Medarbeidersamtalen - En bærebjelke innen Talent- og Prestasjonsledelse

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Medarbeidersamtalen - En bærebjelke innen Talent- og Prestasjonsledelse"

Transkript

1 Medarbeidersamtalen - En bærebjelke innen Talent- og Prestasjonsledelse For få år siden var medarbeidersamtalen ikke særlig mer enn et årlig rituale. Nå sikrer den langsiktighet i arbeidet med å tiltrekke, utvikle, motivere og beholde medarbeidere. Medarbeidersamtalen utvikler seg til å bli en bærebjelke innen Talent- og prestasjonsledelse.

2 HR-funksjonen er i økende grad opptatt av å arbeide systematisk for å tiltrekke, utvikle, motivere og beholde medarbeiderne. Talent- og prestasjonsledelse har derfor de senere årene blitt stadig viktigere. Medarbeidersamtalen er et naturlig utgangspunkt for prosesser relatert til Talent- og prestasjonsledelse, men har tradisjonelt fungert dårlig som bærer av HR-strategiske prosesser. Ny teknologi skaper helt nye muligheter. Med langsiktighet som premiss er medarbeidersamtalen nå en unik mulighet til operasjonalisering av strategisk HR. Medarbeidersamtalen utvikler seg til å bli en bærebjelke innen Talent- og prestasjonsledelse. Talent- og prestasjonsledelse på agendaen Kunnskapsøkonomien har drastisk endret HR-funksjonen. En undersøkelse gjennomført av Human Capital Institute i 2007 (HCI, 2007) viste at 98 prosent mente konkurransen om medarbeiderne var tiltakende i deres bransje mens 95 prosent samtidig fortalte at kostnadene ved å tiltrekke seg talenter hadde steget det siste året. Nærmere 70 % hadde derfor valgt å vende fokuset innover i virksomheten for å utvikle og beholde eksisterende medarbeidere. Personalavdelingen, som for ikke lenge siden i hovedsak tok seg av lønn og rutinepregede personaladministrative oppgaver, konsen trerer seg i økende grad om moderne virksom heters viktigste utfordring å tiltrekke, utvikle, motivere og beholde medarbeiderne. Utfordringen for HR-ledere i dag er å oversette HR-strategisk teori og beste praksis til løsninger som kan fungere i ledernes og medarbeidernes hverdag. Talent- og prestasjonsledelse som konsept favner en rekke av virksomhetens mest sentrale HR-strategiske funksjoner. Prosesser for prestasjonsledelse inkluderer målstyring, prestasjonsvurdering og kompetanseutvikling, mens talentledelse favner karriereutvikling, etterfølgerplanlegging og talentutvikling. En mengde tilstøtende prosesser innen strategisk HR, som for eksempel medarbeiderundersøkelser og 360-graders feedback, faller også innenfor området Talent- og prestasjonsledelse. Dette er uunnværlige prosesser i moderne virksomheters strategiske arbeid. Med dette som bakteppe har Talent- og prestasjonsledelse de senere årene blitt et viktig fokusområde innen strategisk HR. Hva er Talent- og prestasjonsledelse? Det finnes en rekke definisjoner for Talent- og prestasjon s- ledelse, deriblant de overordnede betegnelser Humankapitalledelse og Talentledelse begreper som i første rekke forutsetter en strategisk tilnærming til arbeidet med å tiltrekke, utvikle, motivere, måle, forflytte og beholde medarbeidere i virksomheten. Talentledelse benyttes også som et samlebegrep for de sentrale HR-strategiske funksjoner, herunder både prestasjonsledelse og rekruttering, mens begrepet Prestasjonsledelse i sammenhengen Talentledelse innebærer ofte et fokus på individuelle prestasjoner. Når vi i CatalystOne bruker begrepet Talent- og prestasjonsledelse, tenker vi på følgende sentrale HR-strategiske prosesser: Målstyring Prestasjonsvurderingog ledelse Kompetansekartlegging Karriere- og personlig utvikling Etterfølgerplanlegging Kompensasjon Talentutvikling 360-graders feedback Medarbeiderundersøkelser Medarbeidersamtalen Side 2

