Det ekstreme i atferden til politiske og ideologiske ledere som er beskrevet innenfor såkalt politisk psykologi, vil nødvendigvis reise spørsmålet om hvor representativt og relevant patologisk narsissistisk ledelse og personifisert karismatisk ledelse er som fenomen i arbeidslivet anno Relevansen av narsissistisk ledelse så vel som personifisert karismatisk ledelse i arbeidslivet kommer til uttrykk gjennom en rekke vitenskapelige artikler (se for eksempel Chatterjee & Hambrick, 2007; Goldman, 2006; Mumford, Espejo, Hunter, Bedell- Avers, Eubanks & Connelly, 2007; Penney & Spector, 2002; Rosenthal & Pittinsky, 2006) og populærvitenskaplige bøker (se for eksempel Lubit, 2004; Maccoby, 2003; Kets de Vries, 1993). I en omfattende studie av Mumford og medarbeidere (2007) stilte en spørsmålet om ideologiske ledere (dvs. politiske og religiøse ledere) med større sannsynlighet enn ikke-ideologiske ledere (jf. ledere av forretningsvirksomhet) vil anvende destruktive handlinger, og om førstnevnte gruppe vil skille seg fra sistnevnte mht. type destruktive handlinger. Den historiometriske studien som inkluderte 80 verdenskjente ledere, viste at så vel ideologiske som ikke-ideologiske destruktive ledere på en syste-

9 KAPITTEL 9 DESTRUKTIVT LEDERSKAP 225 matisk måte skilte seg ut ved selektiv informasjonsprosessering, der de bl.a. så bort fra objektiv informasjon. Likeså skilte de to gruppene av destruktive ledere seg fra de ikke-destruktive mht. etisk tenkning og livsførsel («just world commitments»). For ideologisk ekstremisme var det imidlertid systematiske forskjeller, der de idealistiske lederne skåret klart høyere enn de ikkeidealistiske. Arbeidene som det er referert til ovenfor underbygger så absolutt at det finnes narsissistiske ledere i dagens vestlige arbeidsliv. I denne litteraturen ser vi imidlertid en interessant nyansering i forhold til den ensidig diabolske tyrannen som vi tidligere har beskrevet. Flere forfattere nyanserer bildet ved å skille mellom destruktive og produktive sider ved narsissistisk ledelse. Maccoby (2003) fremholder for sin del at vi i dagens hektiske og kaotiske arbeidsliv trenger såkalte produktive narsissistiske ledere i overordnede lederstillinger fordi de er visjonære og kan inspirere store grupper av underordnede. Deres manglende evner til å ta imot styringssignaler fra organisasjonsmedlemmer og å gi disse menneskene personalomsorg blir i denne forbindelse lite vektlagt. Således avspeiler denne forståelsen av ledelse en gammeldags lederfigur. Vi kan i billedlig forstand se for oss en opphøyet leder til hest som gjennom sine personlige egenskaper går foran flokken av underordnede og viser vei gjennom farefullt og ulendt terreng! Med foreliggende dokumentasjon av at det finnes patologiske og narsissistiske ledere i arbeidslivet, er følgende spørsmål høyst relevant: Hvor mange slike patologiske narsissistiske ledere er det i arbeidslivet anno 2008? Litteratursøk viser at målinger vedrørende prevalens av narsissistisk ledelse i veldig liten grad er undersøkt gjennom kvantitative studier. Etter det vi kjenner til er det ikke gjennomført representative studier i noen deler av arbeidslivet, verken nasjonalt eller internasjonalt. Imidlertid finner vi studier av narsissistisk personlighetsforstyrrelse (NP, DSM IV) i større befolkningsgrupper. I en nylig publisert representativ studie i USA (N = 34,653)(Stinson, Dawson, Goldstein, Chou, Huang et al., 2008) finner en at prevalensen av narsissistisk personlighetsforstyrrelse (NP, DSM IV) i befolkningen i et livstidsperspektiv er på 6,2 prosent, med signifikant høyere prevalens for menn (7,7 %) enn for kvinner (4,8 %). Med andre ord vil sannsynligvis 18,5 millioner innbyggere i USA (totalt innbyggeretall: 298 millioner) i løpet av sitt liv ha hatt denne lidelsen. I samme undersøkelse refereres det for øvrig til en norsk representativ undersøkelse (Torgersen, Kringlen, Cramer, 2001) der en har sett på prevalensen av psykiske lidelser (DSM-III-R) i Oslos befolkning mellom 18 og 65 år (N = 2053). I dette tilnærmede representative utvalget fant en at 17 personer (0,8 %), derav ni kvinner og åtte menn, på intervjutidspunktet oppfylte kriteriene for å få diagnosen narsissistisk personlighetsforstyrrelse

