HR-undersøkelsen Tenke det, ville det, ønske det men gjør vi det og får vi det til?

Transkript

1 HR-undersøkelsen 2014 Tenke det, ville det, ønske det men gjør vi det og får vi det til?

2 Innhold Innledning Metode

3 Innledning Trykk her for metode HR i Norge har vært gjennom store endringer de siste årene og det er mye som tyder på at dette vil fortsette. Økte krav til effektivitet og smidighet preger de fleste virksomheter i dag, og kravene når det gjelder HR er ikke annerledes. HRs rolle i virksomheten kan anses å være å tiltrekke, utvikle, beholde, og mobilisere organisasjonens humankapital for de strategiske ene (Tarique og Schuler, 2010). Det vi vet er at HRs prioriteringer og kompetanse må være i tråd med virksomhetens strategi for å gjøre HR i stand til å kunne bidra til å nå virksomhetens overordnede mål. I år har vi også valgt å trekke ut noen områder vi anser som er relevante for HR i dag, basert på våre observasjoner. Dette gjelder ønsket om en sterkere strategisk tenking i offentlig sektor og endrede prioriteringer hos HR i olje- og gassbransjen som følge av turbulens i markedet. Dette er meget aktuelle temaer og vi ønsker med denne rapporten å belyse hvilke utfordringer HR kan møte, og hvordan HR kan bidra på en god måte for å øke virksomhetens robusthet i utfordrende tider. I årets HR-undersøkelse ønsket vi å ta en temperatursjekk på HR i Norge samt se nærmere på følgende elementer innen HR hos norske virksomheter: Fokusområder i dag, satsningsområder fremover, vurdert kompetanse og organisering. For mange virksomheter har det vært en betydelig endring i HRs organisering og sentrale ansvarsoppgaver de siste årene. HR jobber mer strategisk med utviklingsområder enn før og dette er gjenspeilet i funnene når det gjelder fokusområder både i dag og fremover. Vi har også undersøkt om HR og ledere har samme oppfatning av fokusområdene og kompetansen. Til slutt ønsket vi å se nærmere på noen elementer av HRs organisering i virksomheten og om prioriteringene kunne avhenge av ulike aspekter ved organiseringen. HR-undersøkelsen ble gjennomført for første gang i 2007, og da var det nettopp fokusområder vi så på. I senere undersøkelser har vi også på ulike måter belyst hvilke områder virksomhetene vektlegger, både på kortere og lengre sikt, samt opplevd kvalitet på sentrale HR-prosesser. Med årets HRundersøkelse tar vi dermed opp elementer fra tidligere års undersøkelser og ser etter endringer. Etter å ha analysert våre respondenters prioriteringer i dag, og i de neste tre årene, ser vi at HR har en høyere ambisjon om betoning av strategiske områder i fremtiden enn hva ledere har, noe som er i tråd med tidligere års resultater. Vi ser også at ledere vurderer kompetansen på de oppgitte HR-områdene gjennomgående lavere enn det HR gjør. Vi tror imidlertid at HR i virksomheter i Norge er på rett spor, og har potensial til å øke sin troverdighet og autoritet og styrke sin posisjon, men at det fortsatt er en vei å gå. På bakgrunn av dette har vi valgt å vektlegge to områder vi mener kan styrke HRs rolle; HR-analyser og HRs rolle i innovasjon.

4 I årets HR-undersøkelse spurte vi om hvilke områder HR (HR-avdelingen) og leder (linjeleder) jobber mest med å bidra til å nå virksomhetens overordnede mål. Videre undersøkte vi om dette hadde sammenheng med sektor, og hvilke HR-områder som totalt sett blir lagt mest vekt på i dag. Når vi ser på hvilke HR-områder som vektlegges i dag, ser vi at HR og linjeledere er nokså samkjørte. Dette er i seg selv positivt og kan indikere at de HR-områdene som er satt på agendaen har forankring hos begge gruppene. Lederne ser ut til å fokusere tydeligere enn HR på strategisk ressursplanlegging (+14 prosentpoeng) og innovasjon (+11 prosentpoeng), men ettersom HRs fokus på innovasjon i dag er så lavt som 7 % kan forskjellen karakteriseres som stor. HR har, i alle de åtte årene vi nå har gjennomført HR-undersøkelsen, hatt strategisk ressursplanlegging høyt på agendaen. Funnet i år viser at linjeledere ligger enda et stykke over HR på dette. Det kan skyldes at ledere ofte er tettere på disse prosessene. Betydningen av innovasjon, både i HR-arbeidet spesielt og virksomheten generelt, er i følge Ulrich et al. (2012) økende. Grunnen til det kan være at virksomheter ser at en endring i HRs fokus har et stort verdiøkende potensial for virksomheten som helhet. De skal ikke bare jobbe med innovasjon av HR-prosesser, men også bidra til å skape både kultur og struktur for innovasjon i virksomheten for øvrig. Dagens agenda: utvikling fremfor administrasjon Resultatene fra årets HR-undersøkelse viser at mer enn 50 % av respondentene opplever at de fokuserer på det som kan beskrives som utviklingsorienterte HRområder. Tidligere HR-undersøkelser viser at HR-avdelinger generelt har vært gjennom store endringer de siste årene, og for mange har endringene handlet om å gjøre HR mer forsorientert og strategisk. Det vektlegges også administrative prosesser som for eksempel sykefravær eller aktiviteter i forbindelse med rekruttering, men de fleste rene administrative prosessene som for eksempel lønnsadministrasjon og pensjon ligger på henholdsvis 23 % og 26 %. Muligens kan det forklares med at virksomhetene selv opplever at de har god kontroll på disse områdene i dag, og at de områdene i hverdagen krever lite oppmerksomhet fordi de er relativt standardiserte og effektiviserte. Et område som kan karakteriseres som administrativt, men som likevel scorer høyt på fokus i dag, er etterlevelse av lover og regler (49 %). Dette kan ha sammenheng med utarbeidelsen og innfasing av ny 80% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Grafen viser forskjell i fokus mellom HR og leder på to relevante HR-områder Strategisk ressursplanlegging og utnyttelse Innovasjon HR Leder