3 Medarbeidersamtalen som bærebjelke? Med ambisjoner om å lykkes med Talentog prestasjonsledelse er det nødvendig å finne et operativt utgangspunkt en måte å forankre de strategiske HR-prosessene i ledernes og medarbeidernes hverdag. Som et alternativ til å implementere nye ressursog tidkrevende rutiner velger mange å ta utgangspunkt i en tradisjonell prosess med bred forankring og lange tradisjoner i norsk næringsliv medarbeidersamtalen. En viktig årsak til medarbeidersamtalens popularitet er nok fokuset på medar beiderens hverdag, muligheter og utfordringer. Med basis i dialogen er medarbeidersamtalen en arena hvor organisasjonens over ordnede strategier og operative målsetninger kan bli oversatt til individuelle arbeids- og utviklingsmål i en sammenheng hvor medarbeideren blir hørt og tatt på alvor. Prestasjons- og kompetansevurderinger og utforming av arbeids- og utviklingsmål er alle oppgaver som drar fordel av medarbeidersamtalen som en trygg, fortrolig og ikke minst fokusert arena. Den tradisjonelle medarbeidersamtalen er et svært viktig rituale i norsk næringsliv, men den har tradisjonelt fungert dårlig som utgangspunkt for å knytte HR-strategiske prosesser sammen. I dette whitepaperet ønsker vi å sette søkelyset på de utfordringer som er forbundet med den tradisjonelle medarbeidersamtalen. Videre ønsker vi å vise at medarbeidersamtalen er en svært verdifull prosess som med støtte av ny teknologi, som kun nylig har blitt tilgjengelig, nå effektivt kan bære HR-strategiske prosesser. Den nye medarbeidersamtalen, vil vi argumentere, har et stort potensiale og vil naturlig kunne fungere som en kjerneprosess innen Talentog prestasjonsledelse. Avslutningsvis vil vi vise hvordan den nye medarbeidersamtalen, støttet av ny teknologi, ikke bare er et unikt utgangspunkt for operasjonalisering av Talent- og prestasjonsledelse, men er bærebjelken som effektivt knytter sammen HR-strategiske prosesser. Resultatet er, som du vil se, en unik mulighet til å realisere en helhetlig og strategisk forankret visjon for strategisk HR. Med den nye medarbeidersamtalen som bærebjelke er betydelige forretningsmessige resultater gjennom strategiske HR-prosesser innen rekkevidde for din virksomhet. Den tradisjonelle medarbeidersamtalen Medarbeidersamtalen er en verdsatt tradisjon i norsk arbeidsliv, men den er heller ikke ukontroversiell i sin tradisjonelle form. Den tradisjonelle medarbeidersamtalen omhandler arbeids miljøet i bred forstand (motivasjon, HMS-temaer, samarbeid og kommunikasjon), kompetanse, personlig utvikling, prestasjons- og resultatvurdering, karriereplanlegging samt temaer som mål og jobbdesign (CatalystOne, 2005; Mikkelsen et al, 2005). Trivsel i fokus Det er kanskje medarbeidernes trivsel som har vært det viktigste temaet i den tradisjonelle medarbeidersamtalen, og dette er nok også en årsak til medarbeidersamtalens popularitet. Den tradisjonelle medarbeidersamtalen omhandler gjerne temaer som arbeidsmiljø, forholdet til kolleger, motivasjon og andre psykososiale faktorer i et mer eller mindre strukturert format. Dette er uten tvil viktig, ikke minst er det nok de psykososiale aspektene som i hovedsak gir medarbeidersamtalen en egenverdi som rituale. Det dreier seg om å bli tatt på alvor og bli hørt. På den annen side er det en rekke utfordringer relatert til dette aspektet av den tradisjonelle medarbeidersamtalen. Med manglende mekanismer for oppfølging og ansvarliggjøring er det alltid en risiko for at denne unike muligheten til å styrke båndet mellom medarbeider og organisasjon blir skuslet bort, og i verste fall bidrar til tillitsbrudd og mistrivsel. En arena for problemløsing Videre er den tradisjonelle medarbeidersamtalen kjent som et svært nyttig verktøy for operativ problemløsning relatert til den enkelte medarbeiders hverdag. Side 3

4 Medarbeidersamtalen gir gjerne medarbeideren en mulighet til å diskutere samarbeid og kommunikasjon, relatert til både kolleger, ledelse og eksterne parter, samt umiddelbare utfordringer knyttet til medarbeiderens arbeidsoppgaver. Samtalen bidrar ofte til at linjeleder bedre kan støtte opp om den enkelte medarbeiders effektivitet ved å sikre tilgang til ressurser, mandater eller andre former for operativ støtte. Ikke minst er det en effektiv arena for å lufte ideer og sparre om muligheter og utfordringer. Nok en gang er mangelen på langsiktighet og med det varierende grad av oppfølging og ansvarliggjøring akilleshælen. Verdien av medarbeidersamtalen er i denne sammenhengen en direkte funksjon av den enkelte linjeleders evne og vilje til å følge opp og de forpliktelser man har blitt enige om. Arbeidsmål og prestasjoner Medarbeidersamtalen innebærer som regel også prestasjonsvurdering og gjerne en gjennomgang av medarbeiderens arbeidsoppgaver. De færreste har gode mekanismer for dette, men en svakt forankret prestasjonsvurdering i medarbeidersamtalen er uansett et bedre alternativ for de fleste enn å bli vurdert uten mulighet til dialog rundt vurderingene. Den tradisjonelle medarbeidersamtalen byr også på en mulighet til å diskutere arbeidsoppgaver og karriere i sammenheng med prestasjoner, og representerer på den måten en viktig mulighet til dialog. Utviklingsmål Kompetanseutvikling er for mange medarbeidere den viktigste delen av medarbeidersamtalen. Her kan man i dialog med linjeleder kartlegge hvor bedriftens behov for kompetanse samfaller med egne utviklings-og karrieremål og på den måten sikre en uvurderlig investering i egen karriere. Dessverre ender det ofte med at man blir enige om utviklingstiltak som ikke blir gjennomført. Dette er kanskje den viktigste grunnen til at medarbeidersamtalen ofte blir avskrevet som styringsverktøy. Den muligheten medarbeidersamtalen utgjør som en arena for å operasjonalisere virksomheters vyer om å konkurrere i kunnskapsøkonomien skusles alt for ofte bort. Nok en gang er det ikke bare mangelen på oppfølging og ansvarliggjøring som er problemet, men den enkelte linjeleders manglende mulighet eller evne til å forankre kompetanseutvikling i organisasjonens overordnede mål. Verdifullt rituale, verdiløst verktøy Det er ingen tvil om at medarbeidersamtalen er et verdsatt rituale, men manglende støtte for langsiktige prosesser utgjør et stort problem. Uten muligheten til å bære langsiktige HR-strategiske prosesser blir medarbeidersamtalen redusert til et rituale med høy verdi som en psykososial mekanisme, men med svært begrenset og litt for ofte negativ - operativ verdi. Det er ikke overaskende at mange er skuffet over utbyttet. I en undersøkelse gjennomført av CatalystOne (CatalystOne, 2005) ble det avdekket bred misnøye med oppfølgingen av avtalte målsetninger, samt et presserende behov for å forenkle og effektivisere prossessen med gjennomføring av medarbeidersamtaler. Funnene er i tråd med en undersøkelse blant 4000 nordmenn (CONFEX, 2007) om deres erfaringer med medarbeidersamtaler som konkluderte med at 60 prosent av avtalte opplæringstiltak i medarbeidersamtaler aldri ble gjennomført. Parallelt med dette var det allikevel klart at medarbeidersamtalen var bredt akseptert som et positivt element av både ansatte og ledere. Allikevel er medarbeidersamtalen en levedyktig tradisjon som stadig oftere er en del av de ansattes opplevelse. Rundt 60 prosent av alle norske arbeidstakere har jevnlige medarbeidersamtaler og trenden er økende. Side 4