10 226 KLINISK ORGANISASJONSPSYKOLOGI (NP). (Det kan for øvrig opplyses om at 12 personer, alle menn, ble diagnostisert til å ha en antisosial personlighetsforstyrrelse.) Hvis vi overfører dette prosenttallet (0,8 %), som i seg selv er lavt, til den yrkesaktive befolkningen i Norge på individer (SSB, sysselsetting per 4. kvartal 2007 i aldersgruppen år), vil dette utgjøre nærmere yrkesaktive i Norge. Ut fra SSBs sysselsettingsstatistikk er det 6,6 prosent av arbeidsstokken som innehar nærmere definerte lederstillinger (jf. SSB stillingskategorisering). Således kan en estimere at rundt 1300 ledere i den yrkesaktive befolkningen oppfyller kriteriene til en NP-diagnose. Imidlertid er det langt flere enn 6,6 prosent av arbeidstakerne som har en stilling med personalansvar. I en landsrepresentativ arbeidsmiljøundersøkelse gjennomført av SSB for Bergen Bullying Research Group, Universitetet i Bergen i 2005 (Einarsen, Tangedal, Skogstad, Matthiesen, Aasland et al., 2007) var det 472 av totalt 2539 deltakende arbeidstakere, dvs. 19 prosent av det totale utvalget, som svarte at de hadde en lederstilling med personalansvar. Med dette prosenttallet som grunnlag kan en estimere at rundt 3700 ledere (av totalt yrkesaktive) oppfyller kriteriene til å få diagnosen NP på et nærmere angitt tidspunkt i sin yrkeskarriere. Imidlertid må disse tallfestingene betraktes som estimater som må tolkes og anvendes med stor varsomhet. 2 Ut fra det som tidligere er sagt om ekstreme patologiske tyranner på den politiske arenaen, er det nærliggende å tenke seg at personer med en slik diagnose vil falle utenfor arbeidslivet. Imidlertid er det undersøkelser som viser at narsissister kan ha ganske så god mental og psykisk helse, og at det er grunn til å anta at arbeidstakere i narsissistenes omgivelser blir mer belastet enn narsissisten selv! (Se for eksempel Miller, Campbell & Pilkonis, 2007; Sedikides, Rudich, Gregg, Kumashiro & Rusbult, 2004.) Imidlertid er det på basis av empiriske studier og de diagnostiske kriterier grunn til å anta at vi finner flere ledere med narsissistiske trekk i eksponerte stillinger der de får rikelig anledning til å vise seg frem også eksternt i organisasjonens omgivelser. Ifølge Chatterjee og Hambricks studie av 111 toppledere så favoriserer narsissistiske toppledere: «bold actions that attract attention, resulting in big wins or big losses, but that in these industries, their firms performance is generally no better or worse than firms with non-narcissistic CEOs» (2007, s. 351). Således kan vi anta at 2 For øvrig falt en rekke personer med funksjonshemminger mv. ut av det opprinnelige utvalget på 3590 personer i Oslo-undersøkelsen (Cramer et al., 2006), samt at 16,5 prosent av det resterende utvalget på 2516 personer nektet å stille opp til intervju. Således er det grunn til å tro at tallet på 0,8 prosent ikke er et overestimat i den arbeidende befolkningen.

11 KAPITTEL 9 DESTRUKTIVT LEDERSKAP 227 den prosentvise andelen av narsissistiske ledere på mellomnivå- og basisnivå i organisasjoner er lavere. Det er videre grunn til å tro at narsissisme er relativt god representert i arbeidslivet sammenlignet med andre mer funksjonshemmende psykiske lidelser. Det er for øvrig et viktig poeng at arbeidstakere flest som oppfyller kriteriene til en NP-diagnose, sannsynligvis i betydelig grad vil tilpasse seg arbeidslivets lover, regler og normer for atferd. Dette innebærer at disse narsissistene ikke vil fremvise destruktiv atferd av samme type, omfang og alvorlighetsgrad som de politiske despotene som tidligere er beskrevet. Dog er det viktig å holde fast på at det innenfor et psykopatologisk perspektiv, der en benytter seg av diagnosen NP, fokuseres på en liten gruppe arbeidstakere (ca. 0,8 % av de yrkesaktive) som ut fra sin personlighet fremviser et systematisk og vedvarende mønster av patologisk og avvikende atferd kjennetegnet av et overdrevent og dysfunksjonelt behov for å sette seg selv i sentrum for begivenhetene, dårlig realitetsforankring av beslutninger og mistenkeliggjøring og nedvurdering av andre organisasjonsmedlemmer. I den forutgående teksten har vi presentert et personlighetsperspektiv på destruktiv ledelse, eksemplifisert ved å fokusere på narsissisme blant ledere. I et slikt individualpsykologisk perspektiv gir psykobiografiske og historiometriske studier nyanserte, rystende beskrivelser av narsissistiske ekstreme politiske ledere opp gjennom historien. Videre gir de diagnostiske kriteriene grunnlaget for verdifulle tallfestinger av prevalenser av denne typen psykopatologi i utvalg og