Forskning fra Bergen Bullying Research Group Et resymé

Transkript

1 Forskning fra Bergen Bullying Research Group Et resymé Det følgende er en sammenfatning av noen forskningsresultater som er publisert i 2006 fra denne gruppen. 1) MÅLING OG ESTIMERING AV FOREKOMST AV MOBBING Bergen Bullying Research Group har flere prosjekter gående om måling av forekomsten av mobbing. Gruppen har utviklet et spørreskjema for måling av eksponering for mobbe handlinger kalt Negative Acts Questionnaire. Dette spørreskjemaet måler grad av eksponering for mobbing som et kontinuerlig fenomen fra at man aldri opplever noe, til at man opplever alle mulige slags negative handlinger på jobb hver eneste dag. Spørsmålet er da hvor man setter grensen for om noe er mobbing eller ikke? Dette er særlig relevant ettersom mange mobbehandlinger er vanlig forekommende i et arbeidsmiljø en gang i blant og kun blir til mobbing dersom noen rammes hyppig over lang tid. I en studie sammen med Belgiske kolleger, har vi arbeidet med å utvikle en ny statistisk metode for estimere hvor mange som er mobbet i et utvalg og hvor mange som ligger i grenseland til å kunne kalles mobbing (Notelars, dewitte, Vermount & Einarsen, 2006). I et utvalg av 6175 Belgiske arbeidstakere samlet vi data om hvor ofte man hadde opplevd til sammen 16 ulike typer mobbehaldinger siste halvår. Ved hjelp av en nyere statistisk teknikk (Latent Class Analysis) regnet vi ut hvor mange ulike grupper arbeidstakere som finnes i forhold til det å oppleve mobbing og hvor store de ulike gruppen var. Resultatene viste at det fantes 6 underliggende grupper med arbeidstakere. En gruppe, de Ikke mobbede, utgjorde 35% av hele utvalget. Disse opplevde omtrent aldri noen former for negative handlinger. En annen gruppe, 28% av utvalget, opplevd kun litt avgrenset jobbkritikk av og til, og kunne heller ikke sies å være mobbet. Gruppe nummer 3, som utgjorde 17%, opplevde neon negative handlinger på det personlige plan av og til, men kunne likevel ikke sies å være mobbet. Til sammen rundt 80% kan dermed sies å ikke oppleve mobbing i det hele tatt. I gruppe nummer 4 (9%) opplevde mobbing av og til, ved at de opplevde en rekke ulike former for mobbing og negative handlinger av og til. Gruppe nummer 5 (8%), ble kalt for arbeidsrelatert mobbing, ettersom de i all hovedsak opplevde en rekke jobbrelaterte negative handlinger av og til, i tillegg til at de opplevde å være utfrosset på jobben. Siste gruppen, ofrene, utgjorde 3%. Denne gruppen rapporterte ukentlig eller daglig eksponering for en rekke ulike former for mobbing. Resultatene kan sies 1 Side 121 av 160