5 arbeidsmiljølov, eller at mange,- og da spesielt børsnoterte virksomheter, har stort fokus på compliance til gjeldende lover og regler. Generelt kan det virke som om HR og ledere er bevisst og opptatt av denne dimensjonen av HR-arbeidet. Årets resultater viser at medarbeideroppfølgning og prestasjonsstyring (58 %), kompetanseutvikling (58 %) og ledelsesutvikling (57 %) er høyest prioritert av alle områdene. Hos både HR og ledere er virksomhetens medarbeidere og deres utvikling og prestasjoner et høyt prioritert område. Som en kontrast til dette funnet ser vi i rapporten European Employee Index 2014 som ble lansert av Ennova og HR Norge før sommeren, at medarbeiderne rapporterer at det ikke tas tak i dårlige prestasjoner, og at ledere ikke aktivt følger opp avtalte mål. Så selv om HR og ledere opplever at de har relativt stort fokus på disse områdene, så har medarbeiderne en annen oppfatning 1. Privat og offentlig sektor begge vektlegger utvikling, men i ulike dimensjoner Når vi undersøker resultatene fordelt på sektor, ser vi at selv om virksomhetene samlet sett satser mye på ledelsesutvikling, er det offentlig sektor som har høyest fokus på de utviklingsorienterte HR-områdene. Hele 69 % av respondentene derfra oppgir ledelsesutvikling som et særskilt høyt fokusområde, mot privat sektor med 53 %. Innenfor området organisasjonsutvikling ser vi det motsatte, 61 % av privat sektor krysser av på dette mot 43 % i offentlig sektor. Noe som kan bidra til en forklaring er lederens særskilte rolle i offentlige virksomheter, sett opp mot medarbeidernes rolle. I motsetning til det private ser vi at medarbeidere i offentlig sektor i mindre grad er ansvarliggjort for virksomhetens prestasjoner. I offentlig sektor er det vanlig at ledere skal følges opp på mål og prestasjoner, selv om dette i mindre grad kobles til medarbeiderne og organisasjonen samlet. For å «bøte» på dette kan det virke som om HR-fokus skal være på lederen for å hjelpe han/henne å lede, fremfor å stille spørsmålstegn ved organisering av virksomheten oppbygning eller krav til medarbeiderne for å hjelpe lederen å nå sine mål. Dette kan som konsekvens føre til lite utvikling og fornyelse og mye administrasjon, spesielt for leder. 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ledelsesutvikling Organisasjonsutvikling, inkludert endringsledelse og nedbemanning Offentlig sektor Privat sektor 1 Vi presiserer at utvalget som besvarte de to undersøkelsene var noe forskjellig, så dermed kan den observerte forskjellen potensielt delvis også ha sammenheng med dette. Imidlertid mener vi at det er rimelig å anta at det HR, ledere og medarbeiderne har ulik opplevelse av disse områdene. Dette er også i tråd med blant annet Kuvaas (2012) som viser at det er vanlig at disse gruppene har ulik vurdering.

6 Vi ser også at innenfor området belønning og kompensasjon er det en forskjell mellom sektorene. I offentlig sektor svarer 8 % at dette er satsningsområder, samtidig var tilsvarende tall for privat sektor 27 %. Dette kan muligens skyldes at belønningsstrukturene i offentlig sektor i større grad er etablerte og mindre fleksible enn i privat sektor. Når det gjelder området pensjon har det vært endringer i regelverket i de siste årene som har ført til at mange har hatt gjennomgang av pensjonsforsikringene. Dette har nesten utelukkende vært et fokusområde i privat sektor (29 %) som har vært inne i avslutningen av en periode der de fleste har konvertert til innskuddsbasert pensjon. For offentlig sektor ser vi at dette har hatt beskjeden oppmerksomhet (10 %), muligens fordi de har en etablert ytelsesbasert pensjonsordning. Et område der begge sektorer har hatt middels fokus, men som basert på sin natur allikevel kan synes høyt, er området avvikling (privat 31 % og offentlig 25 %). Avvikling inkluderer her både det som er begrunnet i virksomhetens behov og det som skyldes individuelle forhold. Området avvikling utgjør muligens ikke en stor kvantitativ arbeidsmengde i virksomheten, men da dette generelt er et utfordrende og tungt område å jobbe med krever det likevel mye oppmerksomhet.

7 HR med høyere ambisjoner om et strategisk fokus Som i tidligere års undersøkelser ser vi også i år at virksomheter ønsker å bli mer strategiske. En høy prosentandel av respondentene oppgir at de vil fokusere på utviklingsområder, men det er særlig områder som utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå, strategisk ressursplanlegging- og utnyttelse og innovasjon som vektlegges de neste tre årene. Videre ser vi at administrative oppgaver som administrative lønnsprosesser, etterlevelse av lover og regler (AML), oppfølging av sykefravær og annen personaladministrasjon får betydelig mindre oppmerksomhet. Fokus på utviklingsområder hos HR og ledere neste tre år: 51% Kompetanseutvikling og karriereutvikling 49% Ledelsesutvikling Grafen viser forskjellen mellom fokus i dag og fokus de neste tre år på utvalgte HR-områder Innovasjon Strategisk ressursplanlegging og- utnyttelse Utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå Annen personaladministrasjon Oppfølging av sykefravær og annet fravær Sikre etterlevelse av lover og regler (Arbeidsmiljøloven) Administrative lønnsprosesser Fokus i dag 9% 29% 23% 18% 39% 42% 51% 49% 8% Fokus neste tre år 10% 43% 18% 19% 48% 41% Medarbeideroppfølging og prestasjonsstyring 40% Organisasjonsutvikling (inkludert endringsledelse og nedbemanning): Vi har også i år sett nærmere på hvorvidt det er forskjellige svarmønster ut i fra størrelse på virksomheten. Vi fant at det er visse forskjeller. Små virksomheter har et markant større fokus på belønning og kompensasjon, Employer Branding og administrative lønnsprosesser enn de større virksomhetene blant våre respondenter. En mulig forklaring på dette kan være at små virksomheter har en mer begrenset HR-funksjon, kanskje bare en HR-generalist, som skal dekke hele spekteret av HRoppgaver og som tradisjonelt har en mer administrativ bakgrunn, og derav mindre strategisk fokus. Videre oppgir hele 72 % av de små virksomhetene at de vektlegger ledelsesutvikling de neste tre årene, mens kun 44 % av representantene fra de aller største virksomhetene oppgir dette som fokusområde. En mulig forklaring kan være at HR-ledere i små bedrifter jobber enda tettere med virksomhetsledere, og ser sin