populasjoner. Imidlertid er fokuset i all hovedsak på det patologiske individet, noe som innebærer at den destruktive atferden i liten grad analyseres og forstås innenfor en organisatorisk kontekst. Alternativt kan vi studere destruktiv lederatferd som repeterte negative handlinger per se, uten å ta stilling til personlighetens betydning for atferden og om lederen har en patologisk personlighet eller ikke. I en slik sammenheng vil fokuset primært være på å få en nyansert forståelse av hvilke negative handlinger dette dreier seg om, hvor frekvente de er og hvilke kontingenser og rammebetingelser som kan forklare slik atferd. I det følgende vil vi innenfor et atferdsperspektiv se nærmere på forekomst av negative og destruktive handlinger blant norske personalledere. 3. Destruktiv atferd som kommer til uttrykk gjennom negative handlinger Fra tusenårsskiftet har vi til tross for det relativt lave antallet publikasjoner når vi sammenligner med publikasjoner på ulike former for konstruktiv lederatferd sett en voksende interesse blant forskere for å beskrive destruktive ledere gjennom deres negative handlinger, og det uten at disse handlin-

12 228 KLINISK ORGANISASJONSPSYKOLOGI gene systematisk knyttes ensidig til patologiske personlighetstrekk og/eller diagnoser (se for eksempel Tepper, 2007). Denne forskningen med tilhørende publikasjoner har tiltatt i volum for hvert år etter millenniumskiftet, og har i 2007 og 2008 fått et betydelig omfang (se for eksempel tidsskriftene til American Psychological Association, APA). Denne veksten kom blant annet til uttrykk på den årlige konferansen til Society for Industrial and Organizational Psychology i San Francisco ( ) der flere sesjoner og en rekke presentasjoner tok opp destruktive aspekter ved ledelse. Inspirert av bl.a. professor Svein Kiles forskning har vi utarbeidet en modell for destruktiv lederatferd der vi legger følgende definisjon til grunn: «the illegal, or repeated behaviour by a leader, supervisor or manager that violate the legitimate interest of the organisation by undermining and/or sabotaging the organisation s goals, tasks, resources, and effectiveness and/or the motivation, well-being or job satisfaction of his/her subordinates» (Einarsen, Aasland & Skogstad, 2008, s. 3). Ifølge vår definisjon er destruktiv ledelse et bredt inkluderende fenomen, i den betydning at det handler om destruktive handlinger rettet så vel mot organisasjonen som sådan som mot enkelte ansatte eller hele grupper av medarbeidere (underordnede). Destruktiv ledelse handler således om både å undergrave arbeidsmotivasjon, jobbtilfredshet, velvære og helse til organisasjonsmedlemmer, og undergraving av virksomhetens legitime interesser gjennom ikke å arbeide mot organisasjonens mål gjennom å utnytte ressurser og løse de foreliggende oppgaver på en god måte. Til forskjell fra andre markante teoretikere i feltet som Bennett Tepper (2007), som for sin del bare inkluderer verbale handlinger i sin definisjon av misbrukende ledelse, inkluderer vi alle typer av negative handlinger i vår definisjon. Her legger vi Buss (1961) sin klassifikasjon av aggressiv atferd til grunn, der slike handlinger blir plassert på tre dimensjoner, nemlig fysisk versus verbal aggresjon, aktiv versus passiv aggresjon og direkte versus indirekte aggresjon. Således er ikke destruktiv lederatferd avgrenset til «stygge» handlinger som lett lar seg observere av andre i virksomheten, eksempelvis at en leder gjentatte ganger skjeller ut en medarbeider i andres påsyn (verbal aktiv direkte). Det kan like gjerne handle om indirekte og passive destruktive handlinger, eksempelvis å baktale og undergrave sine medarbeidere (indirekte) eller å forholde seg passiv gjennom totalt å overse en medarbeider («the silent treatment»). Innenfor mobbeforskningen benevnes sistnevnte som ostrakisme (Williams, 2007). Innenfor aggresjonsforskningen har en gjennomgående lagt til grunn at de destruktive handlingene er intensjonelle i den betydningen at en ønsker å skade den andre part (se for eksempel Neumann & Baron, 2005). Flere forskere går så langt at de faktisk ekskluderer uintenderte destruktive handlinger