5 Ny teknologi støtter langsiktige prosesser Fordi medarbeidersamtalen historisk er kjent for manglende oppfølging blir den ofte avskrevet som utgangspunkt for Talent- og prestasjonsledelse, grunnet prosessens behov for kontinuitet og ansvarliggjøring. Systematisk Talent- og prestasjonsledelse er kjennetegnet av behovet for gjentakelse og kontinuitet: Planlegging, gjennomføring, oppfølging, evaluering. Det er derfor god grunn til å være skeptisk til bruk av medarbeidersamtalen i strategiske HR-prosesser. Men sett at medarbeidersamtalen kunne tilby den nødvendige kontinuitet? Medarbeidersamtalens periodiske natur gjør den fra et teoretisk ståsted til et ideelt utgangspunkt. Hvis medarbeidersamtalen kunne tilby den kontinuitet som kreves av HR-strategiske prosesser ville den brått være det perfekte utgangspunkt for operasjonalisering av Talent-og prestasjonsledelse. Med ny teknologi er dette i dag en realitet. Medarbeidersamtalen er i dag det beste utgangspunktet for å sikre kontinuitet i HR-strategiske prosesser. EVALUERING PLANLEGGING OPPFØLGING GJENNOM- FØRING Illustrasjon 1. Grunnet behovet for kontinuitet blir medarbeider samtalen ofte avskrevet som utgangspunkt for operasjonalisering av Talent- og prestasjonsledelse. Med ny teknologi som sikrer kontinuitet og ansvarliggjøring blir konklusjonen en helt annen. Nytteverdien av ny teknologi Ny teknologi gjør det mulig å støtte medarbeidersamtalen og de HR-strategiske prosesser som hører hjemme i sammenhengen på en helt ny måte. Effektive løsninger for Talent- og prestasjonsledelse støtter både planleggingen, gjennomføringen, oppfølgingen og evalueringen, og hever med det samtalen fra et tradisjonelt rituale til et strategisk verktøy. Delt og varig tilgang til informasjon Ny teknologi gjør det mulig å effektivt skape, revidere og dele informasjon, ikke bare for de umiddelbart involverte parter i medarbeidersamtalen, men for interessenter i hele organisasjonen. Personlige utviklingsmål forblir naturlig nok mellom leder og medarbeider, mens åpen tilgang til forretningsmessige mål og handlinger betyr nye muligheter for samarbeid, dokumentasjon, rapportering og analyse. Enkel adgang til informasjon gjør det også enklere for den enkelte medarbeider å forstå sammenhenger. Støtte for strukturerte prosesser Videre kan teknologien bære effektive og robuste arbeidsprosesser og bidrar derfor med logistiske og administrative gevinster. Teknologien støtter kvalitetssikring og stan dardisering og tilbyr en unik mulighet til ansvarliggjøring, oppfølging og oversikt over fremdrift. Organisasjonen kan umiddelbart og presist reagere på flaskehalser og utfordringer, og den enkelte får hjelp til å fokusere på avtalte mål i hverdagen. Brukervennlig presentasjon Ved å presentere bruker- og situasjonstilpassede grensesnitt kan ny teknologi sikre en bedre og mer effektiv brukeropplevelse, slik at hele prosessen rundt medarbeidersamtalen oppleves av den enkelte som relevant, enkel og ryddig. Side 5

6 Den nye medarbeidersamtalen Sisyfos var kongen som i legenden ble dømt av gudene til å rulle en kampestein opp et fjell i all evighet. Hver gang han nådde toppen ville steinen rulle ned igjen, og Sisofys måtte starte på nytt. Medarbeidersamtalen har for mange ledere fortonet seg som en Sisofysjobb. Med stadig nye vyer men med en prosess som er dømt til å mislykkes har man forsøkt, år etter år, å oppnå den nødvendige kontinuitet i Talentog prestasjonsledelsesprosessene gjennom medarbeidersamtalen, uten hell. Med ny teknologi for Talent- og prestasjonsledelse tar denne Sisofysjobb endelig slutt. Kontinuitetsdilemmaet er løst, og støtte for langsiktighet og fremdrift, muligheten til å bygge sten på sten, er en realitet. Med det åpnes dørene til en mengde nye muligheter. Forrige periodes arbeidsmål Forrige periodes utviklingsmål Kompetanseprofil Medarbeidersamtale Nye arbeidsmål Nye utviklingsmål Prestasjonsvurdering Kompetansevurdering Illustrasjon 2. I det ny teknologi effektivt understøtter planleggingen, gjennomføringen og oppfølgingen av medarbeidersamtalen blir den mer enn et hyggelig rituale. Arbeidsmål og prestasjonsledelse med strategisk forankring Det er støtten for målstyring muligheten til å oversette organisasjonens overordnede strategi til individuelle arbeidsmål som for alvor skiller den nye medarbeidersamtalen fra den tradisjonelle. Støtten for langsiktige prosesser gjør det mulig å oversette mål på divisjons- og avdelingsnivå til mål for den enkelte medarbeider. Disse målene, som kan relateres til både arbeids- og atferdsmål, kan så danne grunnlaget for meningsfull og robust prestasjonsvurdering. Med en rød tråd fra virksomhetens strategi til den enkelte medarbeiders arbeidsmål og prestasjonsvurdering vil medarbeidere oppleve bedret forståelse for egen rolle, økt motivasjon og klarere ledelse. Med den nye medarbeidersamtalen som knutepunkt for prosessene relatert til prestasjons ledelse vil man oppleve å bygge sten på sten både som medarbeider og leder. Den nye medarbeidersamtalen er en meka nisme som driver både organisasjon og medarbeider fremover mot stadig nye mål. Strategisk medarbeiderutvikling På samme måte understøtter den nye medarbeider samtalen effektivt prosessene relatert til individuelle utviklingsmål. Med forankring i bl.a. kompetansevurderinger og atferdsvurderinger har man et solid grunnlag for beslutninger relatert til personlig utvikling. Dette fører til at kompetansemålene blir av større verdi for både medarbeider og virksomhet. Dette, kombinert med støtten for langsiktighet og ansvarliggjøring, fører til at de forpliktelser som gjøres med tanke på kompetans eutvikling blir realisert. Mangelen på oppfølging av kompetansemål er den viktigste grunnen til misnøye med den tradisjonelle medarbeidersamtalen, og den gjensidige ansvarliggjøringen den nye medarbeidersamtalen tilbyr er derfor svært viktig. Side 6

