Destruktiv ledelse i arbeidslivet. Professor Lars Glasø BI Norwegian Business School

Transkript

1 Destruktiv ledelse i arbeidslivet Professor Lars Glasø BI Norwegian Business School

2 Ulike begreper som er blitt brukt Teori X leder (McGregor, 1961) Trakasserende ledere (Brodsky, 1976) Uutholdelige sjefer (Lombardo & McCall, 1984) Helsefarlige ledere (Kile, 1990) Gale sjefer (Bing, 1992) Den militante leder (Elbing & Elbing, 1994) Smålige tyranner (Ashforth, 1994) Den avsporede leder (Shackleton, 1995) Brutale sjefer (Hornstein, 1996) Abusive Supervision (Bies & Tripp, 1998; Tepper, 2000) Mobbere (Namie & Namie, 2000) Psykopater (Furnham & Taylor, 2004) Skadelige ledere (Kellerman, 2004) Giftige (toxic) ledere (Lipman-Blumen, 2005)

3 Kile (1990) definerte helsefarlige ledere som ledere som oppfører seg på en slik måte overfor andre mennesker, enten en person eller flere, at disse menneskene utvikler helseplager og tilskriver disse plagene til atferden til lederen.

4 «Den umaskerte tyrannen» Brøler, skriker og overhøvler sine medarbeidere hensynsløst og i støtende ordelag

5 «Den uangripelige manipulator» Fremmer egne formål ved manipulasjon; tier i hjel, fordreier, omtaler og behandler saker uten at den det gjelder får vite noe

6 «Feilsøkeren» Studerer folks feil, framhever disse og latterliggjør medarbeiderne

7 «Den velvillige formynder» Opptrer med tilsynelatende omsorg og mildhet, mens målet ofte er absolutt lydighet

8 «Løgneren og forvrengeren» Sprer løgner og rykter om medarbeidere de føler seg truet av

9 «Værhanen» Bruker ingen bevisst hersketeknikk, men blir destruktiv og helsefarlig ved sin manglende konsekvens. De er feige, snur seg etter vinden og mangler moralsk ryggrad.

10 Det finnes også destruktive medarbeidere! Noen er: Skulkere, dagtyver og latsabber Uvillige, trege og sendrektige Upålitelige og illojale Kranglevorne, sure og opposisjonelle Uroskapere og oppviglere Udugelige og tiltaksløse Nærtagende og hårsåre Selvgode og oversikre Kile, 1991

11 Det giftige triangel Fig. 1. The toxic triangle: elements in three domains related to destructive leadership. Padilla, et al, LQ, 2007

12 Definisjon av Destruktiv ledelse «Systematisk gjentakende adferd fra ledere som undergraver organisasjonens mål, oppgaver og ressurser, eller motivasjonen, helsen og trivselen blant de underordnete» Einarsen et al, 2007

13 Teoretisk modell Pro-underordnede Støttende-illojal lederatferd Konstruktiv lederatferd Anti-organisatorisk Laissez-faire ledelse Pro-organisatorisk Avsporet lederatferd Tyrannisk lederatferd Anti-underordnede Einarsen et al 2007

14 Forekomst av helsefarlig og destruktiv ledelse

15 Men først: Hva sier arbeidsmiljøloven? Arbeidsmiljøloven gjør det klart at arbeidstakere ikke skal utsettes for trakassering på arbeidsplassen. I tillegg beskytter loven arbeidstakere mot «uheldig psykisk belastning», «krenkelse av integritet og verdighet» og «utilbørlig opptreden».

16 2 viktige begreper Påregnelighet Kontradiksjon Se Einarsen, Glasø, Vie & Pedersen

17 Den viktigste kilden til stress En litteraturoversikt over arbeidsmiljøundersøkelser som er gjort avdekker et svært interessant funn. Det spiller ingen rolle når studien er gjort; 1948, 1958, 1968, 1998 hvor studien er gjort London, Baltimore, Seattle, Honolulu eller hvilken yrkesgruppe som er blitt studert- postmenn, melkekjørere, lærere resultatene er alltid det samme: 50-75% av arbeidstyrken vil hevde at det verste enkeltstående aspekt, det mest stressende siden ved deres jobb, er deres nærmeste leder (Hogan, 2007, p. 106).

18 Forekomst av destruktiv ledelse i Norge 2010 Utvalg (representativt for det norske arbeidsliv): 4500 arbeidstakere, svar-respons = 57% (N=2539). Spørreskjema: Lederatferd (26-ledd): Tyrannisk lederatferd Avsporet lederatferd Støttende-illojal lederatferd Laissez-faire lederatferd Konstruktiv lederatferd Aasland et al, 2010

19 Resultater 72 % oppfatter i all hovedsak sin nærmeste overordnede som konstruktiv Samtidig forteller hele 83,7 % av arbeidstakerne at de har opplevd destruktiv lederadferd fra sin overordnede en eller flere ganger i løpet av de siste seks månedene 33,5 % oppgir at dette foregår «ganske ofte» eller «svært ofte».