13 KAPITTEL 9 DESTRUKTIVT LEDERSKAP 229 fra sin definisjon av destruktiv ledelse (Bies & Tripp, 1998; Kile, 1990). Vi oppfatter det slik at intensjonen bak de negative handlinger som blir opplevd som destruktive, ikke skal tillegges avgjørende vekt. Det er derimot konsekvensene av handlingene som må tillegges avgjørende vekt. Hvis lederens handlinger vedvarende og systematisk undergraver medarbeideres jobbmotivasjon, velvære og helse eller virksomhetens legitime interesser, er det irrelevant om dette er intensjonen til lederen eller ikke. En personalleder som konsekvent er passiv og lar være å ta tak i personalkonflikter fordi han håper de vil gå over «av seg selv», er således å betrakte som en destruktiv leder. Den kjente aggresjonsforskeren Arnold H. Buss (1961) sier for sin del at spørsmålet om intensjonalitet fra et vitenskapelig ståsted er meget problematisk, bl.a. fordi aktørene kan ha problemer med å sette ord på sine intensjoner i forhold til faktisk utøvet atferd, samt at vi mennesker på en misvisende måte kan «etterpåforklare» våre intensjoner ut fra de konsekvenser som våre handlinger fikk. Vi vil på den ene siden gjerne forklare vår egen suksess ut fra våre personlige egenskaper og intensjoner, mens vi på den andre siden gjerne vil forklare våre fiaskoer ut fra situasjonsfaktorer (jf. attribusjon til person versus situasjonsfaktorer, Ross, 1977). I tråd med slike poenger tar vi i vår definisjon av destruktiv lederatferd ikke stilling til om handlingene er intensjonelle eller ikke, og så vel intensjonelle som ikke-intensjonelle destruktive lederhandlinger er følgelig inkludert i vår definisjon. For at vi skal definere negative handlinger fra overordnede rettet mot underordnede som destruktive, må de forekomme gjentatte ganger innenfor et visst tidsrom. De må således være repeterte og fremstå som systematiske over tid. Det handler således ikke om enkeltstående handlinger, det være seg at lederen hisser seg opp og blir sint på en medarbeider i en gitt situasjon, eller at lederen ikke følger opp en viktig sak som avtalt med en medarbeider. Så lenge slike negative handlinger oppleves som utypiske og unntak fra det normale, vil vi ikke sette merkelappen destruktiv på denne lederen. I statistisk betydning er det faktisk normalt for mennesker å bli sint og gjøre feil over for eksempel en seksmånedersperiode, så det vil også inntreffe for organisasjonsmedlemmer som har personalansvar. Om slike enkeltstående negative handlinger oppleves som akseptable for den som blir utsatt for dem, og vurderes som legitime for andre i virksomheten for øvrig, er en helt annen problemstilling som vi skal komme tilbake til. Vi må skille mellom lederens negative handlinger rettet mot medarbeidere og de som rettes mot virksomhetens interesser som sådanne. Hvis det er snakk om underslag eller forfordeling av egne familiemedlemmer eller venner ved tildeling av kontrakter og lignende (jf. rettssaken vedrørende Nedre Rome-

14 230 KLINISK ORGANISASJONSPSYKOLOGI rike vannverk), kan enkeltstående handlinger være nok til å betegne lederens atferd som destruktiv på grunn av de dramatiske negative konsekvensene for organisasjonen. Det handler om å undergrave virksomhetens legitime interesser i betydningen hva som er tillatt ut fra lov og sedvane, lar seg forsvare ut fra samfunnets verdier, følger regler og prosedyrer i virksomheten og oppfattes som logisk riktig og akseptabelt (Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007). Således vil det å handle innenfor eller utenfor rammer for legitime interesser avhenge av både en gitt kulturs verdier og normer for samhandling, et lands lover, regel- og avtaleverk og de standarder og prosedyrer en gitt virksomhet har etablert (og som ikke kan gå på tvers av et lands lov- og avtaleverk). Det som vil bli oppfattet å ivareta en virksomhets interesser i Norge (for eksempel varsling ifølge arbeidsmiljøloven), kan oppfattes som illegitimt i et annet land eller en annen kultur (jf. rettssaken mellom Yngve Monsen og Siemens). I tråd med punktene over kan ikke en virksomhet ensidig definere hva som er legitimt eller ikke ut fra virksomhetens interesser for måloppnåelse og økonomiske resultater. Legitimitet handler like mye om å holde seg innenfor lover, avtaleverk og hva som oppfattes som forsvarlig og akseptabelt innenfor en gitt kultur. Med basis i vår definisjon av destruktiv ledelse har vi utviklet en modell (figur 1) der vi opererer med to hoveddimensjoner, nemlig pro- versus antimedarbeideratferd og pro- versus anti-organisasjonsatferd. Dimensjonen pro- versus anti-medarbeideratferd handler i tråd med definisjonen vår om atferd som virker inn på medarbeideres jobbmotivasjon, jobb- Figur 1. En modell for destruktiv og konstruktiv lederatferd