7 Trivsel på alvor Bedre støtte for langsiktighet reduserer på ingen måte medarbeidersamtalens verdi som en mekanisme for dialog om trivsel i hverdagen. Det er relatert til de psykososiale oppgavene den tradisjonelle medarbeidersamtalen skinner og det er viktig å ivareta dette aspektet av samtalen. Med økt støtte for ansvarliggjøring vil medarbeidere oppleve at temaer de tar opp blir fulgt opp, slik at det ikke blir de samme temaene som dukker opp år etter år. En arena for organisasjonsutvikling I likhet med den tradisjonelle medarbeidersamtalen er også den nye medarbeidersamtalen en effektiv arena for operativ problemløsning. Med støtte for ansvarliggjøring og oppfølging vil medarbeidere også i denne sammenhengen oppleve at medarbeidersamtalen blir mer verdifull som et arbeidsverktøy, ikke minst i sammenheng med forpliktelser relatert til ressurstilgang, beslutninger og annen operativ støtte fra linjeleder. Med den nye medarbeidersamtalen har man også muligheten til å redusere fokuset på brannslukkingsarbeid og heller fokusere på langsiktig organisasjonsutviklingsarbeid. I denne sammenhengen er målstyring nøkkelen. Profesjonalisering med vidtrekkende konsekvenser Profesjonaliseringen av medarbeidersamtalen og prosesser som hører hjemme i denne sammenhengen har vidtrekkende konsekvenser. At både leder og medarbeider blir holdt ansvarlig for sine gjensidige forpliktelser danner grunnlaget for en styrking av den uformelle kontrakt som eksisterer mellom organisasjon og medarbeider. Mangelfull kommunikasjon av gjensidige forventninger og manglende oppfølging er en hovedårsak til redusert motivasjon og produktivitet. Med støtte for konkretisering og ansvarliggjøring relatert til de forpliktelser man blir enige om danner man et grunnlag for en positiv relasjon mellom leder og medarbeider, basert på gjensidig tillit og respekt som kun kan bygges med positive erfaringer over tid. Med langsiktighet og etterlevelse av for pliktelser som premiss i medarbeidersamtalen settes en positiv dominoeffekt i gang, med økt produktivitet, trivsel og lojalitet som resultat. Med mennesker som kunnskapsøkonomiens mest verdifulle ressurs, representerer den nye medarbeidersamtalen derfor en helt unik mulighet til å bygge en lønnsom og konkurransedyktig organisasjon. Side 7

8 Medarbeidersamtalen som bærebjelke Det som virkelig kan gjøre medarbeidersamtalen unik er måten den knytter de sentrale HR-strategiske prosesser sammen i en helhetlig, meningsfull sammenheng hvor tidligere løsrevne prosesser knyttes sammen og settes i system. En rekke HR-strategiske prosesser som tidligere har hatt svak eller manglende forankring i organisasjonens drift og strategi vinner ny og større relevans og viktighet i det de kan forankres operativt i medarbeidersamtalen. 360 feedback Medarbeidersamtale Forretningsstrategi Medarbeiderundersøkelse Kompetansekartlegging Illustrasjon 3. Medarbeidersamtalen er et naturlig knutepunkt for HR-strategiske pro sesser, og med robust støtte for planlegging, gjennomføring,oppfølging og evaluering finner den i økende grad sin plass som en bærebjelke innen Talentog prestasjonsledelse Lønn og bonus Talentutvikling Etterfølgerplanlegging En hensiktsmessig arena for bruk av HR-data Årlig investeres store beløp i kart legging av medarbeidere og organisasjoner. Medarbeidersamtalen er aldri bedre enn det faktagrunnlaget man har å basere den på, og den er derfor en arena hvor det er hensiktsmessig å ta i bruk disse dataene. 360-graders feedback Medarbeidersamtalen er en ideell mulighet til å diskutere funn fra 360 feedback. Her kan funnene settes i sammenheng med prestasjoner og man kan oversette funn til konkrete utviklingstiltak. Medarbeiderundersøkelser På samme måte kan data fra medarbeiderundersøkelser danne et godt grunnlag for mål rettede tiltak Kompetansekartlegging Virksomheter som investerer i kompetansekartlegging vil som regel benytte medarbeidersamtalen som arena for å identifisere kompetansegap og enes om egnede utviklingstiltak fremover. Resultatene av disse kartleggingsprosessene har tradisjonelt ikke vært tilgjengelig i medarbeidersamtalen. Dette har i høy grad svekket effekten av disse i utgangspunktet svært nyttige dataene. Den nye medarbeidersamtalen er arena for handling, hvor de muligheter og utfordringer kartleggingsprosessene avdekker effektivt kan tas tak i. Grunnlag for gode beslutninger Medarbeiderens fremtid er ofte avhengig av de beslutninger som blir tatt i og etter medarbeidersamtalen. Samtalen er svært ofte utslagsgivende for kompensasjon, karriere- Side 8

