Styret Helse Sør-Øst RHF SAK NR Nr. 7 OMSTILLINGSPROGRAMMET. INNSATSOMRÅDE 5. HR-STRATEGI

Transkript

1 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF SAK NR Nr. 7 OMSTILLINGSPROGRAMMET. INNSATSOMRÅDE 5. HR-STRATEGI Forslag til vedtak: 1. Styret ønsker at Helse Sør-Øst skal være den foretrukne arbeidsgiver for medarbeidere og ledere innen spesialisthelsetjenesten. HR-strategien spiller en avgjørende rolle i forhold til å ivareta helseforetakenes forvaltning og utvikling av human kapitalen slik at brukernes behov og eiernes mål og rammer ivaretas. 2. Styret slutter seg til den fremlagte HR-strategi for Helse Sør-Øst Hamar, 12. juni 2008 Bente Mikkelsen Administrerende direktør Side 1 av 6

2 1. Administrerende direktørs anbefalinger / konklusjon Helse Sør-Øst er en stor kunnskapsbedrift, med medarbeidere som utgjør den viktigste ressursen. Måten denne kompetansen forvaltes, videreutvikles og anvendes på er nøkkelen til å realisere langsiktige målsettinger og møte de utfordringer Helse Sør-Øst står overfor. Ledere har et særlig ansvar for å formidle holdninger og iverksette beslutninger innen sine ansvarsområder samtidig som de skal ivareta Helse Sør-Øst sine samlede interesser. Helse Sør- Øst trenger ledere som er rollemodeller, og som går foran i arbeidet med å legge til rette for samhandling og faglig engasjement på tvers av grupper og organisatoriske enheter. Våre ledere må stimulere til kunnskaps- og kvalitetsutvikling både på medisinske, helsefaglige og administrative områder og mobiliserer sine ansatte til innsats for felles mål. Ledere som skaper slike arbeidsmiljøbetingelser, får medarbeidere som tar ansvar, er innovative og engasjerte og kjennetegnes av åpenhet og respekt i omgang med pasienter, pårørende og kolleger, samt i møte med samarbeidspartnere. Helse Sør-Øst har mange typer ressurser og virkemidler tilgjengelig for å løse fremtidige oppgaver alt fra økonomiske ressurser, teknologi og infrastruktur til organisasjon og medarbeidere. Ca 70 % av det årlige driftsbudsjett er relatert til medarbeidere i form av definerte personalkostnader. Foretaksgruppen står overfor store omstillinger for å kunne utnytte sitt handlingsrom innen den til enhver tid tildelte ressurser.. Det er derfor naturlig å formulere en egen HR (Human Resource) strategi for å sikre at foretaksgruppen utvikler og styrer sine menneskelige ressurser på en god måte og i ønsket retning. En regional HR-strategi er et viktig virkemiddel for å møte et fremtidig utfordringsbilde preget av økt endringstakt og omstilling, strengere krav til kontroll med bemanningsutvikling, ressursbruk og rekruttering og økende kompetansekrav knyttet til utvikling av nye behandlingsformer og teknologi. Hvis Helse Sør-Øst skal lykkes i dette er vi avhengig av en HR-strategi som evner å mobilisere medarbeidere og ledere på alle plan. Styret inviteres til å slutte seg til HR-strategien som et grunnlag for det videre arbeidet med å utvikle HR-området i Helse Sør-Øst. 2. Faktabeskrivelse Prosess for utvikling av HR-strategi Høsten 2007 ble det igangsatt en prosess for å utarbeide en samlet HR-strategi for Helse Sør-Øst. Bakgrunnen for initiativet var administrerende direktørs ønske om å løfte frem HR feltet som en del av den strategiske agenda for Helse Sør-Øst. Det har likeledes vært et sterkt uttrykt ønske fra konserntillitsvalgte i foretaksgruppen om å på plass en slik strategi. Det forelå ikke en samlet fremstilling av strategisk HR som område og fagfelt i regionen fra tidligere. Det eksisterer per i dag lite standardiserte data og rapporteringsrutiner på kritiske nøkkelområder innen HR og prosesser er i liten grad standardiserte og harmoniserte. Dette gjelder spesielt ressursstyring, kompetanseutvikling og HMS. I tillegg mangler det på en rekke områder felles teknologisk støtte. Helseforetakene har hver på sine måter satset på ulike deler av det som utgjør HR feltet og har vunnet erfaringer som fortjener å løftes frem og danne grunnlag for en omforent samlet HR-strategi for Helse Sør-Øst. Den manglende samkjøringen av HR-arbeidet i de ulike helseforetakene kombinert med utfordringsbildet for Helse Sør-Øst tilsier at det er nødvendig å arbeide på prioriterte områder innenfor HR. En slik helhetlig og fokusert satsning på HR i foretaksgruppen er målet for Helse Sør-Øst sin HR-strategi. Den handler om overordnede perspektiver, fokusområder og Side 2 av 6