15 KAPITTEL 9 DESTRUKTIVT LEDERSKAP 231 tilfredshet, velvære og helse. Pro- versus anti-organisasjonsatferd handler for sin del om lederatferd som virker direkte inn på organisasjonenes anvendelse av ressurser, oppgaveutførelse, måloppnåelse og effektivitet. Ledere kan, ut fra denne modellen, handle så vel støttende (pro) som undergravende (anti) i forhold til sine medarbeidere. På samme vis kan lederen arbeide for (pro) så vel som imot (anti) organisasjonens mål og effektivitet. I tidligere modeller for ledelse, slike som «The Managerial Grid» (Blake & Mouton, 1985), baserer en seg på den grunnleggende antakelsen om at lederatferd kan beskrives og måles på et kontinuum fra «lav» til «høy». Vi vil for vår del fremholde at lederatferd først og fremst bør beskrives og undersøkes på et kontinuum fra meget anti til meget pro. Følgelig kan ledere gjøre langt verre ting enn å være passive og ineffektive i sin atferd. Enkeltstående og/eller bestemte typer handlinger som sjelden fremvises, kan ha dramatiske negative konsekvenser for så vel medarbeidere som organisasjonen. De to pro-anti dimensjonene i modellen er uavhengige av hverandre. Således kan ledere opptre konstruktivt på en av dimensjonene samtidig som han/hun opptrer destruktivt på den andre (Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007). For eksempel kan en leder opptre utilbørlig gjennom å skjelle ut en medarbeider i et møte, samtidig som at denne lederen arbeider meget samvittighetsfullt for at hans avdeling skal nå sine mål. Lederen opptrer her anti medarbeideren sin, samtidig som han opptrer pro organisasjonen. På samme måte kan lederen være forståelsesfull og ivareta en medarbeiders behov, samtidig som han underslår eller misbruker virksomhetens ressurser. Lederen opptrer altså pro medarbeider og anti organisasjon. Begge de beskrevne tilfellene er eksempler på destruktiv lederatferd, selv om lederen i noen henseender opptrer konstruktivt. Med basis i modellens to dimensjoner spesifiseres tre destruktive former for lederatferd i tre av fire kvadranter, pluss at en fjerde destruktiv form for ledelse, nemlig la-det-skure ledelse som plasseres på tvers av to kvadranter (se figur 1). Modellen inkluderer også konstruktiv ledelse i en av kvadrantene, som for sin del i betydelig grad avspeiler Blake og Moutons' (1985) «Managerial grid». I det følgende vil vi kort redegjøre for de fire kategorier eller typer destruktiv ledelse, nærmere bestemt tyrannisk, støttende-men-illojal, avsporet og la-detskure («laissez-faire») lederatferd. Tyrannisk ledelse handler om å oppte anti medarbeider kombinert med pro organisasjon. Ledere som ifølge modellen opptrer tyrannisk, kan strengt tatt opptre helt i tråd med organisasjonens legitime interesser og systematisk arbeide for å nå organisasjonens mål og krav til effektivitet. Imidlertid oppnår ikke disse lederne resultater gjennom sine medarbeidere, men på bekostning

16 232 KLINISK ORGANISASJONSPSYKOLOGI av dem. De overkjører, misbruker og ydmyker sine medarbeidere for å få jobben gjort. Fordi den tyranniske lederen arbeider så målbevisst pro organisasjon, samtidig som han oppleves som anti medarbeider av dem han leder, kan denne lederen oppfattes og evalueres veldig forskjellig. Underordnede evaluerer han/henne som destruktiv, men overordnede som i noen sammenhenger kun forholder seg til måloppnåelse og effektivitetskrav, kan vurdere lederen som konstruktiv. Ma og kolleger (2004) beskriver for sin del «the paradox of managerial tyranny» som handler om tyranniske ledere som kan oppnå ekstraordinære resultater i virksomheten selv når medarbeiderne lider. Dog vil denne atferden kun gi de ønskede resultater så lenge den tyranniske lederen greier å få en viss aksept for at hans/hennes atferd er nødvendig og forsvarlig. Således kan pro-organisasjonelle effekter av tyrannisk lederatferd være meget tidsavgrensede, fordi den tyranniske lederen sannsynligvis ikke vil ha legitimitet for å utøve denne typen atferd over tid i virksomheten. En motsats til tyrannisk lederatferd er støttende-men-illojal lederatferd hvor lederen opptrer pro medarbeider samtidig som at han/hun opptrer anti organisasjon. Slike ledere kan være hensynsfulle, vennlige og lojale overfor medarbeidere samtidig som de misbruker organisasjonens ressurser; det være seg at de har feil fokus, bruker tiden