9 og utviklingsmuligheter. Det er derfor viktig at de data som blir diskutert er pålitelige og at evalueringer som gjøres er mest mulig objektive. Den nye medarbeidersamtalen sikrer et robust grunnlag for bedre beslutninger innen følgende områder: Kompensasjon Lite er mer frustrende for en ansatt enn å oppleve uklarhet rundt prestasjonsvurderingen. Med støtte for langsiktige og strategisk forankrede prestasjons vurderinger vil ansatte både på kort sikt og over tid oppleve klare forventninger, slik at de med høy motivasjon kan arbeide for å nå sine arbeids- og utviklingsmål. Talentutvikling Det er ofte i medarbeidersamtalen, med forankring i prestasjons- og kompetansevurdering, at en medarbeiders kandidatur for talentutviklingsprogrammer avgjøres. Den nye medarbeidersamtalen, som fra år til år danner et helhetlig og pålitelig inntrykk av hver enkelt medarbeider, gir et godt beslutningsgrunnlag. Etterfølgerplanlegging Som med utvelgelse til talentprogrammer er de valg som gjøres relatert til karrieremuligheter av stor viktighet både for medarbeiderne og virksomheten. Virksomheter med prosesser for etterfølgerplanlegging vil oppleve at den nye medarbeidersamtalen representerer et solid grunnlag for nominering av etterfølgere. For medarbeidere vil det være svært positivt å oppleve at disse viktige beslutningene tas med basis i en gjennomtenkt prestasjons- og kompetansevurdering, basert på robuste data. Over tid vil organisasjonen dra fordel av at medarbeidere forventer og opplever en nær sammenheng mellom prestasjon og belønning som ren bonus eller som karriere- eller utviklingsmuligheter. Tabell 1. Den tradisjonelle og den nye medarbeidersamtale, to vidt forskjellige prosesser Den tradisjonelle medarbeidersamtalen Den nye medarbeidersamtalen Historisk forankring (f.eks. prestasjonsvurdering som tar utgangspunkt i forrige periodes arbeids- og utviklingsmål) Strategisk forankring (f.eks. arbeidsmålog utviklingsmål forankret i forretningsstrategi) Bruk av data fra andre prosesser (f.eks. 360-graders feedback, medarbeiderundersøkelser, kompetansekartlegging) Overføring av data til andre prosesser (f.eks som grunnlag for kompensasjonsbeslutninger og utvelgelsesprosesser) Bruk av moderne IT-løsninger Side 9

10 Fra drøm til realitet Med langsiktighet og strategisk forankring som premiss blir den nye medarbeidersamtalen et naturlig valg til rollen som et operativt knutepunkt for HR-strategiske prosesser. I det man ser organisasjonen og de sentrale prosesser relatert til Talent- og prestasjonsledelse i en større sammenheng blir det åpenbart at medarbeidersamtalen er en svært effektiv bærer av prosessene. Helhetlig og strategisk forankret Talent- og prestasjonsledelse, med medarbeidersamtalen som bærebjelke, er med det ikke lenger en fjern drøm, men en høyst gjennomførbar realitet. Betydningen av Talent- og prestasjonsledelse blir stadig høyere, og de fleste virksomheter må vurdere hvilken rolle medarbeidersamtalen skal spille. Vår konklusjon er enkel medarbeidersamtalen er det naturlige utgangspunkt for operasjonalisering av strategisk HR. Den er et unikt knutepunkt som ulikt noe annet instrument støtter en strategisk, helhetlig og forståelig tankegang Gevinster for hele organisasjonen Toppleder Målene henger sammen fra topp til bunn Bygger prestasjonskultur i praksis Linjeleder Resultatoppnåelse gjennom andre Løpende oversikt over mål og fremdrift Strukturert utvikling av medarbeidere Fokuserte og motiverte medarbeidere HR-leder HR-prosesser knyttes til forretningsstrategi Oversikt og datagrunnlag for å følge fremdrift, gjøre analyser og drive organisasjonsutvikling Medarbeider Klare forventninger og tydelig lederskap Ivaretakelse av personlig utviklingsbehov Rettferdige prestasjonsvurderinger Synliggjøring av innsats og prestasjoner Tabell 2. Gevinster relatert til Talent-og prestasjonsledelse Referanser CatalystOne spørreundersøkelse, Status for medarbeidersamtalen i Norge, 2005 CONFEX spørreundersøkelse, 2007 Mikkelsen, Einersen og Skogstad, Den dyktige medarbeider, 2005 Human Capital Institute, Performance & Talent Management Trend Survey, 2007 Side 10

11 Kontinuitet og effektivitet med CatalystOne TM Medarbeidersamtalen har alltid vært et naturlig utgangspunkt for Talent- og prestasjons ledelse men det viser seg at det er helt nødvendig å ta i bruk ny teknologi for å sikre den nødvendige kontinuitet. Med støtte for langsiktighet og effektivisering av arbeidsprosesser er det med CatalystOneTM mulig for virksomheter å realisere Talent- og prestasjonsledelse med medarbeidersamtalen som bærebjelke. En enkel og helhetlig programvaresuite CatalystOneTM tilbyr all den funksjonalitet du trenger for å implementere helhetlig og hensikts messig støtte for Talent- og prestasjonsledelse men du trenger ikke ta alt i bruk på en gang. Løsningene i CatalystOne-suiten er raske å implementere, lette å lære og tiltalende å bruke og fungerer godt i samspill med eksisterende personalsystemer. Veien til virkningsfull Talent- og prestasjons ledelse er kortere med CatalystOneTM. Målstyring 360-graders feedback Kompetanse- og karriereutvikling Medarbeidersamtale Prestasjonsledelse Etterfølgerplanlegging Talentutvikling Kompetansekartlegging (CV) Om CatalystOne Solutions CatalystOne Solutions tilbyr en helhetlig og brukervennlig programvaresuite innen om rådet Talent- og Prestasjonsledelse. Basert på mer enn 10 års erfaring og beste praksis hjelper vi våre kunder å skape fremragende resultater gjennom systematisk utvikling av medarbeidernes talent og potensiale. I tett samarbeid med våre kunder gjør vi vårt ytterste for å imøtekomme deres forventninger, og kundenes behov og innspill er en viktig drivkraft i vår produktutvikling. Våre løsninger brukes i Norge, Europa, USA og Asia av bl.a. Aftenposten, Aker Solutions Subsea, Grameenphone, Norconsult, Nordea, Rieber & Søn og Wallenius Wilhelmsen Logistics. Side 11