20 Forekomst av ulike former for destruktiv lederatferd ganske ofte eller svært ofte de siste 6 mndr Tyrannisk lederatferd 3.4% Avsporet lederatferd 8.8% Støttende-illojal lederatferd 11.6% Laissez-faire lederatferd 21.2% 10 0 Aasland et al., 2010

21 Sammenhengen mellom mobbing og ledelse 50-80% av overgriperne er ledere Konstruktiv ledelse -.22** Tyrannisk ledelse.64** Avsporet ledelse.57** Tyvaktig ledelse.19** Laissez-Faire ledelse.47**

22 Finnes det en destruktiv personlighet?

23 Dr. Jekyll and Mr. Hyde

24 For å finne ut hva ledelse er begynte man å studere ledere Først med linjal og målebånd.

25 Frenologi

26

27

28

29

30 Først med linjal og målebånd deretter med personlighetstester

31 Big five Tabell 3.1: Femfaktormodellen. Faktorer og fasetter for NEO PI-R (Costa og McCrae, 1992).

32 Spiller personligheten noen rolle? 70 % av et representativt utvalg av norske ledere mener at effektivt lederskap er et resultat av personlige egenskaper Se Martinsen & Glasø (2013) I Livet som leder. Rønning, Haukedal, Glasø & Matthiesen (red). Fagbokforlaget

33 Eysenck (60-tallet) Ekstroversjon Dynamisk, konstruktiv, framtidsrettet, utadvendt, gode sosiale evner og lite angst Nevrotisisme Engstelig, usikker og følelsesmessig ustabil Psykotisisme Aggressiv, maktorientert, selvhevdende og manipulerende

34

35

36 Trait anger There is a significant association between Trait Anger and the prevalence of destructive leadership Kant, Skogstad, Torsheim & Einarsen, LQ, 2012

37 Spis en banan!

38 Måling av mellommenneskelige problemer (Glasø et al, 2010) For lite eller for mye: Dominerende, hevngjerrig, kald, sosialt unnvikende, lite selvhevdende, utnyttbar, for omsorgsfull, påtrengende, mistillit Hypotese: Ledere rapporterer færre problemer enn ikke ledere (De har blitt nøye selektert, testet og mange har deltatt på lederutviklingsprogrammer)

39 1/3 av lederne hadde personlighetsprofiler som lignet profilene til psykiatriske pasienter

40 Ledere som er: Personlighetsforstyrrelser Psykopater Bryr seg ikke om andre, bryter regler Narsissister Har storhetsfantasier og er selvsentrerte Paranoide Er sykelig mistenksomme, ser fiender overalt Schizoide Er kalde og distanserte Histrionic Er teatralske, og melodramatiske Obsessive, compulsive Er perfeksjonistiske, tvangspregete, rigide

41 Ledelsestyranniets paradoks Ledere som handler destruktivt overfor noen medarbeidere trenger ikke å være destruktive i alle relasjoner (Skogstad, 1997). Tyranniske ledere kan bidra til ekstraordinære resultater (Ma, Karri and Chittipeddi, 2004)

42 Ledere med suksess Disse vellykkede lederne har alle blitt omtalt som narsissister

43 Identifying potential for derailment Early warning sign indicators (DeVries & Kaiser 2003) Leadership Trouble building and maintaining a team Micromanagement, does not delegate or empower Authoritarian and autocratic Inability to motivate and develop subordinates Poor team morale, Poor staffing decisions Business Narrow perspective/not strategic Overwhelmed by business complexity Consumed with details and meetings Too reliant on technical skills Unable to prioritize Interpersonal Poor working relationships Insensitive, abrasive, and abusive People avoid working with the person Blaming others for problems Frequent political missteps Intrapersonal Inappropriate or immature behavior Outbursts, overreacting and loosing composure Unable to handle stress Unable to accept responsibility for problems Doubtful integrity, loyalty, and sincerity Gossiping and rumor mongering Exchanging information inappropriately

44 Varselsignaler; Big five Neuroticism High Extraversion Low-High Agreableness Low Consientiousness Low-High Open to experience Low

45 Konsekvenser

46 Konsekvenser av destruktivt lederskap Å bli eksponert for mobbing og trakassering fra ens nærmeste overordnete har blitt klassifisert som en av de mest alvorligste kildene til stress på jobben Zapf, 1999

47 Individuelle konsekvenser Lav jobbtrivsel og jobbtilknytning (Duffy, Ganster & Pagon, 2002), økt spillover konflikt mellom arbeid og familie (Tepper, 2000). Alvorlige emosjonelle, psykosomatiske og psykiatriske problemer (Einarsen & Mikkelsen, 2003, Hogh, et al 2011; Vie, Glasø & Einarsen, 2011). Redusert velvære, lav selvtillit, nervøsitet og usikkerhet (Leymann, 1990). Økt risiko for depresjon (Nielsen et al., 2011), hjelpesløshet (Vie et al, 2012), kardiovaskular sykdom(kiwimaki et al., 2003) og sykefravær(ortega et al., 2009).

48 Sammenheng mellom jobbtrivsel og eksponering for destruktiv ledelse Aasland et al., 2010) Significant differences between all groups (F=85.13; df=3; p<.01).

49 Sammenhenger mellom lederatferd og helseplager Aasland et al., 2010) Significant differences between all groups (F=85.13; df=3; p<.01)

50 Mobbing og PTSD Mange mobbeofre viser sterke symptomer på posttraumatisk stresslidelse (PTSD), noe som vanligvis knyttes til mennesker som har vært utsatt for krig og alvorlige ulykker eller overgrep. Glasø et al, 2009

51 Hvorfor slike kraftige reaksjoner? Bad is stronger than good (Baumeister) Våre grunnleggende antakelser blir rystet 1) Verden er god, 2) Verden er meningsfull, 3) Jeg er verdifull Når vi blir eksponert for svært destruktive hendelser, som for eksempel destruktiv ledelse vil våre grunnleggende antakelser bli rystet og resultere i en intens kognitiv-emosjonell krise Janoff-Bulman, 1990

52 Posttraumatisk stresslidelse og grunnleggende antagelser blant mobbeofre og kontrollgruppe (Glasø et al, 2009) Mobbe utvalg Kontroll gruppe M SD M SD t Alder Negative handlinger * Verden som god * Verden som meningsfull Selv som verdifull * * Unngåelsesatferd *** Påtrengende tanker/ Følelser *** Hyperaktivering *** Note: *) p < 0,05; ***) p < 0,001. Df = 1/ for alle sammenligninger.

53 Ostrakisme (Williams, 1997) En systematisk utstøting og avvisning fra en sosial gruppe truer fire grunnleggende sosiale behov: 1) Individets behov for trygghet og tilhørighet 2) Individets selvoppfatning og behov for å motta omsorg og kjærlighet fra andre 3) Individets behov for å ha kontroll over eget liv og samkvem med andre 4) Individets behov for en meningsfylt tilværelse

54 Gjengjeldelsesatferd Sosial bytte teori: Den behandling man blir eksponert for fra andre blir gjengjeldt på samme vis. Dette gjelder både positiv og negativ atferd (Molm, 1988) Eksponering for destruktiv ledelse skal dermed resultere i tilsvarende gjengjeldelsesatferd. Men pga maktforskjeller er sannsynligheten for at medarbeideren svarer med direkte gjengjeldelse liten (Zellars, Tepper, & Duffy, 2002; Glasø et al, 2006).

55 Reaksjoner Gi igjen med samme mynt eller Bite tennene sammen, skjule reaksjonen og akseptere at man ikke har noe å stille opp med overfor dette maktovergrepet Det finnes et tredje alternativ som sannsynligvis er mye brukt

56 Gjengjeldelse fra medarbeidere

57 Økt kontraproduktiv- og redusert ekstrarolle atferd Redusere sin arbeidsinnsats i sin alminnelighet, La være å stille opp ekstra for arbeidsgiveren når det trengs, Nei til overtid. Slutte å påta seg mer ansvar, Redusere sitt engasjement på møter og i arbeidsgrupper, Redusere kvaliteten på oppgaveløsningen, Trekke seg tilbake fra jobben, ta lange pauser Bruke tiden til private formål, Surfe på internett, Komme sent, arbeide sakte, Unnlate å stille på jobb (ugyldig fravær), Sabotere i det stille. Spre sladder og rykter for å skape misnøye i avdelingen, Det er grunn til å tro at de skjulte kostnadene ved destruktiv ledelse store!

58 Den skjulte hevnen Glasø, 2012, Dagens Næringsliv

59 Den fundamentale attribusjonsfeil Ross, 1977

60 Zimbardo Lucifer effekten er hovedsakelig forklart ut fra situasjonsfaktorer! Good people in an evil situation Delte studenter inn i to grupper: voktere og fanger. Studentene begynte fort å oppføre seg deretter

61 Milgram forsøkene: Å adlyde autoriteter

62 The Lucifer effect and obeying authorities The Standford Prison Experiment & The Milgram study Xbc

63 OBS! Det finnes få mennesker som bare er gode eller bare onde De fleste er begge deler!

64 Stress og mellom-menneskelige konflikter kan føre til destruktiv atferd fra enhver,- også DEG!

65 Konklusjon Alt for mange ansatte blir utsatt for destruktiv og helsefarlig ledelse Å trakassere noen på jobben er forbudt i henhold til lov Konsekvensene er svært alvorlige for individ, organisasjon og samfunn Destruktiv ledelse er et multi komplekst problem Arbeidsgiver har ansvar for å forebygge og stanse forekomsten av destruktiv ledelse. Arbeidstaker må kjenne prosedyrer og saksgang og benytte disse Bør fokusere på både konstruktive og destruktive sider ved kandidater i utvelgelse og rekruttering, i personalpolitikken, på seminarer og i lederutviklingsprogrammer