2 å gi støtte til en teoretiske antagelse om at mobbing er en gradvis opptrappende prosess gjennom flere faser. Resultatene viser også at selv om kun 3% kan sies å oppleve alvorlig mobbing, er det mange som opplever negative behandling på jobb av og til. 2) MOBBING I ARBEIDSLET: ÅRSAKER OG KONSEKVENSER I mai 2006 disputerte førsteamanuensis Stig Berge Matthiesen for doktorgraden ved Universitetet i Bergen avhandlingen: "Mobbing på arbeidsplassen. Årsaker og konsekvenser". Avhandlingen besto av fem empiriske artikler og en synopsis. Fire av de fem artiklene er publisert i internasjonale tidsskrifter. I synopsis presenteres blant annet ti hovedformer av mobbing. Blant disse kan nevnes mobbeformer som rovmobbing, forfølgelsesmobbing, og varslingsmobbing. Videre tar synopsis for seg forekomst av mobbing, og viser at studier med presise definisjoner og klare mål gir lavest forekomst av mobbing. Artikkel nr. 1 studerer forholdet mellom mobbing og det psykososiale arbeidsmiljø hos et representativt utvalg norske hjelpepleiere (n= 945). Resultatene viser at 3% opplever mobbing. Mobbing korresponderer høyt med det å oppleve jobbstress (utbrenthet) og med det å rapporterer lav jobbtilfredshet. Artikkel nr. 2 undersøker mobbing ut fra et personlighetsmessig perspektiv. Artikkelen påviser at mange mobbeofre er sterkt psykiatrisk skadet. Et viktig poeng i artikkelen er at gruppen av mobbeofre personlighetsmessig kan splittes i 3 grupper, en "ikke-skadet" gruppe, en "litt skadet" gruppe, samt en sterkt skadet gruppe. Faktisk var det den ikke skadede mobbegruppen som rapporterte om flest og mest negative sanksjoner (negative handlinger) fra andre, et funn som det argumenteres for understøtter en sårbarhetshypotese vedrørende mobbing. Avhandlingens tredje artikkel er en case-studie, hvor skjebnen til et bestemt mobbeoffer gjennomgås. Det er publisert få casestudier vedrørende mobbing. Det spesielle med denne studien er at case-historien blir analysert sett i forhold til en modell på konflikt-ekskalering, og det undersøkes hvilke episoder som henholdsvis så ut til å øke og dempe mobbekonflikten. Konflikten endte forøvrig bra for mobbofferet, et forhold som hun selv tilskriver sterk grad av sosial støtte. I den fjerde artikkelen kartlegger grad av utbredelse av post-traumatiske stressforstyrrelser hos en gruppe av mobbofre. Tre av fire ofre skårer høyere enn en anbefalt grenseverdi for slike forstyrrelser, og må derfor sies å ha klare symptomer på en slik lidelse. Artikkelen viser at det aktuelle stressnivået hos mobbofrene kan sammenlignes med traumenivået funnet hos 2 Side 122 av 160

3 en rekke andre offergrupper, og personer som har vært utsatt for traumer. To personlighetsmessige forhold, positiv og negativ affektivitet, kan ha stor betydning for hvor sterkt plaget ofrene er i ettertid etter å ha blitt rammet av mobbing, et forhold som også dokumenteres i artikkelen. Videre viste det seg at tid bare til en viss grad reduserte plagene og symptomene på slikt stress. Den siste artikkelen i doktorgraden, som er til vurdering i tidsskriftet "Violence and victims", sammenligner en gruppe mobbofre med personer som oppgir å ha mobbet andre (mobbere), med såkalte "provoserende ofre" (personer som innrømmer både mobbing av andre, samt at de selv føler seg mobbet), og en kontrollgruppe av "vanlige" arbeidstakere. Grad av aggresjon, og forhold som sosial kompetanse og selvbilde sammenlignes, og hvor det viser seg at de "provoserende ofrene" reflekterer det høyeste nivået av aggresjon, og tilsvarende lave nivåer av selvbilde og selvopplevd sosial kompetanse, når skårene for denne gruppen blir sammenholdt med tilsvarende tall for de øvrige 3 gruppene i datamaterialet. Rollestress, i form av såkalt mikropolitisk atferd, synes å spille en rolle som mulig utløsende faktor sett i forhold til mobbing. 3) FØLELSER I LEDER-MEDARBEIDER RELASJONEN En viktig side ved det å forstå mobbing i arbeidslivet, handler om å forstå hvilke følelser som oppstår eller kan oppstå i samhandling mellom ledere og medarbeidere i en jobbsituasjon, og hvordan disse følelsene reguleres. Mens resultater fra mobbeforskning har indikert at det kan oppstå meget sterke negative følelser mellom leder og underordnet, mangler ledelsesforskningen helt et fokus på dette spørsmålet. I et doktorgradsprosjekt som ble forsvart for Phd i mai 2006 av Lars Glasø (Affect and emotional regulation in leadersubordiate reløationships) ble dette nærmere undersøkt gjennom tre empiriske studier (Glasø, 2006). Vi vil i det følgende gi et sammendrag av disse resultatene. Studie 1 I en studie (Glasø & Einarsen, 2006) undersøkte vi hvilke følelser som ledere og medarbeidere opplever under samhandling basert på data fra 270 ledere og 542 medarbeidere fra offentlig og privat sektor. Resultatene viste at leder-medarbeider relasjoner er sterkt farget av både positive og negative emosjoner, stemninger og emosjonelt ladete vurderinger. Totalt sytti ulike følelsesmessige tilstander ble rapportert. Disse affektene kan klassifiseres i fire grunnleggende emosjonelle faktorer som er like for ledere og medarbeidere, menn og kvinner 3 Side 123 av 160

4 og ansatte i privat og offentlig virksomhet. Faktorene ble kalt for Ivaretakelse, Frustrasjon, Krenkelse og Utilpasshet. Ivaretakelsesfaktoren består av affekter som anerkjennelse, begeistring og ivaretakelse. Frustrasjonsfaktoren inneholder affekter som frustrasjon, resignasjon og utålmodighet. Krenkelsesfaktoren består av trakassering, ydmykelse og neglisjering, mens Utilpasshet inneholder affektene angst, usikkerhet og forlegenhet. For oss som studere mobbing var det et viktig funn at følelser av krenkelse ser ut til å være en mulighet som alle både leder og medarbeidere, kan oppleve når man samhandler på jobben. For medarbeiderne var Ivaretakelsesfaktoren knyttet til et godt forhold til lederen og til høy jobbtrivsel, mens Frustrasjon, Krenkelse og Utilpasshetsfaktorene var knyttet til dårlig kvalitet på forholdet til lederen og til lav jobbtrivsel. For lederne ble det ikke påvist et tilsvarende mønster. Selv om forholdet til medarbeiderne er svært viktig for deres jobbtrivsel, blir selve følelsene som lederne opplever under samhandlingen tillagt mindre vekt enn hos medarbeiderne. Ledere har mer makt og innflytelse enn medarbeidere, noe som gjør medarbeidere mer sårbare og avhengige av sin leder. Medarbeiderne trenger holdepunkter for å kunne forutsi og kontrollere en potensiell negativ eller positiv situasjon. Her kan følelser som oppstår i samhandlingen mellom leder og medarbeider fungere som et slags termometer for medarbeideren, som oppfatter og tolker lederens og egne følelser som viktige signaler på om lederen er fornøyd med han eller henne og hvorvidt forholdet er godt eller dårlig. Emosjonene får dermed en signalfunksjon, som forteller medarbeiderne hvordan de ligger an. Resultatene understreker hvilken stor betydning ledere har for sine medarbeidere og den sentrale rollen emosjonene spiller for medarbeiderne når de samhandler med sin leder. Hvorfor ledere ikke tillegger følelsene samme betydning som medarbeidere kan forstås ut fra et makt- tids- og rolleperspektiv. På grunn av større makt er ledere verken så sårbare eller avhengige som sine medarbeidere og dermed blir emosjonenes signalverdi mindre viktig. Videre kan dårlig tid føre til at ledere velger å undertrykke sin emosjonelle orientering i konkurranse med andre og mer presserende saker som krever oppmerksomhet. For i motsetning til medarbeidere, som vanligvis forholder seg til én leder, har ledere ofte mange medarbeidere som de skal fordele tiden mellom. Det er imidlertid vanlig at de liker noen av sine medarbeidere bedre enn andre. For å skjule dette og unngå forskjellsbehandling, kan lederne derfor velge å legge bånd på både sine positive og negative følelser for å framstå som nøytrale. Selv om hensikten er god kan denne strategien medføre at lederen blir opplevd som følelseskald eller som en som ikke bryr seg om sine medarbeidere. 4 Side 124 av 160

5 Studie 1 viste at leder-medarbeider relasjonen er sterkt farget av både positive og negative affekter. Hvordan ledere og medarbeidere forholder seg til disse følelsene er imidlertid uklart: Blir de uttrykt, undertrykt eller til og med simulert? Studie 2 På denne bakgrunn undersøkte Glasø og Einarsen (2006) i hvilken grad ledere og medarbeidere uttrykker, undertrykker og eventuelt simulerer sine følelser under samhandlingen. De så også på sammenhengen mellom emosjonell regulering og relasjonskvaliteten, grad av jobbtrivsel og rapporterte helseplager. Respondentene bestod av 135 ledere og 207 medarbeidere fra privat og offentlig sektor. Resultatene viste at mange uttrykker det de føler, men at de også undertrykker og simulerer sine følelser under samhandlingen. Følelser som sinne, irritasjon og utålmodighet blir undertrykt, mens følelser som takknemlighet, ro og entusiasme blir uttrykt eller simulert. Ledere rapporterte at de bruker sine følelser mer aktivt enn medarbeidere (se figur 1), noe som underbygger påstanden om at ledelse essensielt sett er en emosjonell prosess hvor ledere uttrykker emosjoner for å påvirke emosjonene til sine medarbeidere. Dette synet støttes av andre som også hevder at emosjoner spiller en sentral rolle når ledere tar beslutninger, er samtalepartnere, driver lagbygging, omorganiserer eller utvikler organisasjonskulturen (Glasø, 2002). 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Uttrykke Undertrykke Simulere Ledere Medarbeidere Figur 1. Gjennomsnittlig skåre for uttrykte, undertrykte og simulerte emosjoner blant ledere og medarbeidere på en skala fra 0 = ikke i det hele tatt til 6 = svært mye. Resultatene viste videre at dersom leder-medarbeider forholdet er dårlig og/eller jobbtrivselen lav, uttrykker både ledere og medarbeidere færre av sine følelser og graden av undertrykkelse og forstillelse øker. Et godt forhold preget av gjensidig trygghet, tillit og respekt synes derfor å være en forutsetning for at man tør å vise sine sanne følelser overfor 5 Side 125 av 160

6 hverandre. Økt emosjonell regulering henger også sammen med økt rapportering av subjektive helseplager, noe som er i samsvar med forskning, for eksempel innen serviceyrker. Denne studien viste at både ledere og medarbeidere uttrykker, undertrykker og simulerer sine følelser under samhandlingen. Hvorfor de regulerer sine følelser på denne måten og hvilken innvirkning dette har på dem er uklart og ble derfor gjenstand for videre undersøkelse. Målene for studie 3 (Glasø, Ekerholt, Barman & Einarsen, 2006) var å undersøke hvilke grunner ledere og medarbeidere oppgir for sin emosjonsregulering og hvilken effekt denne reguleringer har på dem. Det ble gjennomført dybdeintervjuer med åtte mellomledere og åtte medarbeidere fra privat og offentlig sektor hvor begge kjønn var representert. Fire hovedgrunner for å regulere emosjonene ble identifisert: 1) Forventninger til rollen; I rollen som leder kan jeg ikke vise min irritasjon og sinne, 2) Strategiske hensyn; Vi bruker emosjonene strategisk for å oppnå målene, og Jeg er strategisk m.h.t. hvilke følelser jeg uttrykker overfor min leder slik at det ikke får negative konsekvenser for meg, 3) Hensyn til medarbeidere og arbeidsmiljøet; Det ville ha blitt et utrivelig arbeidsmiljø hvis jeg alltid sa det jeg følte, og 4) Unngåelse av personlig ubehag; Jeg er usikker på om jeg blir akseptert som leder dersom jeg viser fram mine indre følelser. Mens lederne refererte til alle kategoriene rapporterte medarbeiderne at de regulerer sine emosjoner primært for å opprettholde et godt forhold til sin leder og dermed sikre at de ikke blir utsatt for negative sanksjoner. Når lederne inntok en underordnet posisjon og tenkte på sin emosjonsregulering i samhandling med sin nærmeste leder ble svarene deres mer lik medarbeidernes svar. På spørsmål om hvilken virkning emosjonsreguleringen hadde på dem, rapporterte de fleste lederne at emosjonsreguleringen kunne oppleves som ubehagelig, men at den ikke hadde noen negative langtidseffekter: Hensikten er jo god og Man venner seg til det. Medarbeiderne derimot, rapporterte om mer alvorlige langtidseffekter av sin emosjonsregulering, slik som lav arbeidsmotivasjon, lav jobbtrivsel, økt tilbaketrekningsatferd fra jobben og fysiske og psykiske plager: Det er slitsomt å forstille seg hele tiden og Føler meg falsk og uærlig. Studie 3 viste at ledere og medarbeidere oppga ulike grunner for sin emosjonsregulering og at reguleringen hadde ulik effekt på dem. Disse forskjellene synes å være knyttet til rollene som over- og underordnet i organisasjonshierarkiet. For å forstå ledelse bedre som en relasjonell prosess har studien tydelig demonstrert nødvendigheten av å fokusere på begge 6 Side 126 av 160

7 parter i leder-medarbeider relasjonen og utfordrer dermed det ensidige lederfokuset som har dominert tradisjonell ledelsesforskning. 7 Side 127 av 160