Medarbeidersamtaleprosessen satt i system

Medarbeidersamtaleprosessen satt i system Gevinstanalyse Medarbeidersamtaleprosessen satt i system En systematisk tilnærming støttet av nye IT-verktøy gjør det mulig å sette medarbeidersamtalen i system og gjøre den til bærebjelken innen Talent-

Detaljer

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2 September 015 Bakgrunn Talentbarometeret ble gjennomført i Norge for første gang i perioden mars-mai 015 Spørsmål om om mangfold er inkludert Sluttresultatet er basert på 170 svar fra HR og toppledelse

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Hvordan lage et beslutningsunderlag

Hvordan lage et beslutningsunderlag Hvordan lage et beslutningsunderlag Eksempel: IT-støttet prosess for medarbeidersamtaler Performance Management Utfordringen HVORDAN SELGE EN IDÉ Fra feriedrømmer til handling del I Fra feriedrømmer til

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALEN. En gylden mulighet til styring av prestasjon og utvikling. Last updated: 08.01.2008. www.catalystone.no

MEDARBEIDERSAMTALEN. En gylden mulighet til styring av prestasjon og utvikling. Last updated: 08.01.2008. www.catalystone.no MEDARBEIDERSAMTALEN En gylden mulighet til styring av prestasjon og utvikling User Manual for the Web Based Tool www.catalystone.no Last updated: 08.01.2008 Innholdsfortegnelse 1.0 MEDARBEIDERSAMTALEN

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler 1. Hensikt En medarbeidersamtale har fire hensikter: 1. Å ha en konstruktiv dialog om arbeid og arbeidsutførelse både for medarbeider og leder 2. Å bedre kontakt og mulighet for tilbakemelding mellom medarbeider

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer

Strategisk kompetansestyring

Strategisk kompetansestyring Strategisk kompetansestyring Fosnavågkonferansen 13. juni 2013 Agenda Introduksjon Hvorfor investere i HR? Strategisk kompetansestyring Avslutning Innledning Mediebildet de siste årene Side 4 Ser vi konturene

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Velkommen. Prestasjonsledelse i kunnskapsbedrifter - Utviklingssamtalen

Velkommen. Prestasjonsledelse i kunnskapsbedrifter - Utviklingssamtalen Velkommen Prestasjonsledelse i kunnskapsbedrifter - Utviklingssamtalen Presentatører Bernhard Rikardsen: Sjefskonsulent i Sariba innen lederrådgivning Konserndirektør i SAS frem til 2007. Bjørn Bakken

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Talent Management. Bergen Næringsråd Grete Skeie HR Norge

Talent Management. Bergen Næringsråd Grete Skeie HR Norge Talent Management Bergen Næringsråd Grete Skeie HR Norge Hvem er jeg Cand. polit og bedriftsøkonom Har jobbet i skjæringspunktet strategi og utvikling i 30 år Erfaring fra Handelshøyskolen BI NSB Ericsson

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17.

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17. OU seminar for FBF Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger Jon Fredrik Alfsen 17. November 2010 Noen perspektiver på endring Identitet og image Fra ansettelsestrygghet

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011 Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

VERDIER OG ETIKK I CRAMO

VERDIER OG ETIKK I CRAMO VERDIER OG ETIKK I CRAMO Kjære kollega og samarbeidspartnere, I Cramo er det gjennomført et omfattende arbeid for å utarbeide og implementere visjon, strategi og de verdier som skal prege konsernet. Disse

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF Nasjonalt topplederprogram Finn Arve Åsbu Haugesund 22.april 2010 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

Medarbeidersamtale i ledelse

Medarbeidersamtale i ledelse Medarbeidersamtale i ledelse Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med samtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 3 3.5 Utviklingsmål

Detaljer

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må

Detaljer

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4 Innhold 1. Oppsummering 2 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3 4. Forankring og samarbeid 4 5. STRATEGI FOR KOMPETANSEHJULET 2012-2016 4 5.1

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

Medarbeidersamtale et verktøy for godt samarbeidsklima, økt motivasjon og måloppnåelse.

Medarbeidersamtale et verktøy for godt samarbeidsklima, økt motivasjon og måloppnåelse. Medarbeidersamtale et verktøy for godt samarbeidsklima, økt motivasjon og måloppnåelse. En menighet er på mange måter en spesiell arbeidsplass, ikke minst fordi vi her opererer i skjæringspunktet mellom

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger

En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger Lønnsdag 2010 En helhetlig lønnspolitikk -med lokale tilpasninger Personaldirektør Bente Nordlie LØNNSDAG 2010 1 Innhold: LØNNSSYSTEMET I AKERSHUS ENERGI; - Historikk - Behovet for endringer - Prosess/Fallgruver

Detaljer

Bedriftssupport Bergen Fokus på utvikling og muligheter. Medarbeidersamtalen. Gull verd både for leder og medarbeider. www.bsbergen.