3 mål. HR-strategien følger planperioden for strategisk fokus og skal bidra til at Helse Sør-Øst når sine mål innen de ulike innsatsområdene. Utviklingen av HR-strategien har vært en prosess som har pågått gjennom høsten og vinteren 2007 og Arbeidet har vært forankret i regionens HR-direktørmøte under ledelse av HR-direktør Marit Kobro. Det har vært et mål for prosessen at helseforetakene skulle stå samlet bak strategien og i fellesskap utvikle de videre prosesser og handlingsplaner. Videre har HR-strategien blitt drøftet med de konserntillitsvalgte og konsernverneombudet. Følgelig har også de aktivt bidratt til utforming og kvalitetssikring av strategiens mål og innhold. HR-direktørene har underveis hatt runder med forankring i sine ledergrupper og lokale tillitsvalgte. Dette har sikret god forankring av og felles forståelse for den fremlagte HR-strategien. HR-strategien skal: Understøtte Helse Sør-Øst sin strategi i perioden Være et styrende dokument på HR området Gi overordnede føringer for foretakenes HR-arbeid Synliggjøre tiltak som vil fremme godt arbeidsmiljø Gjennomføres i alle helseforetak i samarbeid med ledelse, ansattrepresentanter og medarbeidere Integreres i et styringsårshjul Hovedmål i strategiperioden HR-strategien er utarbeidet for å styrke Helse Sør-Øst sin evne til å møte fremtidige utfordringer. HR-strategien underbygger Helse Sør-Øst sin visjon, verdigrunnlag og mål og strategi. Mål og strategier (innsatsområder) indikerer hva regionen vil initiere av handlinger på tvers av foretaksgruppen. Helse Sør-Øst har vedtatt et program for utvikling og omstilling (sak 68/ 2007) med 5 innsatsområder. HR-strategien omhandles helt eller delvis 3 av disse områdene; Mobilisering av medarbeidere og ledere, organisering av stabs- og støttefunksjoner og økonomisk balanse og bærekraft. HR-strategien vil også understøtte de andre tre øvrige områdene i omstillingsprorammet; pasientbehandling, forskning og kunnskapshåndtering og beste praksis. Fokus og mål HR-strategien består av fire definerte innsatsområder med egne mål, tiltak og gevinster. Disse fire områdene har særskilt prioritet frem til utgangen av Operasjonalisering av strategien i form av årlige handlingsplaner vil for 2008 bli gjennomført i perioden frem til 1. oktober. Innsatsområdene kort sammenfattet: 1. Mobilisering av medarbeidere og ledere Vi skal bruke vår omstillingsevne, utdanning, kunnskap og kompetanse til beste for pasientene Vi vil i perioden stå overfor omfattende omstillinger. For å møte økte krav til omstilling og endring må det legges til rette for en robust organisasjon med engasjerte, kompetente og motiverte medarbeidere som bidrar til å utvikle de faglige miljøene og sikrer god drift og kvalitet på pasientbehandlingen, og som samtidig har vilje og evne til å gjennomføre omstillingene. Dette gjøres blant annet gjennom å videreutvikle metoder for endrings- og omstillingsarbeid, satse på lederutvikling og ved å legge til rette for bred medvirkning og medbestemmelse. Side 3 av 6

4 2. Kompetanseutvikling Vi skal rekruttere, utvikle og anvende riktig kompetanse til å løse oppgavene vi skal utføre Innføring av nye behandlingsformer og ny teknologi stiller økte krav til kompetanse i Helse Sør-Øst. For å møte dette behovet må foretaksgruppen utvikle helhetlige prosesser for strategisk kompetanseutvikling som sikrer kvalitet, trygghet og effektivitet i pasientbehandlingen. Den enkelte medarbeider skal gis muligheten til å utvikle sin kompetanse til beste for pasientene, Helse Sør-Øst og seg selv. Dette gjøres blant annet gjennom å utvikle en helhetlig prosess for strategisk kompetanseutvikling, etablering av felles strategi for utvikling av E-læring, systematisk arbeid med grunn-, videre- og etterutdanning og utvikling av system for individuelle kompetanseutviklingsplaner for alle medarbeidere. 3. Ressursstyring Vi skal styrke vår styringsevne gjennom bemanningsplanlegging og målrettet styring av personellressursene Vi vil i perioden styrke vår generelle styringsevne på HR-området gjennom god oversikt og kontroll på ressursbruk og bemanningsutvikling. Dette krever fokus på ressursanalyser og -forvaltning, videreutvikling av arbeidsprosesser, gode lederdialoger og mer kreativ bruk av teknologi og kompetanse. Vi vil sikre full implementering og utnyttelse av verktøy for ressursplanlegging, etablere gode styrings- og rapporteringsparametere, herunder systematisk avviksrapportering, sikre samsvar mellom fag- og budsjettansvar og myndighet til å bruke ressursene og utvikle systemer for gode leder- og styringsdialoger. 4. Arbeidsmiljø og HMS Vi skal ha et arbeidsmiljø som er helsefremmende og preget av trygghet, åpenhet og respekt Vi står ovenfor omfattende omstillinger og endringer. Dette kan være en utfordring for både organisasjonen og enkeltindividet. Derfor er en systematisk tilnærming til arbeidsmiljø og HMS viktig for å kunne utvikle en helsefremmende virksomhet og satse på å utforme et effektivt, inkluderende og støttende arbeidsmiljø. Det skal utarbeides måleparametere og styringssystemer som sikrer at HMS følges opp på en systematisk måte. Dette skal skje gjennom utvikling av felles policy og styringsindikatorer på HMSområdet, utarbeidelse av handlingsplaner for IA-arbeidet, herunder blant annet reduksjon av sykefravær, integrering av flerkulturelle og utvikling av en livsfasepolitikk. Videre skal det etableres felles system for avviksrapportering, risikovurdering og oppfølging innen arbeidsmiljø og HMS og felles opplegg for medarbeiderundersøkelse med konkrete oppfølgingstiltak sentralt og lokalt. Forutsetninger For å kunne realisere de 4 innsatsområdene skisserer HR-strategien følgende sentrale forutsetninger og tiltak: a) Effektive HR-prosesser Transaksjonstunge HR-områder skilles ut i en organisatorisk enhet. Ved å skille ut de transaksjonstunge HR-områdene i en organisatorisk enhet, frigjøres tid og fokus til å jobbe aktivt med de fire fokusområdene. I tillegg får man bedre kvalitet på styringsinformasjon og økt effektivitet ved stordriftsfordeler. Side 4 av 6

5 b) Felles HR-systemer og teknologi Anskaffelse og innføring av felles HR-systemer og teknologi Dette sikrer enhetlig styringsinformasjon med bedre kvalitet og gode ledelsesverktøy. På sikt vil det også kunne være en besparelse ved å ha en enklere teknisk infrastruktur. c) Enhetlig styringsinformasjon Felles måle- og resultatindikatorer (MRI) utvikles og implementeres for HR i hele Helse Sør-Øst For å kunne følge opp utviklingen innenfor innsatsområdene, og andre relevante HRområder, vil det bli utarbeidet enhetlige Måle og Resultatindikatorer (MRI), for hele foretaksgruppen. Dette vil gjøre det enklere å følge utvikling, riktig prioritering og iverksette målrettede og hensiktsmessige tiltak. d) Hensiktsmessig kompetanse i HR-funksjonen Kompetanseprosjekt gjennomføres for HR-funksjonen Større endringer i organisasjoner krever kompetanseutvikling - også i HR-funksjonen. Følgelig må det sikres at HR har den kompetansen som er nødvendig for å kunne understøtte endringene på en god måte. Videre prosess HR-strategien vil, når den er vedtatt, kommuniseres i hele organisasjonen. Konkrete handlingsplaner for det videre arbeidet vil bli utarbeidet. Disse vil inneholde konkrete målsettinger, ansvarsforhold og tidsperspektiv i gjennomføringen. Det legges opp til en bred involvering i implementeringen av tiltakene. For å sikre at implementering skjer som planlagt, vil det etableres et system for oppfølging, herunder også plan for sikring av gevinster. HR-strategien vil evalueres årlig, slik at man løpende sikrer nødvendige justeringer og presiseringer. Risikovurdering En god utvikling av spesialisthelsetjenesten hviler på at pasienttilbud og organisasjon er riktig innrettet i forhold til behovene. HR-strategien skal være et aktivt redskap i forhold til å utvikle medarbeiderne som den viktigste ressursen. En HR-strategi med feil innretning eller fraværet av en slik strategi vil kunne innebære manglende omstilling og feil kompetansesammensetning. En vil også kunne oppleve manglende oppslutning i helseforetakene og dermed manglende gjennomføringskraft, rolleuklarhet, mangel på ledelsesmessig fokus. Etisk vurdering En god HR-strategi vil bidra til å understøtte verdigrunnlaget i Helse Sør-Øst. Et sterkt fokus på medarbeiderne vil også bidra til god pasientbehandling og sikre likeverd, transparens, forutsigbarhet og god ressursutnyttelse. 3. Administrerende direktørs vurderinger: Administrerende direktør ønsker at Helse Sør-Øst skal være den foretrukne arbeidsgiver for medarbeidere og ledere innen spesialisthelsetjenesten. HR-strategien spiller en avgjørende rolle i forhold til å ivareta helseforetakenes forvaltning og utvikling av human kapitalen slik at brukernes behov og eiernes mål og rammer ivaretas. Denne strategien beskriver viktige innsatsfaktorer for å etablere en felles plattform for hvordan HR skal utvikles og utøves innen foretaksgruppen. Vi står foran betydelige utviklings- og omstillingsprosesser som vil være krevende for organisasjonen. Desto viktigere er det at vi har et bevisst og systematisk forhold Side 5 av 6

6 til hvordan vi kan sikre et fokus på mobilisering av medarbeidere og ledere, kompetanseutvikling, ressursstyring, arbeidsmiljø og HMS. Trykt vedlegg: HR-strategi (Powerpoint-presentasjon) Side 6 av 6