8 primære rolle som en sparringspartner og lederutvikler for ledere, mer enn noe annet. Det er grunn til å tro at de som er ledere i større virksomheter, samtidig som de kan ha større krav, også generelt har høyere kompetanse. I de mindre virksomhetene kan man også ha blitt ledere i større grad uten å ha den formelle bakgrunnen og dermed i etterkant ønsker faglig påfyll. I tillegg har små virksomheter færre HRmedarbeidere å spille på slik at en større del av HR-områdets ansvar tilfaller leder. HR kan derfor ønske å prioritere ledelsesutvikling for å støtte oppunder dette. Det er også noen forskjeller i hva som vektlegges avhengig av virksomhetens tilhørighet, noe som også er i tråd med det vi har funnet i tidligere års undersøkelser. Vi ser at internasjonale virksomheter med norsk forgreining fokuserer i større grad enn norskeide og norskeide med internasjonal forgreining på medarbeideroppfølging og prestasjonsstyring (45 %), avvikling (17 %) og pensjon (14 %), mens virksomheter som er norskeide med internasjonal forgreining fokuserer mest på utvikling av strategier (51 %) og etterlevelse av lover og regler (21 %). Internasjonale virksomheter kan ha en sentral HR-funksjon utenfor landets grenser, som ivaretar de strategiske aspektene ved HR i virksomheten. Oppgavene til HR-leder i Norge kan være i større grad å implementere strategiske tiltak som er utarbeidet sentralt. Vi ser også at norske virksomheter gjennomgående velger flere fokusområder. Dette kan forklares med at de i mindre grad klarer å gjøre konkrete valg basert på hva som bør satses på og hva man kan nedprioritere. Strategisk HR dreier seg vel så mye om hva man velger bort som hva man faktisk fokuserer på, og derfor er det et paradoks at de norske virksomhetene velger flere områder samtidig som de scorer høyere på utvikling av strategier, strategisk ressursplanlegging, ledelsesutvikling og kompetanseutvikling. Da de norske virksomhetene i stor grad består av offentlige virksomheter kan dette ha sammenheng med at det gjennom flere år har vært mye debatt i ulike fora om behovet for at offentlig sektor arbeider mer med strategisk HR. Den såkalte «kampen om talentene» har også viktige implikasjoner for offentlig sektor. Hva er strategisk HR? Til tross for noen forskjeller i størrelse og tilhørighet er trenden den samme; mindre vekt på administrative områder og mer vekt på de strategiske områdene. Dette skiftet er i tråd med trenden vi har sett i HR de siste årene. Prinsippet bygger på at man ønsker å kutte kostander på de administrative områdene ved blant annet å etablere nye teknologiske og automatiserte prosesser, og ved å innføre selvbetjening, maler og verktøy. Dette kan potensielt frigjøre HR-ressurser til å arbeide mer med operative og strategiske områder for å skape verdi for virksomheten. 2 Konkret kan Teknologi og automatiserte prosesser Strategi Operativt Admin Selvbetjening, maler og verktøy 2 Denne tankegangen og figur 1 bygger på Ulrich, D (2006), How do I prove to the CEO that HR is a profit centre?, Strategic HR Review, Vol. 5 Issue 6, 4 4.

9 strategisk HR bli beskrevet som «det mønster eller sett av HR-aktiviteter som har til hensikt å bidra til å nå virksomhetens mål» (Kuvaas og Dysvik, 2012: 31). Når vi spør om hvilke HR-områder respondentene fokuserer på de neste tre årene ser vi gjennomgående at HR har et mer strategisk fokus enn ledere. Oppfølging av sykefravær og annet fravær Annen personal administrasjon Etterlevelse av lover og regler Administrative lønnsprosesser Strategisk ressursplanlegging og - utnyttelse Utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå Leder HR 27% 17% 11% 10% 24% 19% 24% 6% 27% 35% 45% 50% Selv om både ledere og HR fokuserer på de samme områdene, er det forskjell på i hvor stor grad de gjør det. I HR-undersøkelsen 2007 observerte vi at ledere tilskrev HR en mer administrativ fremfor en strategisk rolle. 35 % av lederne i årets undersøkelse oppgir utvikling av strategier og planlegging på et strategisk nivå som et satsningsområde de neste tre årene, mens hele 50 % av de som jobber i HR oppgir at det er dette det skal fokuseres på neste tre år for å nå virksomhetens overordnede mål. Videre er det hele 24 % av ledere som oppgir administrative lønnsprosesser som et fokusområde de neste tre årene, men kun 6 % fra HR har oppgitt dette som et fokusområde. Disse eksemplene gir et bilde av at ledere ønsker mer fokus på administrative HR-områder enn hva HR selv gjør. Vi stiller spørsmålstegn ved om dette gapet fortsatt eksisterer og hvorfor HR og ledere ikke har en mer samlet strategi for å oppnå virksomhetens mål En mulig forklaring på dette er at ledere sitter tett på eventuelle konsekvenser som kan skyldes feil i administrative prosesser. Dette kan være synligere for ledere på kort sikt, enn for mer strategiske områder som har et lengre perspektiv. Dersom lønnen ikke er riktig, og ikke kommer til riktig person til riktig tid, vil ledere måtte håndtere dette overfor sine medarbeidere. En annen mulig forklaring kan være at ledere opplever at de grunnleggende administrative områdene ikke fungerer godt nok, og at HR dermed må jobbe mer med å utvikle disse områdene før det eventuelt kan fokuseres på mer strategiske områder. En annen hypotese sier at ledere kan oppleve at HR ikke leverer godt nok på strategiske områder, og burde av den grunn fokusere på det administrative i fremtiden. Et relevant eksempel i denne forbindelse er den beskjedne vektleggingen av sykefravær de neste tre årene. Dette er interessant spesielt sett opp mot det vi daglig ser i nyhetsbildet om at mange virksomheter opplever stadig økende sykefravær. 17 % av respondentene fra HR oppgir oppfølging av sykefravær som et fokusområde de neste tre årene, mens 27 % av ledere ønsker å fokusere på dette fremover. Som regel er det ledere som i det daglige har oversikt over sykefraværet, og som også følger opp dette og har dialogen med vedkommende som er borte. Leder vurderer også eventuelle endringer i arbeidsoppgaver i forhold til helsesituasjon. Slik vi ser det er det imidlertid tydelig at HR bør ta en aktiv rolle i virksomhetens arbeid med HMS generelt, og sykefravær spesielt. Det er klare synergier mellom det leder gjør på området og HRs muligheter til å påvirke og skape forbedring. Som vi har vært inne på i tidligere års undersøkelser bør ikke HR ensidig aspirere mot å være strategisk

10 uten samtidig å ivareta de personaladministrative oppgavene. Ledere og HR bør samarbeide tett for å identifisere og iverksette de rette tiltakene knyttet til årsakene til sykefravær og sykefraværsoppfølging. For at HR skal ha en anerkjent og sterk posisjon i virksomheten må de klare å kombinere et strategisk fokus med at de personaladministrative oppgavene gjennomføres som de skal. Hensiktsmessig fordeling av HR-oppgaver? En interessant observasjon er at 35 % av respondentene i liten grad anser fordelingen av HR-arbeidet å være hensiktsmessig 3, hvilket må sies å være høyt. Dette kan være en konsekvens av at for mange oppgaver er lagt ut til ledere som utfører dem for sjelden til at de rekker å bygge kompetanse på dem. I noen tilfeller kan dette ha blitt «for mye av det gode» og ført til at ledere ender opp med å bruke tid på oppgaver som går på bekostning av lederoppgaver. I enkelte andre virksomheter har oppgaver som tidligere lå hos ledere blitt tatt over av HR for å bidra til mindre variasjon i praksis, og fordi HR mener de kan ha hatt bedre forutsetning til å løse oppgavene. Nylig har en artikkel i Harvard Business Review med tittelen «It is time to split HR» av Ram Charam vakt mye oppmerksomhet. Charam (2014) argumenter for at det er på tide å legge ned HR-avdelingen slik den er i dag, og heller dele inn HR-oppgaver i to; 1. HR-administration (HR-A) og 2. HR- leadership and organization (HR-LO), hvor HR-LO skal ledes fra linjen. Bakgrunnen for dette forslaget er opplevelsen av at HR-ledere generelt ikke har den nødvendige kompetansen som trengs for å gi råd til administrerende direktør i sin virksomhet (ibid.). Artikkelen er kontroversiell, noe som bekreftes av alle motsvarene og påfølgende artikler som har kommet i kjølvannet av den. Resultatene fra årets HR-undersøkelse indikerer at respondentene ikke er på vei mot en slik type endring. Hele 45 % oppgir at administrative, spesialiserte og strategiske HR-oppgaver i liten grad er adskilt i deres virksomhet 4. Dette kan indikere at diskusjonen om hvorvidt HR i norske virksomheter bør deles i to, slik Charam foreslår, kan ligge noen år til. Vi ser både fordeler og ulemper ved en delig av HR-funksjonen Fordeler: spisskompetanse, større fokus på forbedring og et potensielt mer effektivt HR Ulemper: Silotekning, vanskelig å se helheten og en spisset tenkning går på bekostning av breddekompetanse 3 Samlet prosent av respondentene som svarte 3 (i noen grad), 2(i liten grad) og 1 (i svært liten grad) 4 Samlet prosent av respondentene som svarte 2 (i liten grad) eller i 1 (i svært liten grad).

11 Felles orientering for økt verdi? Manglende samsvar mellom HR og ledere med hensyn til hvilke HR-områder det skal være fokus på fremover kan ha uheldige konsekvenser for effektivitet, og lite enhetlig praksis kan sette stopper for en felles og ambisjon om hvordan virksomheten best mulig kan nå sine mål. Ledelsen må ha et klart eierskap til HR-strategien, og HR må støtte ledelsen der det faktisk trengs. I 2012 la HR Norge og EY frem hva vi mener skal til for å lykkes med et skifte fra mer administrativt til strategisk fokus i HR. Den første kritiske suksessfaktoren var at virksomhetens ledelse forstår og prioriterer HR. For å skape verdi for virksomheten burde man strebe etter å la HR og ledere eie områdene sammen, eller i det minste utvikle felles ambisjoner for HR-områder de neste tre årene. Det er viktig at HR bidrar til at viktige HR-områder blir ivaretatt. For å kunne arbeide mer strategisk betyr dette at en ikke begrenser til at det som gjøres innen HR skal være innrettet med forsstrategien. Dette kan bli for statisk. I stedet bør det siktes mot at det heller er snakk om en såkalt «co-evolution» hvor HR-funksjonens kompetanse og evne, samt virksomhetens produkter og leveranser utvikles iterativt og gjensidig over tid. Det bør være en klar gjensidighet hvor HR er en aktiv bidragsyter hele tiden og ikke en som først kommer inn for å tenke på implikasjoner av forsstrategien for HR-området etter at en forsstrategi er laget. Dette er også i tråd med Kuvaas og Dysvik (2012). HR i ledergruppen Charams artikkel (2014) har fått mange motsvar, og Bowden (2014), for eksempel, argumenterer med at dersom riktig person er HR-leder kan HR i større grad støtte virksomheten med å oppnå ønskelige mål uten å overføre oppgavene til finans eller drift som ikke har særlige forutsetninger for en HR-relatert rolle. Bakgrunnen for Charam s artikkel er ikke ny, og HR-avdelinger har ofte fått kritikk for å leve sitt eget liv uten god forståelse og mulighet til å støtte linjens behov. Det at fordelingen av HR-arbeidet i mindre grad anses som hensiktsmessig kan være en nyttig påminnelse og korrektiv når det gjelder hvordan vi utvikler fremtidens HRledere. Det kan være at HR gjør seg selv en bjørnetjeneste dersom de ikke fanger opp kritikken og forventningene fra linjen. HR kan selv bidra til at karriereutviklingen til fremtidige HR-ledere fanger opp behovet for dyptgående virksomhetsforståelse og kryssfaglig kompetanse som kjennetegner de kvalitetene som Charam mener en overføring til linjen vil kunne gi. På den andre siden viser våre resultater at hele 65 % av respondentene oppgir at HR sitter i virksomhetens ledergruppe 5, noe som kan indikere at HR er på agendaen i mange virksomheter. Ulrich (2011) er blant dem som argumenterer for viktigheten av at HR tilhører virksomhetens ledergruppe. Ulrich argumenter kan du se her Når vi sammenligner små og store virksomheter ser vi at HR sitter i ledergruppen i størst grad i de aller minste eller aller største virksomhetene. Hva kan så forklare at Flere enn ansatte 0-50 ansatte 3,40 3,60 3,80 4,00 4,20 4,40 Tilhører øverstehr-leder virksomhetens ledergruppe? 6 5 Samlet prosent av respondenter som svarte 5 (i svært stor grad) 6 Vi spurte respondentene i årets undersøkelse i hvilken grad øverste HR-leder tilhører virksomhetens ledergruppe. Vi regner svar 4: «i stor grad» og 5: «i svært stor grad» til ja og 2:«i liten grad» og 1:«i svært liten grad» som nei.

12 HR i større grad er representert i ledergruppen i de største virksomhetene? En mulig forklaring er at ved flere HR-ansatte er det også muligheter for mer spesialisert HR, og dermed potensielt også at de, dersom de har de rette ansatte, blir bedre til å vise hvordan HR kan skape verdi. En annen mulig forklaring er at i de større virksomhetene har HR over tid blitt mer etablert, slik at det har blitt en overgang fra å ha hovedsakelig arbeidet med å få etablert det personaladministrative, til å få mer fokus på det strategiske med et ønske om derfor å ha HR representert i ledergruppen. En annen mulighet kan være at selv om ikke antall ansatte i en HR-avdeling vokser så betydelig, så kan ressursene som brukes til HR være økt såpass at virksomheten er villig til å bruke mer ressurser på å markedsføre seg for å tiltrekke seg de beste kandidatene og dermed lykkes med å beholde mer erfarne HR-ledere med større strategisk kompetanse. I de aller minste virksomhetene derimot kan HR være så lite som kun én person, med hovedansvar for administrative rutiner hvor det også vil være naturlig å inkludere personen i ledergruppen. De mellomstore derimot kan «falle mellom to stoler». I virksomheter med 200 ansatte kan det fortsatt være 1,5 stillinger på HR, men utfordringen da er at HR personen kan bli altfor administrativt orientert. Det er også forskjeller mellom sektorer. HR sitter i ledergruppen i større grad i private virksomheter enn offentlig sektor og offentlig eide virksomheter. En mulig forklaring på dette kan være at HR i offentlig sektor i større grad har vært mer klassisk personaladministrasjon med de oppgavene som ligger under dette. Vi stiller dermed spørsmålet om HR i offentlige virksomheter fortsatt er mer konsentrert om personaladministrative oppgaver og dermed kanskje ikke ansett som en naturlig del av en ledergruppe. Videre ser det ut til at tilhørighet har betydning for om HR tilhører ledergruppen. Respondenter fra helt norskeide virksomheter oppgir at HR sitter i ledergruppen i mindre grad enn hva norskeide virksomheter med internasjonal forgreining 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Offentlig sektor Privat sektor Offentlig eid virksomhet Tilhører øverste HR-leder virksomhetens ledergruppe? 7 eller internasjonale virksomheter med norsk forgreining gjør. Som det har blitt indikert i tidligere års undersøkelser, så kan en mulig forklaring på dette være at i en del norske virksomheter har HR så langt i større grad vært mer rettet mot klassisk personaladministrasjon, men HR har vært noe mer utviklet internasjonalt. I forlengelsen av dette kan det være slik at dersom det i de internasjonale 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Nei Ja, norskeid med internasjonal forgreining Ja, internasjonal med norsk forgreining Tilhører øverste HR-leder virksomhetens ledergruppe? 8 virksomhetene er mer veletablert HR i moderselskapet, så kan det også stilles krav til døtrene om at HR skal være representert i de sentrale strategiske foraene, altså i ledergruppen. 7 Vi spurte respondentene i årets undersøkelse i hvilken grad øverste HR-leder tilhører virksomhetens ledergruppe. Vi regner svar 4: «i stor grad» og 5: «i svært stor grad» til ja og 2:«i liten grad» og 1:«i svært liten grad» som nei. 8 Vi spurte respondentene i årets undersøkelse i hvilken grad øverste HR-leder tilhører virksomhetens ledergruppe. Vi regner svar 4: «i stor grad» og 5: «i svært stor grad» til ja og 2:«i liten grad» og 1:«i svært liten grad» som nei.

13 HR i spagat? Uavhengig om en er enig med Charam eller ikke, fant vi i årets undersøkelse at HRavdelingene i de virksomhetene som deltok i undersøkelsen ofte består hovedsakelig av generalister. Vi ser i vårt utvalg at svært få virksomheter i dag outsourcer HRoppgaver. Hele 82 % oppgir at deres virksomhet har outsourcet HR-oppgaver i liten til i svært liten grad. HR i Norge i dag har et bredt spekter av arbeidsoppgaver Videre ser vi at hele 45 % 9 oppgir at det i liten grad er skille mellom administrative, spesialiserte og strategiske HR-oppgaver i deres virksomhet. Dette tyder på at HR har et bredt spekter av arbeidsoppgaver, både strategiske, operasjonelle og administrative. 10 Dette kan være en mulig forklaring på hvorfor ønsket om et strategisk fokus ennå ikke har nådd ledere. Ved å jobbe med et så bredt spekter av arbeidsoppgaver kan det være utfordrende for HR å prestere svært godt på alle områder, og ledere vil derfor ikke se verdiskapningen HR bidrar til på strategiske områder. Det kan diskuteres om HR i dag faktisk gjør de riktige tingene. HR skal være en støttefunksjon for ledelsen og organisasjonen som helhet, og burde sikte etter å levere det som bestilles fra linjen. Miranda (2005) påpeker at HR ikke bare må sikte etter å ha kapasitet til å levere, men også levere når det trengs der det trengs. I følge Kuvaas I hvilken grad er administrative, spesialiserte og strategiske HR-oppgaver adskilte i din virksomhet? 24,3% 21,6% 23,5% 23,5% I svært liten grad I liten grad I noen grad I stor grad 7,1% I svært stor grad og Dysvik (2012) er HR-ledere ofte usikre på egne suksesskriterier og prioritering. Dette forsterker potensielt en kortsiktig dag-til-dag orientering i HR-arbeidet der de vektlegger de oppgavene de opplever at de lykkes godt med på bekostning av områder som er mer usikre og der de har mindre erfaring. Dette kan styrke leders syn på at HR-funksjonen kun kan løse mindre komplekse, og mer repetitive administrative, oppgaver og ikke er den strategiske partneren de kunne vært. Hvordan kan HR bli en strategisk partner? For at HR skal få tillit til å gå løs på strategiske HR-områder vil det være nødvendig å fylle gapet mellom den «gamle kompetansen» på administrative områder, med «ny kompetanse» på strategiske områder (Bolton og Storr, 2006). Bolton og Storr (2006) foreslår at HR må beherske fire kritiske ferdigheter for å fremstå som strategiske partnere for ledelsen og for å kunne bidra til å skape verdi for virksomheten: 9 Prosentandel respondenter som har svart «i svært liten grad» og «i liten grad» på dette spørsmålet. 10 Majoriteten av de som har spesifisert hvilke HR-prosesser som er outsourcet svarer lønn og rekruttering.

14 1) 2) 3) 4) Bruke forsforståelse til å forme HR-aktiviteter, tenke strategisk og fasilitere forandring Etablerere autoritet gjennom tidligere prestasjoner og mellommenneskelige relasjoner Proaktivt styre egen karriere Demonstrere ledelseskvaliteter Disse ferdighetene kan generelt anses som nødvendige for å skape verdi for virksomheten, men hvordan de utøves må skreddersys til hver enkelt virksomhet. De argumenterer videre for at HR har kommet langt de siste årene, men at tiden nå er inne for å være modige og mer bevisste hvilke utfordringer som kan være knyttet til å utøve disse ferdighetene. For at ledere skal verdsette HR-områder må HR selv identifisere hva ledere faktisk tillegger verdi (Ulrich, 2006). Som Christine Cleeman, Associate Professor ved Copenhagen Business School og Consulting Partner i anerkjente RBL Group (som også Dave Ulrich er del av), ofte understreker i sine foredrag om strategisk HR: «Value is in the eyes of the receiver». HR må derfor være mer proaktive og ta ansvar for å synliggjøre hvordan dette kan skape verdi for virksomheten. Det kan gjøres ved å være tydeligere overfor ledere på hva HR tilbyr og hvordan funksjonen kan skape verdi for virksomheten (Difi, 2010). På bakgrunn av dette ønsker vi å belyse hvordan HR kan styrke sin posisjon gjennom særlig to HR-områder; 1. innovasjon 11 og 2. HR-analyser. Kompetansen på disse områdene er av både HR og ledere vurdert lavere enn de aller fleste av de øvrige HR-områdene, og vi ser at det er ønsket blant ledere om høyere prioritering av innovasjon i fremtiden. Videre mener vi at det å ta aktivt i bruk HRanalyser kan hjelpe ledere til å se hva HR faktisk bidrar med av verdi, ved at de blir oppmerksomme på HRs prestasjoner «svart på hvitt». I årets HR-undersøkelse ønsket vi å undersøke hvor sterkt fokuset og kompetansen innen innovasjon blir når man knytter det til HR-området. Resultatene viser at det i under middels grad er fokus på innovasjon når det kobles til HR-området. 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Fokus på innovasjon i dag Fokus på innovasjon neste tre år Leder Vi ser at ledere legger noe mer vekt på innovasjon enn HR selv, et skille som er relativt lite når det gjelder fokusområder i dag, men som øker når vi spør om fokusområder tre år frem i tid. Vi ser imidlertid at satsingen på innovasjon ikke er i takt med økende vektlegging av strategi- og organisasjonsutvikling og andre utviklingsområder. Ledere og HR ser behovet for å satse på utviklingsrelaterte områder, i motsetning til å koble dette til behovet for å fokusere på innovasjon i tillegg. Vi stiller oss derfor spørsmålet om hvordan de skal sikre at denne utviklingen skjer på en måte som møter samfunnsbehovet i størst mulig grad, hvis de ikke samtidig har fokus på innovasjon. HR 11 Med innovasjon mener vi i denne rapporten «the development and implementation of new ideas by people who over time engage in transactions with others within an institutional order (Van de Ven, 1986: 590). Innovasjoner kan være inkrementelle eller radikale. Videre kan de være knyttet til prosesser, posisjoner, produkter eller paradigme (Tidd og Bessant, 2011).

15 Når det gjelder opplevd kompetanse innen innovasjon, ser vi at kompetansen er vurdert lavest av alle HR-områdene (2,7). Det vi imidlertid ser er at det er noe lavere 2,75 2,70 2,65 2,60 2,55 opplevd kompetanse innen innovasjon blant de som besvarte fra større virksomheter, enn blant de mindre. Dette kan trolig forklares på flere måter. En mulig forklaring er at større virksomheter kan ha mer erfaring med forsøk på å få til innovasjon, og Vi Vurdert kompetanse innovasjon Leder HR stiller oss derfor spørsmålet om hvordan norske virksomheter skal sikre at denne utviklingen skjer på en måte som møter samfunnsbehovet i størst mulig grad hvis de ikke samtidig har fokus på innovasjon. dermed også i større grad erkjenner kompleksiteten og usikkerheten i slike prosesser. Følgelig opplever de kompetansen som lavere. På den annen side kan mindre virksomheter nettopp fordi de er mindre ha hatt mer erfaringer med kontinuerlig å måtte tenke på nye måter å forbedre prosesser, produkter, posisjoner og lignende, og gjennom dette ha lært mye om hvordan faktisk innovasjon foregår. Vi ser også at det er generelt opplevd lavere innovasjonskompetanse i offentlig sektor, selv om vi også her ser en tydelig økning tre år frem sammenlignet med de andre sektorene. Det offentlige Norge har for lengst oppdaget behovet for innovasjon for å være i stand til å møte fremtidens krav. Årets statsbudsjett betyr en økning i Innovasjon Norges budsjett på 144 millioner kroner (Statsbudsjettet 2015). Offentlig sektor ønsker innovasjon, men gitt resultatene i årets HR-undersøkelse stiller vi oss spørsmålet om hvordan de skal klare å oppnå dette Hva kan innovasjon bety for HR? Samfunnsutviklingen krever at virksomheter fornyer seg. De kan ikke forvente vekst ved bare å fortsette å levere som de gjør, eller bare ved å ha et stort R&D budsjett. Dette i seg selv skaper ikke fornyelse. Ved å se til virksomheter som anses å være innovative, både i privat og offentlig sektor, er det påfallende at de som lykkes i stor grad er virksomheter som vektlegger mennesker og humankapital. I tillegg har disse virksomhetene skapt en kultur for forbedring og innovasjon, hvor medarbeiderne blir ansvarliggjort i arbeidet med å skape innovasjon og forbedring i virksomheten og at dette er en driver for den ansatte i utførelsen av sitt daglige virke. Dette skaper store muligheter for HR-avdelingen. Deres rolle i virksomheten er knyttet til mennesker og humankapital, gjennom for eksempel medarbeideroppfølging, prestasjonsstyring og organisasjonsutvikling. HR jobber med disse områdene i sin HR-avdeling, men også opp mot linjeledere og medarbeidere generelt. Ved å utnytte sin rolle knyttet til mennesker og humankapital i en virksomhet kan HR være en driver for innovasjon.

16 HR kan påvirke innovasjonstakten i virksomheten gjennom blant annet; Påvirke hvordan medarbeiderne følges opp slik at det gis rom for å være kreativ og innovativ og at dette blir belønnet Bidra til å skape mangfold blant medarbeiderne, blant annet gjennom rekruttering og mobilisering på tvers av avdelinger og enheter Bidra til å skape fleksibilitet i jobbutførelsen ved ikke å ha for detaljerte stillingsbeskrivelser Oppfordre til nye og utradisjonelle samarbeidsfora og kanaler og former for kommunikasjon Skape samhandlingsarenaer og legge forholdene til rette for at praksisfellesskap kan etableres internt, men også på tvers av organisasjonen ettersom dette er en viktig kilde for innovasjon, spesielt inkrementell (se eksempelvis Brown og Duguid, 1991; 2001; Swan et al., 2002). I tillegg vil mulighetene for radikal innovasjon ofte skje i grensesnittet mellom ulike praksisfellesskap (Swan et al. 2002), så forholdene bør også tilrettelegges for denne type samhandling Være en engasjerende pådriver for å utvikle innovasjonskompetanse gjennom å innhente ny inspirasjon, kunnskapsdeling og nye former for personlig og faglig utvikling Bidra til å utvikle endringskapasitet og beredskap for å gjøre virksomheten i stand til å håndtere økende krav om endring og fornyelse Være responsive og raske på foten i forhold til endringsforslag internt

17 De siste årene har det både i Norge og internasjonalt vært et økende fokus på hvordan HR kan bli mer fakta- og evidensbasert. Internasjonalt er Pfeffer og Sutton, begge ved Stanford University, kjent for å belyse utfordringene knyttet til at HR ikke har hatt en slik tilnærming, se for eksempel Pfeffer og Sutton (2006). I en norsk kontekst har dette særlig blitt gjort kjent gjennom forskerne Bård Kuvaas og Anders Dysvik, begge ved Handelshøyskolen BI. En sentral del av å jobbe mot å bli mer fakta- og evidensbasert handler om å gjøre HR-analyser. Formålet med HR-analyser er å måle og analysere det som er mest relevant og meningsfullt for virksomheten, og dermed fatte bedre beslutninger for å forbedre forsresultater eller måloppnåelse (Kuvaas og Dysvik, 2012). I HR-undersøkelsen 2010 fant vi at de områdene der det i størst grad fantes etablerte måltall var innenfor medarbeider- og kompetanseutvikling. Men selv om mange benyttet seg av dette den gangen viste det seg at avvik og funn i analyser ikke ble fulgt opp med praktisk handling eller innsikt. Mye tyder på at selv om det blir mer vanlig å jobbe med HR-analyser og måltall er det mange som opplever det som vanskelig. I årets undersøkelse ser vi 30 % har fokus på dette i dag. For de neste tre årene øker dette i gjennomsnitt til 33 %, men i dette tallet ligger det likevel en 40% 30% 20% 10% 0% Vektlegger HR-analyser i dag Vektlegger HR-analyser neste tre år HR Leder nedgang til 14% blant ledere. Mens blant HR er det en økning i fokus til 36 %. Det vil si at HR i større grad ser viktigheten av analyser og måltall mens ledere ser for seg at dette er ett av de områdene som ikke vil få økt betydning fremover. Dette kan tyde på at det ikke er godt nok kjent i norske virksomheter hva HR-analyser er og hvilken verdi de kan gi virksomheten. HR-analyser har stort potensial for å være et verktøy for å gi konkurransefortrinn eller effektiviseringsgevinst hos virksomheter. Dette er noe blant andre Google, Best Buy og Sysco har erfart (Davenport et al. 2010). En utfordring ved HR-analyser kan være at en forutsetning for å utvikle gode måltall, og å få gode analyser av disse tallene krever et godt samarbeid mellom HR og ledere for å identifisere hva som er viktig å måle for virksomheten og hvilke teknikker og verktøy som skal benyttes. Forståelse, støtte og involvering fra ledere (og andre relevante grupper) er nødvendig både for å treffe godt i beskrivelsen av situasjonen og å bidra med å iverksette tiltak på

18 bakgrunn av analysene. Et HR-arbeid mer basert på fakta og analyser enn synsing og gamle sannheter kan bli krevende og omfattende ettersom man tar bort mange av snarveiene som tidligere har preget beslutninger. Beslutningstempoet og presset går sannsynligvis ikke ned. Flere evidensbaserte beslutninger vil imidlertid gjøre at flere av tiltakene potensielt virker bedre og de som ikke fungerer vil en kunne igangsette tiltak for å kompensere for. Fokuset kan dermed holdes på det som er viktig, og det vil oppstå mindre støy i organisasjonen. En faktor vi ser at påvirker arbeidet med HR-analyser er hvorvidt virksomheten har etablert felles slinjer og prosesser. I de virksomhetene der de i stor grad har felles HR-slinjer og prosesser ser vi også at nesten 40 % oppgir at de arbeider systematisk med HR-analyser og måltall. I den andre enden ser vi at de som i liten grad har felles slinjer og prosesser ikke oppgir å ha jobbe noe særlig med analyser og måltall. Dette kan indikere sterkt at forutsetningen for i det hele tatt kunne skaffe gode måltall i en virksomhet er at de har gode felles HR-slinjer og prosesser. Eksempler på HR-analyser er: 1. Human kapital fakta kan bli brukt for å lage prognoser om økonomiske resultater basert på ansattes engasjement. 2. Human kapital investering analyser kan bli brukt for å måle hvilket tiltak har størst påvirkning på tilfredshet og effektivitet. 3. Analytisk HR kan identifisere avdelinger og/eller individer som har behov for ekstra støtte i forbindelse med prestasjon og tilfredshet 4. Bemanningsprognoser kan forutsi fremtidige behov basert på industri, politiske eller juridiske trender (basert på «what if» scenarioer). (Davenport et al. 2010)

19 Uavhengig av hvilken sektor virksomheten tilhører oppgir respondentene i årets undersøkelse at de skal arbeide mer strategisk de neste tre årene. Offentlig sektor og offentlig eide virksomheter legger generelt stor vekt på de strategiske områdene. Eksempelvis valgte hele 60 % av respondentene fra offentlig eide virksomheter og 46 % fra offentlig sektor utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå som fokusområde neste tre år. Videre oppga 52 % av de fra offentlig sektor strategisk ressursplanlegging som fokusområde. Grafen viser fokus på utvalgte HR-områder mellom privat sektor, offentlig sektor og offentlig eide virksomheter Innovasjon Organisasjonsutvikling, inkludert endringsledelse og nedbenanning Strategisk ressursplanlegging og- utnyttelse Utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå 0% 10% 20% 30% 40% 50%60% 70% Privat sektor Offentlig eid Offentlig sektor Gjørv-kommisjonen kritiserte offentlig sektor for mangel på gjennomføringskraft og resultatorientering, og for svak evne til samordning og samhandling (Regjeringen, 2014a). Kommunal- og moderniseringsminister Jan Tore Sanner har på bakgrunn av dette etablert et omfattende program for bedre styring og ledelse i staten, som skal være et skritt på veien til bedre resultater på disse områdene i offentlig sektor. I følge Sanner ønsker regjeringen å bygge en kultur i offentlig sektor basert på tillit og samhandling. Målet er å vise ledere og ansatte i statsforvaltningen mer tillit. Sammen med økt handlefrihet og tydeligere ansvar for resultater vil statlige etater kunne få bedre kompetanse til å løse oppgavene sine (Regjeringen, 2014a). For å lykkes med dette vil HR som fagområde bli sentralt. HR-avdelingen kan spille en sentral rolle dersom de vil og evner å skifte til et mer strategisk fokus. Våre resultater indikerer imidlertid at opplevd kompetanse på strategiske HR-områder vurderes som relativt lav i offentlig sektor. På en skala fra 1-5 vurderes kompetansen på strategisk ressursplanlegging og - utnyttelse, organisasjonsutvikling og utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå til mellom 3-3,4. Når det gjelder administrative HR-områder derimot, er kompetansen vurdert noe høyere. Det stilles store krav til offentlig sektor fra omgivelsene rundt. Brukere av offentlig sektors tjenester ønsker fornyelse, kvalitet, effektivitet og brukervennlighet. Mye tyder på at offentlig sektor står overfor større og ikke minst annerledes omstillinger i årene som kommer enn hva de ansatte har vært vant med.

20 Grafen viser fokus på utvalgte HR-områder i offentlig sektor Offentlig sektor Oppfølging av sykefravær og annet fravær Annen personaladministrasjon Sikre etterlevelse av lover og regler (arbeidsmiljøloven) Administrative lønnsprosesser Strategisk ressursplanlegging og- utnyttelse Organisasjonsutvikling Utvikling av strategier og planlegging på strategisk nivå 4,17 3,93 4,22 3,97 3,07 3,40 3,35 Årets HR-undersøkelse viser at blant våre respondenter har HR generelt, og spesielt i offentlig sektor, en lang vei å gå når det gjelder å utvikle HR-avdelingens kompetanse, så vel som å bidra til at ledere bygger kompetanse på HR-områder. Resultatene fra medarbeiderundersøkelsen utført av Difi indikerer at kompetanseutvikling ikke i tilstrekkelig grad er knyttet opp mot virksomhetens mål og planer. For å kunne skape verdi til virksomheten må HR derfor bygge kompetanse og ta en aktiv rolle for å utvikle de strategiske HR-områdene. Medarbeiderundersøkelsen i offentlig sektor (Difi, 2013) indikerer at statsansatte kun er delvis fornøyd med kompetanseutviklingen i sin virksomhet og at 22 % er uenig i at det er «en sterk kultur for kompetanseutvikling». Rapporten peker på at det er kritisk å utvikle en kultur for kompetanseutvikling fordi «kompetente ledere og medarbeidere er en forutsetning for at forvaltningen skal kunne levere det som forventes i dag, og møte morgendagens utfordringer» (Difi, 2014: 53). Med kompetanseutvikling er det her viktig å understreke at dette på ingen måte må begrenses til passiv læring ved deltagelse på kurs. Det handler tvert i mot om å kunne praktisere sammen med andre mer erfarne medarbeidere, det å få nye arbeidsoppgaver, tett oppfølging av ledere etc.

21 Våre analyser viser at det er noen bransjeforskjeller når det gjelder hvilke HRområder som har høyest prioritet de neste tre årene. Offentlige virksomheter har særlig fokus på strategisk ressursplanlegging, mens bank/finans vektlegger Employer Branding. Olje- og gass-sektoren er lite opptatt av strategisk ressursplanleggingog utnyttelse, intervju og mottak, men har fokus på utviklingsområder. Dette er interessant fordi oljebransjen er en dominerende bransje, og hva som skjer her sender sterke signaler og kan potensielt påvirke alle bransjer. Figuren under gir et bilde av nøkkelprosesser for HR og i hvilken grad olje- og gassbransjen anser disse som fokusområder for de kommende tre årene. På bakgrunn av de utfordringene olje og gass for tiden møter ønsker vi i det følgende å se nærmere på denne bransjen. Nyhetsbildet den siste tiden (Teknisk ukeblad, 2014a) forteller oss at virksomheter i oljebransjen skal kutte mellom 1000 og 1800 stillinger i løpet av en to-års periode for å effektivisere driften og redusere kostnader. For store norske virksomheter handler det nok også om evnen til å omstille seg fra norsk sokkel til en fremtid som i større grad blir global. Et interessant funn er et at kun 19 % av respondentene fra olje- og gassbransjen oppgir strategisk ressursplanlegging som fokusområde neste tre år (se figur 2). Ressursplanlegging ogutny else 19% Tiltrekking av gode kandidater 33% Intervju og kvalitetssikring 19% Kompetanseutvikling og karriereutvikling Mo ak 48% Prestasjonsstyring 37% 7% Belønning og kompensasjon 22% Bedri skultur Avvikle medarbeidere 11% Ledelse Samhandling med fagforeninger

22 Det kan argumenteres for at hvilke behov virksomheten har fremover, og hvordan de velger å løse dette, vil ha stor påvirkning på alle de øvrige HR-områdene. Mangelfull innsats innenfor ressursstyring kan innebære at koblingen mellom virksomhetens mål og HR-arbeidet svekkes, med det resultat at HR i mindre grad bidrar direkte til verdiskapningen. Capelli (2013) har argumentert for at strategisk ressursplanlegging og kompetansestyring, gir lite verdi fordi det er svært vanskelig å forutsi hvilke behov virksomheter vil ha tre eller fem år frem i tid. Det kan på bakgrunn av dette argumenteres for at en del av de «strategiske» HR-prosessene vil bidra lite for å skape verdi i olje- og gassbransjen grunnet raske og uforutsigbare endringer som prisfall langt over forventning. Når vi ser på vurderinger av kompetanse på strategisk ressursplanlegging innen olje og gass ser vi at HR vurderer kompetansen til litt over middels mens ledere vurderer kompetansen til godt under middels. Dette kan skyldes at HR ikke er tett nok på til at de er klar over hvordan kompetansen faktisk er, eller at ledere har et annet fokus enn HR og derfor opplever at det langsiktige kan forsvinne. Beholde og utvikle kompetanse Runar Rugtvedt, bransjesjef for olje og gass i Norsk Industri har karakterisert bremsen i oljebransjen til «ualminnelig kraftig», og er bekymret for at kompetansen kan forsvinne (Teknisk Ukeblad, 2014b). HR kan ha en viktig rolle når det gjelder å evaluere hvorvidt strategisk ressursplanlegging er hensiktsmessig i en bransje med mye uforutsigbarhet. HR kan også bidra til å bygge kompetanse og tenke annerledes ved for eksempel re-allokering fremfor å nedbemanne i nedgangstider. Dette for å sikre at virksomheten beholder kritisk kompetanse. Statssekretær i olje- og energidepartementet, Kåre Fostervold har gitt uttrykk for at det vil bli en viktig oppgave å beholde kompetansen i fremtiden, til tross for at bransjen nå er i en vanskelig periode (Teknisk Ukeblad, 2014b). Vi ser at respondentene fra olje og gass bransjen har mye oppmerksomhet mot HR-områder innen utvikling av interne ressurser neste tre år. 48 % oppgir kompetanseutvikling og karriereutvikling, 37 % medarbeideroppfølging, og 41 % ledelsesutvikling som fokusområde neste tre år for å nå virksomhetens overordnede mål. Dette er positivt, og vil være særlig viktige HR-områder for denne bransjen fremover. Det vi dessverre ser i vår undersøkelse er at kompetanse på disse områdene også kun er vurdert til litt over middels. Dette kan si noe om virksomhetens manglende forutsetninger for å kunne levere på disse områdene. Grafen viser oppgitt fokus neste tre år på utvalgte HR-områder i olje og gassbransjen Kompetanseutvikling og karriereutvikling Ledelsesutvikling Medarbeideroppfølging og prestasjonsstyring 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%