Bedriftssupport Bergen Fokus på utvikling og muligheter. Medarbeidersamtalen. Gull verd både for leder og medarbeider. www.bsbergen. Medarbeidersamtalen Gull verd både for leder og medarbeider Bedriftssupport Bergen in a nutshell BEDRIFTSSUPPORT BERGEN Bedriftsutvikling Kvalitetsstyring HMS Organisasjonsutvikling Internanalyser Måling

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

PROMARK WORKFORCE MANAGEMENT ProPortal

PROMARK WORKFORCE MANAGEMENT ProPortal er den enkle, webbaserte inngangsvinkelen til ProMark både når det dreier seg om registrering av egen tid og oppgaver, informasjon og utføring av konkrete arbeidsoppgaver. kjører i en nettleser og kan

Detaljer

Min medarbeidersamtale Forslag til åpne spørsmål for å skape refleksjon hos medarbeideren. Disse kan brukes på svaralternativer til alle spørsmål.

Min medarbeidersamtale Forslag til åpne spørsmål for å skape refleksjon hos medarbeideren. Disse kan brukes på svaralternativer til alle spørsmål. Veileder for Medarbeidsamtaler. Forberedelse: Hva gjør vi? Både medarbeider og leder må inn i Dossier å oppdatere seg på forrige medarbeidersamtale og utviklingsplanen. Sørg for at Dossier er oppdatert.

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto

Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder. Kristiansand 23.11.2012. Roar Eilertsen De Facto Utvikling av medbestemmelse i offentlig sektor Avtaleverket blir det respektert? Tillitsvalgtkurs i Utdanningsforbundet Aust-Agder Kristiansand 23.11.2012 Roar Eilertsen De Facto Den norske modellen Den

Detaljer

Hvordan møte fremtiden? Medarbeidersamtalen en del av skolens strategiske utvikling. reidar.hillesund@craftinghouse.no

Hvordan møte fremtiden? Medarbeidersamtalen en del av skolens strategiske utvikling. reidar.hillesund@craftinghouse.no Hvordan møte fremtiden? Medarbeidersamtalen en del av skolens strategiske utvikling McGregorsteori X og teori Y X-teorien hard tilnærming Lederatferd: Tvang, stram kontroll, trusler og straff. Resultat

Detaljer

Lokal lønnspolitikk. Ut fra HTA kap. 3.2, utledes en lokal lønnspolitikk med tilhørende bruk av kriterier.

Lokal lønnspolitikk. Ut fra HTA kap. 3.2, utledes en lokal lønnspolitikk med tilhørende bruk av kriterier. Lokal lønnspolitikk Bakgrunn; Lønnspolitikken er en del av Etnedal kommunes samlede arbeidsgiver- og personalpolitikk. Hovedtariffavtalen i kommunal sektor ligger til grunn for all lønnsfastsettelse i

Detaljer

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole 1 Hvem omfattes av avtalen Avtalen om seniorpolitiske tiltak omfatter alle høgskolens arbeidstakere fra og med fylte 60 til 70 år. 2 Formål Det er enighet om å

Detaljer

- men en verden av muligheter

- men en verden av muligheter En enkel løsning - men en verden av muligheter Da Telenor i Norge i 2011 vurderte løsninger som kunne bidra til enklere rekruttering falt valget på WebCruiter. Vi ønsket en løsning som skulle sikre enklere

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere

Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere Utvikling av et lønnssystem for ledere og funksjonærer v/personalsjef Karl Reite 2 Norge rundt med Nortura! Nøkkeltall 2009 Ca. 17 milliarder kroner i

Detaljer

Hvordan lykkes med arbeidsmiljøundersøkelser? og unngå å mislykkes.

Hvordan lykkes med arbeidsmiljøundersøkelser? og unngå å mislykkes. Hvordan lykkes med arbeidsmiljøundersøkelser? og unngå å mislykkes. Presentasjon for Abelia 3. feb. 2011 Lasse Lund, IFE Pål Eriksen, Nofima Ingeborg Lund, SINTEF Hva kan arbeidsmiljøundersøkelser gi for

Detaljer

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon HRM Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon Hva er HRM? Human Resource Management Forvaltning av menneskelige ressurser. Dreier seg om: Menneskelig

Detaljer

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder -

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder - Introduksjon til boken Endringsledelse. Bli en bærekraftig endringsleder Om forfatter og boken Randi Næss har lang erfaring som leder i store nasjonale, nordiske og internasjonale selskaper. Randi har

Detaljer

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år"

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år" Helse Sør- Øst - bærekraftig utvikling i tråd med oppdraget Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst RHF ble etablert 1. juni 2007

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

Lønn som attraksjon i nedgangstider

Lønn som attraksjon i nedgangstider Lønn som attraksjon i nedgangstider Lønnsdag 4. desember 2008 Iver Bragelien Norges handelshøyskole -1- Lønn: To dominerende trender 1. Større lønns- forskjeller Norge 2. Mer bruk av variabel lønn Verden

Detaljer

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune Referanse: 13/5309 Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune «VERDISKAPENDE, INNOVATIVE OG BÆREKRAFTIGE ANSKAFFELSER» Målgruppen for dette dokument er politikere, ledere og personer som jobber med anskaffelser

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

Fra personal til HR Hva betyr det for DMF? 17. Februar 2011

Fra personal til HR Hva betyr det for DMF? 17. Februar 2011 Fra personal til HR Hva betyr det for DMF? 17. Februar 2011 Fra personal til HR Program Fra personal til HR ved NTNU Fra personal til HR ved DMF Forankring av HR i fakultetet Forankring av HR i personalseksjonen

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Medarbeidersamtaler ved Høgskolen i Molde

Medarbeidersamtaler ved Høgskolen i Molde Medarbeidersamtaler ved Høgskolen i Molde Medarbeidersamtalen (jf Statens Personalhåndbok 1 ) Arbeidsgiveransvaret ivaretas gjennom daglig utøvelse av lederfunksjonen. Systematiske, fortrolige medarbeidersamtaler