sin på helt andre oppgaver enn det som gagner virksomheten, stjeler gjenstander eller underslår økonomiske midler. Den støttende-men-illojale lederen kan gi medarbeidere fordeler eller goder som virker ødeleggende i forhold til arbeidsetikk og arbeidsinnsats og således undergraver organisasjonen. De kan også utføre kriminelle handlinger sammen med sine medarbeidere, f.eks. gjennom å stjele fra varebeholdningen, noe som i sin tur kan etablere seg som en norm for akseptabel atferd. I ett tilfelle fortalte en relativt nyansatt hotelldirektør om at han avslørte tyveri fra fryselageret etter påfallende svinn. To ansatte på kjøkkenet deriblant en mellomleder reagerte meget sterkt på at direktøren blandet seg inn i denne etablerte praksisen som de definerte som et opparbeidet frynsegode. Da daglig leder sa han ville anmelde forholdet, ble han truet og trakassert, noe som viser at anti-organisasjonsatferd for noen organisasjonsmedlemmer kan bli betraktet som legitim når gruppens verdier og normer tillater og oppmuntrer til denne typen atferd. Til tider vil det være vanskelig å oppdage denne formen for destruktiv lederatferd fordi den kan finner sted i det skjulte og består av enkeltstående handlinger (for eksempel tyveri og underslag). Den tredje typen av destruktiv lederatferd, nemlig avsporet lederatferd, er både anti organisasjon og anti medarbeidere. Her er det således ingen tvil om at lederatferden på alle måter er destruktiv, så vel for medarbeideren som for

17 KAPITTEL 9 DESTRUKTIVT LEDERSKAP 233 organisasjonen. Det handler om kombinasjoner av på den ene siden å ignorere, overvåke eller trakassere medarbeidere og på den andre siden å arbeide imot organisasjonens mål og legitime interesser heller enn å arbeide for dem. I en studie vedrørende avsporet ledelse identifiserte McCall og Lombardo (1983) en gruppe ledere som befant seg i relativt høye stillinger, men som hadde stoppet opp på et lavere nivå enn det som var forventet av dem i organisasjonen. De hadde stagnert gjennom å miste viktige arbeidsoppgaver eller ansvarsområder, blitt degradert eller akseptert tidlig pensjonering. Disse lederne viste store humørsvingninger og var ustabile når de ble utsatt for press. De reagerte med å bli defensive, de prøvde å skjule sine feil i stedet for å forsøke å rette på dem, og når problemer ble synlige og påtrengende, prøvde de å gi noen andre skylden. De var ufølsomme overfor andre organisasjonsmedlemmer gjennom en brautende og bøllete væremåte, og ble oppfattet som «kalde fisker» som en ikke kunne stole på. Imidlertid brukte de mye tid og krefter på å forsøke å fremstå som dyktige og oppfølgende i forhold til sine overordnede ledere. Det synes klart at ingen organisasjon er tjent med å ha slike avsporede ledere. Imidlertid kan det være vanskelig å fjerne dem fordi de kan ha etablert seg i bortimot immune posisjoner (for eksempel i en familiebedrift) eller er eksperter i å dekke over sin inkompetanse. Så langt har vi beskrevet aktive former for destruktiv lederatferd der lederen handler på måter som andre organisasjonsmedlemmer oppfatter som nedbrytende for medarbeidere og/eller for virksomheten som sådan. Imidlertid kan lederen også handle destruktivt gjennom å være passiv, noe som vi kaller for la-det-skure-ledelse («laissez-faire leadership»). Denne typen lederatferd kjennetegnes ved at lederen gjør et minimum, og knapt nok det, for at jobben skal bli gjort, og bryr seg minimalt om medarbeidernes ve og vel (Bass & Avolio, 1995). La-det-skure-lederen tar ikke tak i problemer før det blir gjort oppmerksom på dem eller før problemene blir så store at lederen blir tvunget til å forholde seg til dem (Bass, 1990). Kelloway og medarbeidere (2005) fremholder at passiv ledelse er klart forskjellig fra og har negative effekter utover det som kan tilskrives mangel på konstruktiv ledelse. Det kan her konkluderes med at la-det-skure-ledelse er noe mer enn kun fravær av konstruktive former for ledelse, som for sin del kunne betegnes som en form for null-ledelse (Skogstad, Einarsen, Aasland, Torsheim & Hetland, 2007). Således passerer vi «laissez-faire» ledelse på så vel anti medarbeider- som anti organisasjondimensjonen i vår modell (Skogstad, Notelaers & Einarsen, 2008). Flere studier har da også vist at la-det-skure-ledelse har negative konsekvenser for de som blir eksponert for dette og for effektiviteten i virksomheten. En klassisk studie av Lewin og medarbeidere (1939) viste at la-det-skure klasseromsledere i

18 234 KLINISK ORGANISASJONSPSYKOLOGI stor grad virket negativt inn på ytelsene til skolebarna i klassen. På samme vis dokumenterer Frischer og Larsson (2000) dramatiske konsekvenser av la-det-skure-ledelse blant svenske doktorgradsveiledere. En rekke kandidater formidlet stor mistrivsel, og et høyt antall kandidater fullførte lenge etter normert tid eller overhodet ikke. En studie av Skogstad og kolleger (2007) viser systematiske sammenhenger mellom la-det-skure-ledelse og rollestress og interpersonlige konflikter, som i sin tur for sin del predikerer selvopplevd mobbing. Med basis i den skisserte modellen underbygger vi at det finnes fire hovedtyper av destruktiv ledelse, og at disse kan komme til uttrykk gjennom både aktivitet og passivitet fra lederens side. Et annet viktig poeng er det at vi må skille mellom destruktive konsekvenser for underordnede og for organisasjonen som sådan. I modellen har vi således to «rene» destruktive former for ledelse, nemlig avsporet og la-det-skure-ledelse, i den betydning at konsekvensene for så vel medarbeidere som organisasjonen er negative. For de to andre formene, nemlig tyrannisk og la-det-skure-ledelse, er bildet mer sammensatt i den forstand at disse ledelsesformene kan ha så vel destruktive som konstruktive konsekvenser. Vi har tidligere presentert estimater av hvor mange narsissistiske ledere det kan være i norsk arbeidsliv. Imidlertid sier ikke slike forsøk på tallfestinger oss noe konkret om hvilke typer handlinger slike patologiske ledere utøver, eller hvor ofte de kommer til uttrykk. Således er det av stor interesse å tallfeste forekomst av destruktive former for ledelse. Oss bekjent er det ingen som har studert ulike former for destruktiv lederatferd i representative utvalg av befolkningen. På denne bakgrunn er vår representative studie av destruktive former for ledelse i et representativt utvalg av den norske befolkningen spesielt interessant (Einarsen, Tangedal, Skogstad, Matthiesen, Aasland et al., 2007; Aasland, Skogstad, Notelaers, Nielsen & Einarsen, 2008). I det følgende vil vi kort gjøre rede for forekomst av de fire former for destruktiv ledelse i det landsrepresentative utvalget (N = 2539). I spørreskjemaundersøkelsen som ble administrert av Statistisk sentralbyrå i 2005, dokumenteres det at en klar majoritet (83,7 % av 2539 respondenter) hadde opplevd å bli utsatt for minst én negativ handling fra sin nærmeste leder «noen ganger», «ganske ofte» eller «svært ofte/nesten alltid» i løpet av de siste seks måneder (Einarsen, Aasland & Skogstad, 2008). Resultatene viste at flest rapporterte at de var blitt utsatt for former for la-det-skure-ledelse. I overkant av 70 prosent (71 %) svarte at de var blitt utsatt for minst én slik handling i løpet av de siste seks måneder. Det var færrest som svarte at de var blitt utsatt for tyrannisk ledelse. Her svarte 20,5 prosent at de var blitt utsatt

19 KAPITTEL 9 DESTRUKTIVT LEDERSKAP 235 for minst en slik handling i løpet av de siste seks måneder. Videre svarte 34,2 prosent at de var blitt utsatt for en eller flere former for avsporet ledelse, mens nesten halvparten (49,2 %) svarte at de var blitt utsatt for en eller flere handlinger vedrørende støttende-men-illojal ledelse. I vår definisjon av destruktiv ledelse har vi vektlagt at disse handlingene skal være repeterte. Derfor er det god grunn for å benytte et strengere kriterium enn «noen ganger» for å benevne noe som destruktiv ledelse. Når vi ser på tallfestingene for medarbeidere som svarer at de har blitt utsatt for destruktive handlinger «ganske ofte» eller oftere, finner vi at 33,5 prosent av deltakerne i den landsrepresentative studien har blitt utsatt for en eller flere slike handlinger i løpet av de siste seks måneder (Einarsen et al., 2008). Godt 20 prosent (21,2 %) svarer at de har blitt utsatt for en eller flere tilfeller av la-det-skureledelse. Blant la-det-skure-handlinger er det flest som svarer at de «ganske ofte» eller oftere har blitt utsatt for at nærmeste leder har unngått å engasjere seg i arbeidet ditt (Einarsen et al., 2008). Det er godt 10 prosent (11,6 %) som svarer at de i løpet av perioden har blitt utsatt for støttende-men-illojal ledelse «ganske ofte» eller oftere, og flest har opplevd at «nærmeste leder har vært kameratslig og oppfordret deg/dine medarbeidere til å forlenge lunsjpausen». Videre svarer i underkant av 10 % (8,8 %) at de «ganske ofte» eller oftere har blitt utsatt for avsporet ledelse. I denne forbindelse er det flest som rapporterer at «nærmeste leder har tatt æren for ditt eller andres arbeid». Færrest (3,4 %) rapporterer at de «ganske ofte» eller oftere har blitt utsatt for tyrannisk ledelse i løpet av de siste seks måneder. Her er det flest som svarer at «nærmeste leder har utsatt deg eller dine medarbeidere for sinnataggutbrudd eller surmuling og brukt mye tid på dette fremfor å gjøre egne arbeidsoppgaver». For å tydeliggjøre kompleksiteten i destruktive lederes atferd vil vi avslutte denne resultatdelen med å påpeke at destruktiv ledelse ikke avgrenser seg til fire typer lederatferd. Det handler også om kombinasjoner av de fire typer. Analyser av funnene (latent klasse-klyngeanalyse) viser at medarbeidere faktisk eksponeres for så vel enkeltstående former som kombinasjoner av destruktiv lederatferd over en seksmånedersperiode (Skogstad, Notelaers & Einarsen, 2008). Blant deltakerne i undersøkelsen var det en gruppe på 39 prosent som sa at de så godt som aldri ble utsatt for destruktive handlinger fra sin overordnede i en seksmånedersperiode. En annen gruppe bestående av 10 prosent svarte at de relativt ofte ble utsatt for støttende-men-illojal lederatferd alene. En tredje gruppe med 16 prosent av svarerne, svarte at de iblant ble utsatt for så vel la-det-skure-ledelse som støttende-men-illojal lederatferd. En fjerde gruppe som inkluderte 18 prosent av deltakerne svarte at de iblant

20 236 KLINISK ORGANISASJONSPSYKOLOGI eller noe oftere ble utsatt for la-det-skure-ledelse. En femte gruppe bestående av ti prosent svarte at de iblant utsettes for så vel la-det-skure- som tyrannisk og/eller avsporet ledelse. En sjette og siste gruppe med seks prosent består av arbeidstakere som relativt ofte var utsatt for destruktiv ledelse i form av så vel la-det-skure- som tyrannisk og avsporet ledelse. Det kan konkluderes med at én av tre arbeidstakere utsettes for destruktive handlinger ganske så ofte, og at la-det-skure-ledelse som et alenestående fenomen eller i kombinasjon med andre destruktive former for ledelse er det mest frekvente. Oppfatter vi destruktiv ledelse som primært å handle om noen få patologiske avvikere eller som å handle om destruktive handlinger mange ledere kan utøve nå og da? I den første delen av kapitlet ble et individual-patologisk perspektiv på destruktiv ledelse presentert, der narsissistisk ledelse ble fokusert spesielt. Det ble empirisk underbygget at nærmere én prosent (0,8 %) av arbeidsstokken i Norge på et gitt tidspunkt i sin yrkeskarriere kan oppfylle de diagnostiske kriterier for narsissistisk personlighetsforstyrrelse. Antar vi at 19 prosent av dem som inngår i arbeidsstokken er ledere med personalansvar (et estimat basert på vår landsrepresentative studie), utgjør de flere tusen individer i arbeidslivet, og ut fra intervju- og kasusstudier (se for eksempel Goldman, 2006; Kile, 1990) er det all grunn til å fastslå et en betydelig del av disse lederne vil påføre medarbeidere og virksomheter alvorlige skader. Her er det imidlertid viktig å understreke at til tross for skrekkhistoriene om politiske ledere som Hitler og Stalin (Glad, 2002) er det ikke entydig hvordan en slik diagnose gir seg utslag i atferd hos personalledere og andre ledere på arbeidsplassen. Vi kan i utgangspunktet fastholde at personalledere i vestlige land ikke kommer i nærheten av Hitlers og Stalins misgjerninger! Og det er verdt å merke seg at noen forskere til og med fremholder at narsissistiske ledere i overordnede stillinger vil kunne gi verdifulle bidrag til organisasjonen gjennom å være visjonære og inspirerende (se for eksempel Maccoby, 2000). Deluga (1997, s. 60) fremholder for sin del at: «Following Kohut s (1971, 1976) theory, the narcissist s extreme self-assurance, persuative skills, and inflated favorable self-evaluation may produce the personal magnetisism necessary for the dramatic consequences of charismatic leadership.» Når vi velger å definere den destruktive lederen som patologisk, legger dette mange føringer og premisser for hvordan vi oppfatter de negative og destruktive handlingene, og hvilke typer oppfølging og tiltak en finner riktig å ty til. Når vi som over-, side- eller underordnet har stemplet lederen som patologisk, er det liten tvil om hvor «feilen» ligger og hvordan oppståtte