Detaljer

Trivsel og arbeidsoppgaver Sentral ledelse og adm

Trivsel og arbeidsoppgaver Sentral ledelse og adm Trivsel og arbeidsoppgaver Sentral ledelse og adm For hvert utsagn, velg svaralternativet som best beskriver din situasjon. - Helt uenig - Uenig - Verken/eller - Enig - Helt enig 6 7 8 9 0. Jeg blir motivert

Detaljer

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic

Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Kompetansekartlegging i Telenor Nordic Hvorfor og hvordan? Toril Lindstad, Telenor Nordic, HR Utvikling Strategiske utfordringer Utvidelse Insourcing Generasjonsskifte Ledelsesmessige utfordringer? Teknologiskift

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Innledning En medarbeidersamtale er en regelmessig, organisert form for samtale mellom medarbeider og nærmeste overordnede, der en samtaler om arbeidsoppgaver,

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Trivsel og arbeidsoppgaver AB

Trivsel og arbeidsoppgaver AB Trivsel og arbeidsoppgaver For hvert utsagn, velg beskriver din situasjon. - Helt uenig - Uenig - Verken/eller - Enig - Helt enig 6 7 8 9 0. Jeg blir motivert av selve jobben. Jeg opplever at jeg får brukt

Detaljer

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder?

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Hvem er eiendomsbransjen og hva ønsker vi å fortelle Gammel virksomhet, tung næring, ung historikk Virkeliggjør idéer Skaper, former og forvalter kulturhistorie

Detaljer

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater 4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater Revisjon: 01-2014 1 Hovedlinjer i modellen Krav og ressurser påvirker hverandre både positivt og negativt Høye krav og lite ressurser kan gi

Detaljer

Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Kontakt informasjon tlf: 40 00 58 96 sensus@sensus.no www.sensus.no

Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Kontakt informasjon tlf: 40 00 58 96 sensus@sensus.no www.sensus.no Hvordan gjennomføre et tilbakemeldingsmøte i egen enhet? Hensikt med å bruke en medarbeiderundersøkelse? Tilføre ledere og medarbeidere kompetanse på det å forstå faktorer i arbeidet som bidrar til trivsel,

Detaljer

BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE

BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE Læringsarena for forretnings- og utviklingsorientert HR Foto: Heidi Widerøe sfortegnelse: 1 Hvorfor velge dette programmet? 2 Organisering av programmet

Detaljer

Medarbeiderskap, innhold og føringer.

Medarbeiderskap, innhold og føringer. Medarbeiderskap, innhold og føringer. Regional Ledersamling, Tromsø, 25.26.02.10 Åshild J. Nordnes HN RHF Hva er medarbeiderskap? Hva har medarbeiderskap med verdibasert hverdag å gjøre? Verdibasert ledelse

Detaljer

16.4. Medarbeiderperspektivet

16.4. Medarbeiderperspektivet 16.4. Medarbeiderperspektivet Bystyret har det øverste arbeidsgiveransvaret for kommunens vel 3000 medarbeidere. Bystyret ønsker at arbeidet med en helhetlig arbeidsgiverstrategi samsvarer med kommunens

Detaljer

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

Arbeidsgiver politikk

Arbeidsgiver politikk Fylkeshuset, Svend Foynsgt. 9, 3126 Tønsberg Telefon: 33 34 40 00 - Telefaks: 33 31 59 05 E-post: firmapost@.no Arbeidsgiver politikk i Vestfold fylkeskommune Besøk vår hjemmeside www..no ledelse:verdier:holdninger:utfordringer

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Side 1 BARNEHAGENS VISJON I vår barnehage skal - barna møtes med omsorg og anerkjennelse - å se og bli sett -selv om jeg ikke

Detaljer

Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF

Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF 1 Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF Innledning I Styresak 19/07 ble NTNUs personalpolitikk vedtatt og som en oppfølging og implementering av denne ble HR-prosjektet Fra personal til HR

Detaljer

Rekrutteringsstrategi og personalpolitikk

Rekrutteringsstrategi og personalpolitikk SAB møte 08.09.15 Rekrutteringsstrategi og personalpolitikk v/personaldirektør Irene Sandlie Disposisjon Status for UiOs arbeidet med rekrutteringsstrategi Hva har UiO av personalpolitiske føringer og

Detaljer

HR/HMS Agdering 2009. HR Funksjonen sett fra topplederstolen

HR/HMS Agdering 2009. HR Funksjonen sett fra topplederstolen HR/HMS Agdering 2009 HR Funksjonen sett fra topplederstolen Visjonen og verdiene Agder Energi - en ledende norsk aktør innen klimavennlige energiløsninger Verdiene: Troverdighet Nærhet Handlekraft Nyskaping

Detaljer

Hva kjennetegner et helhetlig og godt system for styrket ledelse?

Hva kjennetegner et helhetlig og godt system for styrket ledelse? Hva kjennetegner et helhetlig og godt system for styrket ledelse? Ledelsesutvikling i Gjensidige Nasjonal ledelsesutvikling for spesialisthelsetjenesten 9.desember 2013. Mårten Skjøstad Direktør kompetanse-

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 Arkivreferanse: 201301919 Plandokument Strategiplan Versjon: 1.0 Ansvarlig: Adm. dir. Erstatter: Strategiplan 2014-2018 Gyldig fra: 12.06.14 Utarbeides av: Ledergruppen

Detaljer

Vi satser på kompetanse!

Vi satser på kompetanse! HR-STRATEGI 2014-2017 Vi satser på kompetanse! Departementets omgivelser og oppgaver er kontinuerlig i utvikling. Dette stiller krav til utviklingen av mennesker og organisasjon. Vår kompetanse er departementets

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling

Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Norsk Eiendom - ansvarlig steds- og byutvikling Strategiske mål BRANSJEMÅL Norsk Eiendom skal arbeide for at eiendomsbransjen blir mer synlig og oppfattes som kunnskapsbasert og seriøs ORGANISASJONSMÅL

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer